• 投資思考：創業和早期投資判斷timing是不是偽命題；
• 創業維艱：對標追隨未必比先驅容易；
• 小八卦：非典型又典型的B2B創始人。

一、PLG不是免費為上，早期就要開始思考商業化

很多人認為PLG不意味著早期不需要考慮商業化——其實，可能正好相反。

我們從兩個角度聊聊商業化：

1. 商業化與community的關系；
2. 商業化與定價的本質不是收入。

1. 商業化與Community的關系

一開始專注于general 的社區/純免費路線很可能是錯誤的——這是Figma CEO Dylan Field在今年的一次采訪中，對公司早期發展的一個重要反思。

Dylan 今年年初的一次采訪（racial應該是initial）

這里的社區路線是說，當時Figma想的是做一個讓很多人用起來很high的工具，比如可以跟社區的人一起design，借鑒各自的template、remix等等有趣的功能。

但是團隊在幾次跟投資人和董事會的溝通中發現，從這個community得到的反饋，到最終想要做的SaaS工具之間，是什么路徑，完全沒有任何思路。

另外一個讓團隊開始認真考慮商業化的契機來自Microsoft。

當時Microsoft也在用Figma的產品，但是在公司內部的擴展速度很慢。Figma團隊就去走訪客戶，結果用戶們的反饋是，因為你們是完全免費的，所以我們覺得不安全，但是不是一個legit的公司。

“You should charge for your product. Otherwise, people will not take you seriously.”

公司終于意識到，完全免費的產品策略，不僅區分不出會付費的用戶群體，甚至可能影響產品在中大型公司里自然擴展的速度。

因此決定轉變策略：Make money first and build community later.

終于在2017年，也就是產品GA之后的一年，Figma終于收到了第一筆錢。

當時決定pricing模式，Figma是借鑒了彼時已經相當成功的Atlassian, 用Per seat的模式，只charge editor SaaS費用。這個模式也沿用到了現在。

對于社區的重要性，M小姐也跟國內一些用PLG策略的創業公司和投資人交流過。

的確，很多想要做一個好的產品，尤其是工具類產品的公司，都會想要早期盡可能把用戶基數做大，生怕開始charge了增長數字就會有影響，或者社區就會有意見。

你看，Figma每一輪融資的CEO聲明中，community都是被提及頻率最高的詞。

但是，所幸娃娃臉的Dylan是個實誠人，把早期戰略中只看重community而不變現的戰略，歸為早期最主要的幾個失誤之一。

我想，同樣在早期或者成長期的很多PLG公司，或許都可以思考一下，你的商業化節奏，應該怎么設計。

開始商業化，就意味著唯錢是圖了么？我們就來聊聊這個關于$$$的問題。

2. 商業化與Pricing的本質不是收入

Pricing是product的核心組成部分之一。

所謂的product-led-growth,怎么可能不從一開始就考慮pricing model？怎么能不以conversion為目標優化整個marketing和onboarding每個環節？

M小姐以為，所謂互聯網流量思維，燒錢漲流量——壟斷再收割的思路，是對PLG最大的誤解。

當然，這不是說公司產品launch第一天就要有收費版。甚至大家也可以看到，大多數開源的infra類產品，都是在項目已經被廣泛使用了四五年之后，才開始有收費版本。

但是這并不妨礙公司盡早推出收費版本/選項，開始積累數據（對，收費版本的核心是積累數據！后面會說到）。

Pricing是一個在SaaS無比成熟度的歐美市場也在不斷被討論的話題。很多PLG創業者擔心，一開始pricing定得不對怎么辦？開始收費了用戶不使用了怎么辦？客戶對價格反對怎么辦？

我們就試圖探索一下這幾個問題。

1）什么時候開始monetize?

