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榮耀標識哪一款應用才是企業數字化的“重要節點”？
編輯導語：城市有自己的一個主干道，而企業也同樣如此，有著自己的主要節點，規范著企業朝著明確的方向努力。那么，企業數字化的主干道中是否也有著一個“重要節點”？本文闡述企業數字化中存在的“重要節點”，一起來看看。
每一座城市都會有一個主干道，它往往在城市的軸線上，貫穿整座城市，連接各種分區的交通干道，是城市道路網絡的核心骨架。
同樣道理，企業上線的數百款應用系統就像是數字化轉型的千百條道路，看似縱橫交錯、雜亂文章，其實它們的發展也遵循某個“主干道”的軌跡，或向前延伸、或四周發散、或相互交融，從而讓所有系統無縫對接以滿足數字化流程，甚至在無形中構建著一個互聯互通的商業協同網絡。
顯然，企業若能清晰地發現這個“主干道”，或許在面對眼花繚亂的應用時就會從容許多。但是想要明確地找到這個“主干道”，首先要發現某款重要的應用系統。筆者認為，城市的主干道都會以某個重要地點為聯系，企業數字化的“主干道”上也一定存在某個“重要節點”。
一、有哪些“主干道”？
我們認為，選擇“重要節點”之前我們要先摸清楚企業服務全范疇的領域劃分，然后再根據不同領域的不同業務鏈條分析。
首先，我們按照企業面向內部和外部的系統分為外部管理“主干道”和內部管理“主干道”。
外部“主干道”又可以分為O2C（從訂單到現金）和S2P（從尋源到支付）兩個鏈條，由于他們的協同對象分別是下游客戶、經銷商和上游供應商，故此筆者認為以客戶管理系統為中心，或者以供應商管理系統為切入點，是企業建設外部“主干道”的兩個重要路徑。
前者的代表有Salesforce、HubSport等圍繞客戶管理的生態平臺，后者的代表有Basware、Coupa、ivalua等圍繞供應商或支出管理的數字化采購平臺。
內部“主干道”雖然沒有外部交易類軟件那么明顯劃分，但是也可以根據管理的對象，分為以“物”為引線的財務系統為核心，或者以“人”為引線的人事系統為核心。
前者的典型案例就是SAP、Oracle，從物的原料采購、生產、倉儲、物流，直到銷售和分銷，形成了一個完整的內部主干道；后者的案例有企業微信、釘釘等，以人才為中心的辦公管理系統（OA），再或者是像北森這樣的HR SaaS服務商，他們無一不是瞄準企業應用生態體系的。
無論是外部“主干道”還是內部“主干道”，他們的最終形態一定是一體化的平臺，所以通過商業平臺的搭建路徑也是一個重要的“主干道”。不過根據國內的情況來看，平臺的“主干道”也有兩個主要形式：要么集成N個廠商的多品牌產品，要么由企業自定義的自主搭建。很明顯，大型企業都會選擇后者（關于商業平臺的深入討論，請靜候下一篇文章更新）。
二、誰才是“重要節點”？
從上圖的內外“主干道”對應的四個完整業務鏈條來看，外部“主干道”更偏向企業數字化打造，提倡的是系統的無縫銜接、數據的連貫性和各參與方的協同性，比如O2C要與客戶或者經銷商協同、S2P要與供應商協同，所以它的“斷點”常常表現在各方的鏈接協同方面。
而內部“主干道”則重點體現在企業信息化建設，強調的是企業資源的優化和重組，所以上ERP系統一般都會沿著財務系統的“起點”，按照財務的管理規范和制度規章向四周擴展。
值得一提的是，ERP系統之所以會沿著財務系統延伸，也與歷史的發展有關系。無論是歐洲的SAP還是美洲的Oracle，它們誕生之初都是以財務軟件為核心。其實包括后來我國第一個ERP廠商，做的第一款應用也是財務軟件?；谶@樣的歷史背景，也說明了財務系統是企業經營的基礎設施，往往決定著其他系統的價值作用。
所以，無論是外部“主干道”的鏈接協同，還是內部“主干道”的財務管理，它們的共同難點、最佳切入點，以及交匯點，都指向了兼備內外對賬和供應鏈協同的“對賬結算系統”。
對外部“主干道”來說，“對賬結算系統”不僅能通過協同對賬鏈接N方參與者，而且它打破了票據不標準、接口不統一和跨云服務的壁壘，不管是對下游的客戶還是對上游的供應商，都有效地解決了最復雜的供應鏈業務和最繁重的數字化任務。在此基礎上向上或向下延伸，都會事半功倍。
