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編輯導語：國內的SaaS生態(tài)在近幾年來發(fā)生了較大變化，但是大多數(shù)SaaS企業(yè)仍然無法獲得長期盈利，這與國內市場環(huán)境、以及SaaS的商業(yè)邏輯有關。那么，影響SaaS盈利的因素有哪些？本篇文章里，作者就國內SaaS商業(yè)化的問題進行了總結，一起來看一下。

在SaaS領域創(chuàng)業(yè)多年，也認識了很多SaaS領域的經(jīng)營者朋友，交流時大多高頻的是：如何獲客、如何留存、如何做產品功能、如何提升產品價值等等，都是在產品上線后為了生存發(fā)展而努力的點點滴滴、反反復復，經(jīng)常是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)狀，整體缺乏一整套邏輯判斷模式。

善戰(zhàn)者，無赫赫之功。問題，應該在一開始有預判，甚至在出現(xiàn)前已經(jīng)避免，在實施的過程能夠抓住本質、快速反應。因此，我們今天就這些問題進行溝通交流。

一、國內SaaS產品的現(xiàn)狀、特點與問題

SaaS，是Software-as-a-Service的縮寫名稱，意思為軟件即服務，即通過網(wǎng)絡提供軟件服務。SaaS起源美國，出現(xiàn)了像Salesforce、Workday、Shopify、Snowflake、Intuit等一大批SaaS企業(yè)。

國內火熱的SaaS市場中，市場相比美國更早期，分為兩種類型：行業(yè)垂直型，如電商行業(yè)的有贊，房地產行業(yè)的明源云等；業(yè)務通用型，業(yè)務流程中對應的SaaS產品，比如CRM領域的銷售易，供應鏈領域的商越等。

同時，大型賽道已被占劇，能夠獲得高收入的或盈利的企業(yè)基本是這類；中型賽道被卡位，小型賽道的SaaS企業(yè)面臨著難以贏利的局面，出現(xiàn)的行業(yè)問題較多：產品價值不足（業(yè)務理解的深度）、沒有標準化業(yè)務、產品功能不足、客戶資源不足、每用戶平均收入（ARPU）太低、流失率太高/續(xù)費率太低、現(xiàn)金流不足、團隊/技術能力不足……

同時，國內環(huán)境的市場問題：

1. 付費習慣的差異。習慣過去傳統(tǒng)服務方式，特別是中國人口大國，相比美國，服務人員成本較低，人員的個性化服務效果較好。
2. 付費能力的差異。2018 年中國 GDP 占全球比例超 16.00%，但中國企業(yè)的 IT 支出占比僅為 4.20%，國內企業(yè)的付費能力和意愿明顯不足。
3. 市場環(huán)境的差異。相比美國面對的是全球市場，大型企業(yè)較多且商業(yè)化，中國購買力量中近半以上為政府和國企，更多意愿定制采購或整體服務購買。

所有的表層問題，都源于底層本質問題的外在表現(xiàn)。

如何獲客、如何留存、如何做產品功能、如何提升產品價值，這些是細節(jié)問題，是表層問題?；A是：底層邏輯下的商業(yè)可行性，才是本質問題。

SaaS是互聯(lián)網(wǎng)的一種業(yè)務模式，擁有資產租憑的經(jīng)濟特征，是通過對軟件的使用權進行出售，而非所有權，實現(xiàn)了傳統(tǒng)軟件服務短期“一次性買賣”向長期服務續(xù)費的轉變。特點是中小企業(yè)使用門檻低，大企業(yè)部署容易、迭代升級快。有經(jīng)濟原理是：通過規(guī)模經(jīng)濟提升軟件服務的邊際效益。

二、SaaS模式的盈虧公式和影響因素

一個SaaS細分市場，如果產品服務付費訂閱的客戶多高頻、訂閱數(shù)量多、續(xù)費率高，則企業(yè)收益能覆蓋并高于單位成本，產生利潤；反之，則企業(yè)收益不能覆蓋單位成本，出現(xiàn)虧損。

SaaS模式帶來的的要求：需要大量的產品功能開發(fā)或生態(tài)合作、因所有權的價格低所需的高續(xù)費或高額訂閱、大量業(yè)務的強標準化。前兩項是規(guī)模經(jīng)濟的前提，后一項是通過產品標準化聚合規(guī)?？蛻?，依然是規(guī)模經(jīng)濟的前提。