先推薦一篇文章，是a16z針對bottom-up/PLG成長模式的公司寫的pricing指南：

Bottom-Up Pricing & Packaging: Let the User Journey Be Your Guide

https://a16z.com/2021/03/11/bottom-up-pricing-packaging-let-the-user-journey-be-your-guide/

不僅非常全面、實操，而且整理了50家非常典型的bottom-up增長公司的pricing plans，按照產品類型、發展階段等。

雖然整理不出什么鐵律，但畢竟都是最一流的創業者和SaaS從業者這么多年摸索的結果。如果你是創業者，認真研究一下這些樣本，應該會非常受益。

文章的兩位作者在B2B領域也絕對有分量！

美麗的Jennifer Li還是個中國妹子，曾經在37億美金的AppDynamics做PM的她，在a16z投了一系列超級明星的公司，Fivetran、DBT、Rasa……她的好幾篇SaaS運營的文章，都超級實操。推薦去a16z的博客上好好學習！

Martin Casado更是在infra界鼎鼎大名。他創立的Nicira Networks在2012年被VMware以12.6億美金收購——這可是9年前的12億美金！2016年加入a16z之前在VMware擔任SVP。絕對的業界元老華麗轉身投資人。

安利完了~文章里總結出的9個bottom up pricing guidelines，很值得細細研讀。

關于什么時候開始monetize，a16z的建議是：

當你在一個核心用戶群眾看到repeatable usage patterns的時候（必須是data driven的方式分析出來的），或者當你通過不斷的客戶訪談發現了一些客戶愿意付費的功能的時候，就可以開始monetize了。

很多時候（這一點其實在國內也是一樣的），對于好的PLG產品，早期的商業化往往是被客戶推動的。比如用戶想要support、更好的SLA等等。

這時候，你可以不用公布你的 pricing plan，頁面上顯示contact sales，但是核心是，要有初步的packaging，并且不斷進行pricing的測試，通過一組組小的付費用戶來test你的定價對于churn、usage、conversion這些核心指標的影響。

即使是發展得比較成熟的PLG公司，進入新市場的時候，也會用這種pricing測試方法。比如，如雷貫耳的Canva.

大家都知道，Canva已經是PLG領域最耀眼的標桿之一。從學校的照片本起家，成為全球最頂尖的設計SaaS ，現在估值已經高達400億美金，據說2021年ARR要超過10億美金！

比如，毫不意外地，他們的全球官網上seat-based的定價策略已經非常清晰。

但是！Canva才進入中國不久，而且中國與歐美市場差異還是比較大。因此，Canva的中國官網上，是只有plan而沒有具體定價的。

這個其實對于創業公司也非常有借鑒意義。

因為pricing一旦放出來，的確不容易調整，但是“提供付費版本”本身也是一種商業產品的自我背書。

而且通過這種方式，也讓企業在處理網站上來的leads的時候，又多了一個非常關鍵的維度：區分免費和付費用戶的profile.

Pricing需要不斷調整。調整的依據？付費客戶的轉化數據。

這就自然來到第二點，也是M小姐認為關于商業化/pricing最容易被忽視的一點：

2）定價的目的：qualification (not just monetization)

早期商業化的目的不是為了追求收入的數量。

理性的投資人也知道，在公司早期，市場驗證和用戶增長更重要。但是pricing的本質是展示一個更真實的客戶畫像和產品反饋。

通過推出付費而獲得的客戶數據，才是商業化的最核心價值——而不是收入增長。就好像早期做financial projection,明明知道這些數字不會對，為什么很多早期投資人還是需要？

因為每個數字背后的邏輯和breakdown，體現了創始人對商業模式和發展戰略的思考。而且通過這樣的練習，一旦實際數額比計劃偏離很大，也有跡可循，可以更準確地發現可能是核心假設上出現的問題。

這就意味著，公司在早期有了一定的產品traction的時候，就開始認真設計自己的商業化模式、定價策略，以及！Pricing的Experiment思路。非常嚴謹地收集和分析這些數據，來不斷迭代安排和定價。

因此就不難理解，pricing是一個動態的過程。Pricing的“準確”或許本身就是一個偽命題。

公司的階段、戰略、產品類型不一樣，pricing模式都會非常不一樣，甚至沒有對錯。

對PLG研究頗深的Openview Partners, 2020年對2200多家SaaS公司做的統計結果中，可見pricing的調整，從來就沒有停止過。

所以PLG公司也不要擔心一開始的pricing沒有定好，沒有開始，就更沒有修正的可能。

3）Pricing要跟Land and Expand的產品匹配

絕大多數PLG SaaS公司，都是以低價為首要策略。

早期雖然搶占market share是主要目標，但是低價對于PLG公司，更核心的價值是降低adoption friction，更快增長，拿到更多用戶數據，更快迭代。