對內部“主干道”來說，“對賬結算系統”也體現在兩個不同業務方向的重要領域：應付和應收。對于前者來說，內部組織間的協同對賬是實現應付自動化的關鍵節點，它是實現訂單流、發票流和資金流“三流合一”的必然路徑；對后者來說，在實現業財集中管理的前提下，組織內外部的協同效率也是應收賬款管理保障企業現金流的必要條件。
故此，筆者認為“對賬結算系統”是最佳“重要節點”的選擇，它不僅能通過訂單或發票的協同性，輕易地打通內部組織和上下游企業的鏈接，而且它能有效解決每一個主干系統都有的“斷點”，由最后一公里的“付款”系統逐步向上延伸，按照主干系統不斷填充各種應用，真正成為企業數字化轉型的基礎設施建設。
三、它們的發展路徑怎樣？
結合上文的分析內容，筆者以“對賬結算系統”為核心，按照線性模型勾畫出了它如何影響企業歷史系統，如何順理成章地衍生到內外部系統“主干道”，以及如何構建最終的商業協同網絡形態的。
我們都知道，人在突破自我，打破第一層局限時的最大困難，往往都在“歸零”！因為歷史的成果一般都建立在過去的付出，但是歷史知識很可能是“偽哲學”，是與愿景相悖的認知。
企業也是如此，面對過去盲目上線的大量應用，沒有誰能夠做到全部推倒重來、大破大立！所以，“對賬結算系統”必須能夠無縫集成歷史系統和應用，應該視具體情況自定義地適配出解決方案。
另外，結算協同在x軸向前延伸時，也應該考慮到不同的運營模式、不同的行業痛點和功能需求，以及復雜多變的應用場景。比如通過系統的靈活性和擴展性，設計“發票合規”“對賬協同”“三流合一”三個從輕到重的功能模塊，以應對千行百業的企業需求。
其次，企業若錨定了“商業協同網絡”的未來畫像，繼而要打破y軸向上的一個個協同壁壘，它或是跨多方組織壁壘、或是跨ERP系統壁壘、或是跨云服務壁壘，若能通過創新技術打破這些壁壘，“對賬結算系統”更能發揮出得天獨厚的優勢。
更重要的是，“對賬結算系統”能有效地銜接企業外部的兩大系統：以客戶為中心的CRM系統和以供應商管理為主的SRM系統。即使是大型企業的集采模式下的電商平臺，結算協同也能自由地適配和自如地延伸。
本文由 @不見悲秋客 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
“城市有自己的一個主干道，而企業也同樣如此，有著自己的主要節點，規范著企業朝著明確的方向努力?！焙眯蜗蟮谋扔?/p>
無論是外部“主干道”的鏈接協同，還是內部“主干道”的財務管理，它們的共同難點、最佳切入點，以及交匯點，都指向了兼備內外對賬和供應鏈協同的“對賬結算系統”。
對賬結算系統”能有效地銜接企業外部的兩大系統：以客戶為中心的CRM系統和以供應商管理為主的SRM系統。即使是大型企業的集采模式下的電商平臺，結算協同也能自由地適配和自如地延伸。
有那么一丟丟的懵逼，企業數字化好像和文檔里面的內容有點不是很吻合
上線任一應用不都是在推進數字化嗎？
主干道和重要節點又從何談起？
只能說數字化推進最佳路徑的“主軸”，此主軸上的關鍵點、突破點我稱之為重要節點罷
幾個階段：流程線上化，企業信息化，企業數字化，企業數智化。這幾個階段應該是有主軸，數字化算一個關鍵節點，可能有標志性的事件，沒太懂數字化里面的主軸是什么，而且數字化本身就應該是重要節點。
我認為現階段企業實現的不過是信息化，所以需要一個主軸來打通各個歷史系統的數據，連接一切實現大協同，才能真正實現“觸發即結果”的數字化流程。至于數智化，就是吹牛了，數據還沒統一、還沒連貫、還沒安全可控，怎么智慧啊。
數字化是整合數據資產，讓業務數據沉淀，數智化是讓沉淀的業務數據反哺業務，不存在吹牛一說啊。
大協同是內部協同+外部協同或者說是業務生態協同，那對于一個企業來說，其實就是上下游的協同，目前這些的確還有很大的進步空間。沒必要一步到位，目前沉淀的數據反哺業務已經有很多的案例了啊，沒必要說一定要做好了數字化才能去做數智化
對賬結算系統對企業的歷史、現在、未來都很重要。要好好利用這款應用。
企業數字化中存在的“重要節點，有著自己的主要節點，一定要規范著企業明確地努力。