這個邏輯，SaaS底層邏輯。

因此，SaaS模式的可行性，取決于盈虧平衡公式，即：客戶生命周期價值>客戶生命周期成本。

轉化為可衡量的下級公式：

• 銷售收入（MMR）=SUM ：（付費訂閱數(shù)量×每用戶平均收入（ARPU））÷?年折現(xiàn)率
• 投入成本= 固定平均成本（技術開發(fā)+經(jīng)營成本）+變動成本（服務+獲?。?strong>×客戶數(shù)量（付費+免費）

把一級數(shù)據(jù)進一步細化拆解到二級數(shù)據(jù)，所是所有關鍵行為的量化指標：

• 銷售收入的數(shù)據(jù)指標：付費用戶數(shù)量（產品能夠覆蓋足夠有付費能力力的客戶-相比其他相似價值的產品服務-有足夠的客戶付費訂閱意愿-企業(yè)能夠觸達、銷售給客戶的數(shù)量和效率）、平均付費訂閱數(shù)，每用戶平均收入（ARPU），復購率/流失率、付費頻率、生命周期、折現(xiàn)率、凈推薦值（NPS）……
• 投入成本的數(shù)據(jù)指標：產品的固定開發(fā)成本、經(jīng)營的固定成本、客戶平均服務成本、客戶平均獲取成本（CAC）

在盈虧平衡公式中提煉三個核心衡量指標：

1. 盈虧平衡產量：衡量市場規(guī)模、銷售結果的參數(shù)；
2. 盈虧平衡價格：衡量市場競爭力、定價策略、客戶價值的程度；
3. 盈虧平衡單位變動成本：衡量企業(yè)內部規(guī)模經(jīng)濟的邊界。

從市場和經(jīng)營的角度，可以分為衡量指標。外部市場指標在兩類目標市場的應用分析。

中小企業(yè)市場的優(yōu)勢在于產品容易滿足、容易獲取、前期產品開發(fā)成本低等，不足在于生命周期價值（LTV）低、每用戶平均收入（ARPU）小、生命周期（LT）短、流失率高等。因此，以中小企業(yè)的為客戶目標的SAAS模式的模式成立的條件：訂閱付費高頻、服務成本低或沒有（需求同質化）、獲取成本低、擁有廣闊的潛在付費客戶（中小型）。這種目標模式通常在應用在會計、財務、知識產權、電商等小B和快消領域，這類市場領域的典型特點：產品高度同質化，大客小客需求相近、產品開發(fā)投入?。猾@客成本低/周期短；用戶付費高頻；市場有相對規(guī)?？臻g。

大客戶企業(yè)市場的優(yōu)勢在于生命周期價值（LTV）高、每用戶平均收入（ARPU）高、生命周期（LT）長、續(xù)費率高（遷移成本高）等，付費習慣、付費能力和付費意愿都全面優(yōu)于中小型企業(yè)。要求上，在于前期需要較多的功能支持，后期需要較大的銷售成本、后續(xù)服務成本、培訓成本。因此，以大企業(yè)為目標需要較大的資本支持、較高的技術能力、較強的獲客能力和服務能力。這種目標模式通常在應用在通用型和垂直型的大型賽道中，先占大客，再順勢而下，獲小客。

擁有較多大額訂閱的市場，還有一種操作模式是：先獲小客，逐步加大品牌銷售和產品開發(fā)，完成小客到大客的覆蓋，獲得用戶數(shù)量和每用戶平均收入（ARPU）的雙重提升。內部操作的邏輯是：需要發(fā)現(xiàn)小客與大客的同頻共質，核心能力逐級提升或核心能力能夠順利轉變。可以參考Salesforce的CRM領域的操作路徑。

從內部企業(yè)的角度，衡量指標能夠衡量企業(yè)內部產品能力、銷售能力、服務能力以及模式的有效性。

內部的，是可控的；外部的，是難以控制的，受內部因素某種程度影響。

項目立項之前，必須對外部因素有一個準確的判斷：一個針對特定產品和商業(yè)的有效市場。外部是不可控的，常常緩慢改變，少數(shù)快速變化。外部因素是一個根本的基本盤。

在確定外部因素可行的基本情況下，內部因素是企業(yè)重要的抓手，在企業(yè)決策中和產品開發(fā)中，應該把重要的資源投入到內部可控因素中，特別是長期的、確定性的、產生價值性和能力性的內部因素，以此來驅動、影響不可控、不確定的外部因素，有效形成商業(yè)經(jīng)營的結果。

從影響要素分類的角度，可以劃分為市場、產品、商業(yè)三類，同時考慮當前影響程度及判斷未來趨勢的影響。

市場影響因素：

1. 基于產品方案，有足夠的潛在目標市場。比如，有贊、微盟處于私域流量豐富的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，電商又極具商業(yè)價值，這是典型的通用型大賽道。
2. 隨著目標市場發(fā)生變化，客戶群體規(guī)模和競爭對手也發(fā)生變化。
3. 基于銷售模式和銷售效率，能夠獲得足夠的客戶。