這也是為什么低價是Atlassian的Distribution Flywheel中的核心。

但是！

這個Flywheel中除了價格，還有一個關鍵點：Volume。

價格低只是第一步。既然初始價格低，產品就必須能land and expand，這樣即使單價或者使用門檻很低，用量起來以后ACV（Annual Contract value）也會相應增加。

Land and expand 主要有兩種模式：

1. Usage-based pricing；
2. 有延展性的產品設計。

Usage-based Pricing大概是最甜蜜的模式了。

公有云廠商就是最好的例子。對于SaaS而言，很多基于API或者payment付費的公司，都是用這種模式。比如按照分鐘數收費的Agora，按照信息條數收費的Twilio。還有，最典型的，從SaaS按月付費模式切入到支付，把整體盈利能力翻了一倍還多的……Shopify!

2016年的時候，Shopify的SaaS訂閱收入（下圖中的Subscription Solutions) 和增值服務相關的Merchants Solutions（主要是支付抽成、借貸業務等）收入還是對半，從2020年開始，隨著整體平臺GMV的增加，支付收入勢不可擋，已經是軟件訂閱收入的2倍還多。

沒錯，Shopify的收入都要超過$3Bn了！

圖片來源：Shopify Investor presentation

而且，用usage-based pricing的模式，通常會帶來更高的Net Dollar Retention，而這也是現在資本市場最喜歡的指標（aka 更高的估值溢價?。?/p>

從下圖BVP的統計可以看出，用這種pricing方式的public SaaS公司，NDR比市場均值高了10%！

另一個路徑，就是通過產品設計，滿足expand的要求。

最好的例子，就是最近剛剛IPO的Gitlab。下面是他們整個產品的組合。

你看，黃色的用于land的基礎產品組合，只占了非常小的一部分。所以，雖然看起來個人用戶的單價很低，但是后續expand的空間非常大。

這兩種策略其實不是非此即彼的?；蛘哒f，還需不斷的產品迭代是PLG成功的必須。

再看看Shopify，也是從來沒有停止過產品創新的步伐。

這里多說一句，低價策略雖然是PLG很重要的組成部分，但是價格的數字只是pricing的一部分。Enterprise版本的定價邏輯要分開考慮，因為B2B產品的提價其實是很難處理的。

因為Pricing又給產品本身的positioning 定了性，一開始價格太低，后面再提價會非常困難。但是，價格高了，還是可以通過discount，或者package更多功能等變相降價的模式，逐步往下開拓市場。

這就不得不說到，Pricing中不可或缺的一環，packaging.

這么多產品和功能，要怎么疊加到不同的plan里？有時候，免費用戶不向付費版轉化，可能是你的packaging出了問題。?

packaging設計我們不用說的太具體，有一個框架供大家參考：Leader, Filler, Killer。

這個分享來自2018年加入Figma的Chief Customer Officer，Amanda Kleha。

Amanda也真的是SaaS的絕對老將！Amanda 在如今市值已經超過130億美金、ARR超過10億美金的Zendesk工作7年，負責go-to-market，現在負責Figma所有marketing、sales、support.

她說，她從Zendesk學到的一個很重要的思路就是，按照Leader, Filler, Killer來分類你要package的features。

這里面，能帶來最高價值的leader，和低優先級的Nice to have的Filler都好理解，最tricky的是Killer：也就是加進了你的bundle中反而讓客戶覺得不值得購買的features。

比如，麥當勞的套餐里面，咖啡就會被認為是Killer，因為大多數買漢堡套餐的人并不想要喝咖啡，套餐里有咖啡反而會讓顧客覺得自己掏錢給自己并不需要的東西。

你可以回頭審視一下你的產品bundle里面，有沒有killer？

說了這么多，相信大家能體會到，pricing的核心（尤其在早期）真的不是數字。

重要的事情再說一次，商業化核心是數字背后的思考，是通過pricing能帶給你的更有效的運營數據。

這就是為什么pricing不是CEO的事兒，也不是產品團隊的事兒，是需要整個executive team定期討論的戰略性問題，和一個需要一整個數據團隊系統性支撐的機制設計。

我怎么第一點就嘮叨了這么長……

但是，請你記住這一節的核心：

• 早期Community是結果，不是目的；
• 商業化要趁早，有付費才能更精準識別出多元的用戶畫像；
• Pricing是以一個要基于data動態變化的過程，打好收集數據的基礎，就盡早做！

二、PLG是自下而上，但早期依然需要標桿和Sales

很多用PLG作為主要GTM的公司覺得，早期只需要有很漂亮的用戶基數和增長曲線就可以了。什么KA（Key Account）啊，標桿客戶啊，都是“老一輩”的玩法。

真的是這樣的嗎？

1. 與最挑剔的標桿用戶打磨產品

Dylan說，雖然Figma很注重community user的數量，但是他一直清楚，要跟最tough的用戶打交道，才能打磨出最好的產品。所以，他抓住了兩個群體：

設計領域的KOL以及，對設計要求最嚴格的公司。

對于KOL，核心是找到真正在用戶社區中有影響力的influencer是誰。

Dylan到Twitter上爬各種數據，找到設計領域的大咖們，然后一個個去私信approach、介紹Figma、約咖啡，向別人要產品feedback。他說，產品ship了就要敢于接受別人的feedback。每次產品有什么更新，他也會跟這些KOL update，以此來建立信任。

有意思的是，Dylan說，這群人是通過數據找到的subset里面，通過看他們的作品，我個人personally最感興趣的。

這里不得不歪樓說一下，為什么創業要做一件自己真正熱愛的事情，真的好重要！

2020年的一次訪談中，Dylan談到七八年前這段經歷，還是像小孩子般笑得無比純真。

他說，這當然是很大的工作量，但是自私一點兒說，我這相當于借著工作跟自己的hero們可以喝咖啡交流呀，it’s so much fun!

這種由衷熱愛的戰斗力，哪里是機會主義者比得過的??？！

回來，非常重要的一點，就是標桿客戶對PLG公司的重要性。

在發展community的同時，Figma花了很多時間服務Airbnb這樣的客戶。

Airbnb雖然不是體量最大的公司，但是創始人決定的設計師基因，使得他們是公認的設計師文化非常強的公司。Dylan說，的確，他們對產品質量和功能的要求都非?？量?，但是我們知道，他們代表了設計師的最高水準，如果產品能滿足他們的use case，那很多客戶的需求也都能夠被滿足了。

Figma這個兩手抓的戰略效果也很明顯。Figma產品2016年底GA，到2018年，Figma的客戶就有了Airbnb、Dropbox、Microsoft、Uber這些一流的公司。而且大都是從Sketch migrate過來的。

從Figma的customer stories頁面中，你會發現Figma跟這些客戶的早期合作有兩個特點。

1）找到大家共通的痛點。這樣根據一兩個標桿客戶開發的產品就可以很快標準化。

以Airbnb為例，2016年，他們就寫過一篇文章詳細闡述他們整個design system的設計。

其中，就寫到了他們使用Sketch的痛點。

這在Dropbox, Uber等公司，都是非常共通的痛點。當然，這也涉及到明確的產品定位問題。后面會展開來說說。

2）Figma把產品與客戶共同成長做到極致。

很多時候，創業者要么就是上來都安排了滿滿的roadmap，恨不得憋個大招；要么就是做了一個可以被一部分客戶接受的產品，就瘋狂走量。

其實，對于SaaS產品而言，把產品做厚的過程從來就不能停止，而且最理想的就是跟客戶緊密合作。

大家可能第一反應是，當然啦，硅谷的公司都樂意為工具付費嘛！國內可不是。

為了這個，M小姐還去找了一下Figma早年客戶的情況。事實證明，要維護好最一流的客戶，在哪里都不容易。

比如Figma跟Uber的合作，就是從一開始一兩個team，口口相傳，越來越多的team開始使用，到了2018年底成為Figma 第一個企業級產品Figma Organization 的beta 用戶之后，才決定全面把90%的design遷移到Figma上。