產品影響因素：

1. 基于目標市場的產品方案能夠有效標準化。
2. 同比傳統(tǒng)方案，新的產品服務方案（技術+產品+服務）具有有效的場景化、易實現(xiàn)性、完整性。
3. 同比傳統(tǒng)方案，有效標準化的產品具有價值性、可用性、效率性。效率比較方面：整體的模式效率、技術上、經(jīng)濟原則上。在技術上SAAS領域通常包括：多用戶存儲結構、需求共性提取能力、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡服務生態(tài)、數(shù)據(jù)加密和安全管理等。
4. 同比傳統(tǒng)方案，逐步標準化的服務能夠具體價值導向/按需服務和成本控制。
5. 基于產品方案對比傳統(tǒng)方案的更高價值，企業(yè)的生產模式和增長動能擁有足夠的先進性或優(yōu)勢。商業(yè)影響因素：
   1. 基于市場當前格局與未來的可能趨勢，對當前市場目標和產品方案進行的假設。
   2. 基于市場目標和產品方案，能夠有足夠的資金投入與人才建設。

實際應用場景中，有兩種情況，產品上線之前和產品上線之后。前者的作用是進行一盤棋的設定和規(guī)劃，提前規(guī)避或預判核心問題和關鍵風險；后者則是發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題和關鍵成功要素，重點解決核心問題。

兩種場景都需要整體設定平衡公式和審視影響因素，操作路徑：

1. 通盤考慮所有能考慮的影響因素，并量化為指標；
2. 參考盈虧主公式，細化細分領域的詳細公式；
3. 依據(jù)公式確認企業(yè)需要關注的重要因素，并確認影響程度；
4. 制訂企業(yè)經(jīng)營與產品開發(fā)的所有行為、關鍵要素及帶來的效率，并以此確定和發(fā)展資源模式；
5. 設定數(shù)據(jù)指標體系及核心指標，產品上線驗證、迭代、優(yōu)化計算公式和各影響要素。

上線之前需要的調研和分析工作：

1. 基于假設產品方案確認潛在客戶群、目標客戶群及相應規(guī)模；
2. 調研行業(yè)競品或其他相關產品技術方案，假設確認對應客戶的產品技術方案及其固定開發(fā)成本；
3. 調研行業(yè)競品或其他相關服務體系，假設確認對應客戶的服務模式、服務效率及及其服務變動成本；
4. 調研行業(yè)競爭或其他相關銷售體系，假設確認對應用銷售模式及其銷售變動成本、每用戶平均收入（ARPU）、獲客數(shù)量、復購率、生命周期、凈推薦值（NPS）等。

產品上線之后的情況，一方面要就業(yè)務搭建、完善業(yè)務指標，同時依據(jù)AARRR模型、人貨場數(shù)據(jù)、用戶旅程等方式審視當前的產品問題，確定北極星指標，采用OSM的行動策略，就結果進行指標管理。

如筆者曾經(jīng)負責的某智能產品，一開始當時老板安排的任務是開拓新業(yè)務，在經(jīng)過業(yè)務熟悉后，建立四大指標體系：增長、留存、商業(yè)、結構，確定的核心任務和是：提升留存，以此設為北極星指標，重新確定和統(tǒng)籌整體業(yè)務。

一系列的調研分析、判斷后的商業(yè)假設、市場假設、產品假設，是開展產品立項、策劃、開發(fā)、團隊建設、技術創(chuàng)新等系列經(jīng)營行為的重要依據(jù)，基本假設獲得驗證后的結果是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的充足條件。

為了有效地進行假設并驗證，應當對影響進行數(shù)據(jù)化和公式計算，精準判斷各因素影響程度，確認重要的關鍵行為，歸納核心指標體系，從而獲得企業(yè)經(jīng)營和產品開發(fā)的有效性和持續(xù)性。同時，就不會發(fā)生在一開始說的產品上線之后手足無措、反反復復。

SaaS是一種模式、一種技術、一種手段、一種工具，就像移動化、 IaaS、PaaS、AI，都是手段，都是結果，而不是原因，原因是業(yè)務、是市場、是客戶。結果只產生影響，原因才造就結果。

回歸本質，SaaS是一種基于規(guī)模經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)模式，是在經(jīng)濟中建立可行性，在業(yè)務中做好SaaS模式。

本文由 @李斌 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

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