同樣的，跟Dropbox、Square的合作，即使有內部人的鼎力支持，也經過了大半年的pilot，才能正式開始migration。

這些客戶一旦服務好了，他們帶來的標桿效應也是相當持久的。

產品做厚，功能和場景是一方面，素材也是極為有價值的積累。這種高質量沉淀，又反哺了社區。

Uber在把整個設計系統遷到Figma之后，不僅寫了一系列文章描述他們怎么用Figma構建和維護他們龐大的設計系統，在Medium上瞬間變成網紅文，更powerful的是……

他們還把自己的Base Gallery貢獻到了Figma的社區，目前總共被duplicate了3萬多次！這是不是都很像是開源社區共建的力量了！

大家總是說，要做難而正確的事情。

對于所有B2B 公司，最開始的幾個客戶，對于公司產品方向的影響其實極大。

敢于直面自己產品的不足，敢于服務最挑剔的客戶，當然比服務一些要求不高的第三方公司、或者只要服務就給錢的傳統企業，難得多。

但是，直面這樣的艱難，也正是偉大的公司跟其他人拉開差距的原因。

Figma CEO說到他們早期的核心用戶：

We’d placed our bets on a (then) controversial belief that design belonged on the web, like most other industries. There were a lot of naysayers, and our earliest customers weresmaller, innovative startups?that could take a chance on new technology.

就好像早年，陪伴AWS一起成長的，不是Fortune 500, 不是大型銀行，而是Airbnb這樣飛速發展的startup。

但是這些startup的技術實力和要求都不亞于大公司，陪伴未來的冠軍，或許也是值得中國新一代SaaS公司認真考慮的路徑。

提到標桿客戶，不得不提到第二個話題：

2. PLG早期也需要（特殊的）Sales

大家談到PLG的sales，似乎有兩個最常見的誤解。

1）國外的PLG公司不需要sales嗎？

答案當然是大寫的NO.

之前我在Cloud 100的評論文章里面給過a16z（沒錯，又是他們?。┰浽L談了幾十家頭部的SaaS公司，做過一個統計。

平均下來，PLG公司引入自上而下的sales團隊大概是在ARR $20-30M的階段，相當于將近2億人民幣的ARR了。

當然，可以理解的是，國外可能用純PLG方式可以支撐的ARR規模更高。國內可能要更早地開始Growth/Product + Sales兩條腿走路。但是，這不意味著二者就應該脫節。

但是大家喜歡用Atlassian的獨特例子說，是不是上規模之前就完全不需要sales了？這在很多情況下也是誤解。

一方面，上了規模的PLG公司都需要sales是肯定的。我們都知道Atlassian 不依賴sales但是重度依賴渠道，但是看看他們去年的一個數據：Sales+BD加起來，人數已經僅次于engineering了。

事實上，之前提到的專注做PLG研究的風投Openview曾經做過這樣的一個統計，發現截至2019年底，上市的PLG公司2017到2019年間sales人數平均增長45%，而總員工數增長僅為33%。

2）PLG不意味著早期就不需要sales

這里要提到Figma的又一位大將（媽呀我這是聽了多少podcast…），Head of Sales, Kyle Parrish。Kyle以前在典型的PLG公司Dropbox負責過sales和BD。

題外話：注意到人家gap一年跟愛人去環游世界么！

Kyle在一次采訪中分享了PLG公司打造sales團隊的經驗。

首先，最早的sales，其實最好不要傳統sales背景。

你需要的是Renaissance Reps. 這個概念來自于Harvard Business Review 中的一個經典模型：Sales Learning Curve.

Renaissance Reps, 就是說在你剛剛找到product-market-fit的時候，你需要的不是成熟的sales經驗，而是聰明、學習能力強、對產品有理解的年輕人，跟你的產品、市場等團隊，一起去做最早期的客戶溝通和服務,打磨出最初的一套話術和pattern，為日后scale打好基礎。

有意思的是，通常幾年咨詢背景的年輕人，再加上一兩年的sales經驗，似乎被認為是最理想的人選。所以對應的薪酬模式，也需要commission不能占比太高。

因為，這個階段的重點是discovery，而不是scale。

第二點，在Growth/PLG + sales疊加的模式中，所需要的就不是傳統的sales了。

這種PLG模式下的sales有兩個特點：

一方面，咨詢大于銷售。

這就是為什么本文開始，我們要定義把PLG明確定義為，客戶在主動接觸到公司的sales之前，就可以自行使用并體驗到產品的大部分價值。

在PLG增長模式已經證明了product-market-fit的情況下，所以sales介入時，必須有非常明確且強烈的市場信號驅動——最典型的，原本是公司內小團隊使用，客戶開始主動要求企業級服務，或者，來自單一客戶的收入已經達到一定程度，需要進行關系維護。

這時候的sales，不是要告訴客戶產品是什么，而是怎么用好，或者幫助企業內部的advocate梳理好各種采購流程、安全合規要求等等的復雜性，推進企業采購。

另一方面，需要大量用戶行為數據的支撐。

與傳統的關系導向的、去開拓市場的sales不一樣，PLG公司的sales進場的時候，客戶對于產品已經不陌生了。Kyle說，他認為Salesforce是這種情況下唯一（?。﹎akes sense的CRM工具！

為什么呢？因為通過把BI、marketing工具等整合到salesforce，什么時候sales要介入，是完全data driven的。同時，Sales進場的時候，對于這個客戶接觸歷史，尤其是產品使用情況都了如指掌。

所以這就是M小姐為什么說，PLG不是產品戰略，是涉及SaaS公司所有職能的一整套系統性方法論和組織戰略。PLG中的sales不是更弱了，在早期，其實對標桿客戶的選擇和sales的能力，要求反而更高了。PLG產品設計不能只依賴靈感，需要結構化思考很多人以為PLG的產品靈光一現的idea。給我一個張小龍，我也可以長成百億美金。

其實，PLG的產品更需要系統化的戰略設計。

三、戰略層面：如何思考產品的定位和核心value

如果我說早期對Figma產品定位影響最大的書是17年前出版的《藍海戰略》，你是不是會有點意外？

Figma團隊也不是一開始就這么學術。從單純的產品開發轉向戰略思考，得益于一次無情拒絕。即使有著Thiel Fellowship的光環（和$100k純cash），Figma的融資也不是那么順利。

最常被CEO Dylan提及的，就是seed round被Greylock的John Lilly拒絕——而且拒絕得非常簡單直接：

You are great guys, but you guys just don’t know what you are doing.

要知道，Dylan和co-founder Evan Wallace有Figma的想法，就是看到了Mozilla開發的WebGL帶來的全新機遇。

而John Lilly，不僅是硅谷最負盛名的B2B投資人之一，而且還是Mozilla早年的CEO。（話說，M小姐也曾給John Lilly 當面pitch過，真是……犀利得不要不要的，至今都記憶猶新哪?。?/p>

John當年是什么意思呢？John Lilly 在后來的一次采訪中說到當時拒絕Figma的兩個擔心：

一是產品定位。Figma當時沒有clear picture. 不應該把自己定義為a web version of adobe.公司的產品核心要解決什么問題，團隊沒有想清楚。

二是go to market。John作為B2B的元老，認為團隊當時只顧著community，沒有思考商業化路徑（這一點我們在文章開頭討論過了）。

在藍海戰略中，這個Four Actions Framework用來挖掘行業中全新的價值曲線。傳統的競爭策略，一般是差異化和低成本的取舍，全新的價值曲線就是為了打破這個兩難——成年人都要要要！

Figma用這個Framework 最大的價值，就是幫助團隊統一了產品定位，也就解決了公司產品聚焦和取舍的問題。

Dylan說，因為一開始的出發點是running Adobe on browser。這個應用范圍太廣泛了，別人問用戶可以用這個產品做什么，他們可以滔滔不絕說半小時（這個情景，是不是像極了很多創業者?。?，完全找不到重點。

最后導致Figma產品roadmap的決策中，也無從取舍。

如果你在被團隊的alignment和功能取舍困擾，推薦用這個框架來審視自己的產品核心價值：

• Eliminate：哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？如果因素不再重要了，那么巨頭這些領域的積累優勢也沒那么重要，你也不必再去投入資源compete.
• Reduce：哪些元素的含量應被減少到產業標準以下？這就促使你作出決定，看看現有產品是不是在功能上設計過頭，只是為了競爭而競爭（內卷?。?。這些東西徒增成本卻對用戶沒有價值。
• Raise：哪些元素應該被大大提高到產業標準以上？現有產品的一些功能，如果有質的提升（注意，不是簡單的量變），可以創造新的客戶價值，甚至形成新的行業標準和趨勢？
• Create：哪些產業內從未有過的元素需要創造？這就是要發現全新的價值點，來創造新的需求。

舉一個簡單的例子，以前葡萄酒的核心價值是年份、產地和各種復雜的描述。但是隨著互聯網和新生代消費者的崛起，如果要做一個新的品牌，這些status quo的價值也許就會被eliminate，新的品牌可以不用花大價錢從高端產地，而是專注于Raise新的價值，比如社區性、趣味性等等。

Dylan說，他們幾個核心團隊成員在一個白板面前討論了好幾天，才完成這個exercise。最終，在每個框里，只留下2條最重要的。這個審視的過程，他是這么評價的：

It’s helpful to be brutal about the truth.

現在Figma的定義非常清晰。

As Google Docs did for word processing and GitHub for code, so Figma is doing for design。

它不是要取代Adobe，不是要把Adobe往瀏覽器上搬，而是發掘了協作對于designer全新的價值曲線。

四、標桿用戶為核心的Go-To-Market（GTM）

整個團隊都明確了產品定位之后，剩下的GTM就更好討論了。還記得之前說的community first的戰略為什么失誤么？其實這個思路也是在不斷調整中。

2020年初，Dylan在描述公司2020年的計劃時，提到Creation、Collaboration、Community是Figma產品的核心關注點。注意，那時候，這幾點是被平行擺放的。

但是，在2021年初的采訪中，Dylan回答這三者對于Figma成功的重要性時，他說，應該是三個同心圓的結構：create是核心，只有幫助大家更好地create，才能促成collaboration，有了team 之間自然的collab，community也就形成了。

也就是說，三者不是平行關系，而是下面這樣的——重要性一目了然。

這個思路，讓我想到前段時間跟我老板討論到開源企業如何prioritize早期用戶，總結了這個圖——二者可謂異曲同工。

很多人覺得，開源不就是要擴大社區用戶群么。Meetup搞起來，開發者群加起來，一堆人好不熱鬧！

但是，其實縱觀我們投資的PingCAP以及美國一系列成功的開源項目，早期其實都在打頭部用戶（不一定是付費客戶）。

在國外，Google Facebook是困難，但是，Uber、Airbnb、Slack這些科技公司有沒有用起來？

在國內，一開始就要BAT用你的開源產品也很難于登天，那還有一系列新晉互聯網獨角獸公司呢？很多新經濟公司，比如喜茶、奈雪、貝殼，infra負責人也都是BAT出身。

注意，這里說的“頭部用戶”，類似前面提到的Figma一開始去找設計師里的KOL。未必是最大的科技公司，但是一些快速成長的公司技術團隊的判斷力和影響力，必須是行業標桿級別的。

最終社區和商業用戶，其實都是被這些標桿客戶帶動起來的。清楚了這一點，如何處理這幾類用戶的PR，也一目了然了。

總之，PLG這個詞容易給人誤解，覺得成功的PLG公司依賴的就是一個超級牛逼的產品經理。早期的deck, show一下陡峭的增長曲線，活躍的社區截圖，資金滾滾來，勝券在握。

其實真的不是這樣。

五、產品與組織：三層Activation + 數據驅動

PLG產品設計大概本身就是一個萬字長文吧。這里只說兩點。

1.?PLG的產品要以self-service的activation為核心

也就是說，用戶可以自行體會到產品的大部分價值。

可以說，PLG產品的核心就是Activation。也就是一開始說的，不需要sales介入、用戶通過self-service，1-2分鐘就迅速get到產品的價值。

回想一下你第一次用抖音的場景就明白了——沒有PLG的年代，大概沒有B2B產品是以這個標準要求自己的。

這里就用最近IPO大火的Gitlab做一個典型的例子。

對于gitlab不熟悉的同學可以先看看他們路演PPT里面總結的數字感受一下：$200+M ARR，接近70%的YoYgrowth，150+%的retention！在SaaS如火如荼的現在，市值毫不意外地超過了170億美金！

Gitlab公開了自己很多運營經驗。比如，如何圍繞self-service 的Activation設計PLG產品？

隆重推薦Gitlab 的Head of Growth, Hila Qu （一位牛逼的中國妹子?。?/p>

Hila在一個podcast采訪中說，如果你團隊里有10個developer, 那么放5個在產品研發，5個在activation。

這個比例或許有些極端，但是，you get my point.

Hila在Acorn等B2C公司做過Growth，她對于B2B vs B2C產品的activation所需要的Aha moment有一個非常精辟的總結：

B2C產品決策者是個人，所以從aha moment到體會到價值的鏈條很短。

但是，B2B產品需要三層Aha moment：

User level Aha: 比如，一個gitlab用戶完成basic setup之后提交了第一行代碼。他解決了一個問題，明白了產品feature的價值。但是這只是開始。

Team-level Aha：通常通過協作的方式。比如一個兩三個人的小team開始用免費版。

Organization-level Aha：team 體會到了產品價值以后，需要pitch到別的部門或者決策層。這時候需要讓他們很清楚地了解paid version ROI是什么。

沒有很好地設計好這三個aha moment，就意味著sales需要在用戶還對于付費還沒有ready的時候就要介入，這就違背了PLG的本意。上次活動之后，M小姐跟幾個想要用PLG的創業者聊，對于onboarding產品設計有了更深的感受：

你的用戶可以在半分鐘了解你的產品價值，3分鐘完成第一個任務嗎？

如果你覺得你的產品太復雜而做不到，那么參考一下Datadog: 一個現在超過500億美金的APM（應用監控）公司。

一個要涉及這么多infra設置的APM產品，可以把onboarding都做到這么簡單明了，你是不是可以再思考一下？

比如，Notion的template，比如一些低代碼組件，都是很好的例子。

聊到這里，不知你是否有這樣的疑問——怎樣的產品適合PLG？

顯然，不是所有B2B產品。

要能在幾乎沒有sales干預的情況下，客戶自己就能感受到這幾個Aha moment,產品也要符合一些特性。

這里簡單總結兩點：

第一，跨部門屬性很強的、沒有一定數量的人使用就很難體會到價值的產品，就很難用PLG。比如HR SaaS，ERP。一兩個人根本用不起來。

第二，產品的使用者離業務比較遠的，難度也比較大。換句話說，使用者在企業里話語權不高，finance、HR等，可能都屬于此列。此時，自下而上的advocate很難產生效果。

掛一漏萬，歡迎大家交流~

2. 數據驅動需要組織能力支撐

M小姐在之前PLG活動的（硬核）宣傳稿中就提到，PLG可遠遠不只是freemium或者簡單的viral growth。這里把當時（你們也許沒有認真看的）信息再分享一下。

之前提到的Openview對2200多家SaaS公司調研報告中，發現了PLG公司的很多特點。比如：強數據驅動。

很多人只是關注到了綠色框框里面的free trial/freemium模式表象，其實更核心的是data-driven的運營模式和self-service的onboarding 過程。

沒有這兩點，PLG的flywheel是轉不起來的。

所以，頂尖PLG公司運營者們最常提起的，就是experiment、experiment、experiment.

Data-driven的運營和組織方式也因此變得尤為重要（所以說PLG SaaS公司也是催生了一個全新的data analytics行業?。?。

這一點，跟B2C產品的運營方式就很類似了。

問問你身邊美團、抖音的小伙伴，為啥他們在data team上投入這么大？一個自稱PLG的SaaS公司，有多少data analyst?

Gitlab也是把這種數據驅動的產品運營做到了極致。

在他們公開的Gitlab Growth Model中，他們詳細分享了自己如何拆解產品指標：

要做到這一點，只是有分析團隊是不夠的。必須把data-driven growth建立成組織能力。

比如Gitlab的growth team就在產品team下面（而不是marketing或者sales）支持了從產品到銷售到marketing到客戶成功所有核心環節。

恭喜你！已經看完了近10000字的內容了??！

M小姐的話嘮精神已經要百煉成仙了……！

你可以直接跳到文末看總結，但是……！

如果你看到這里還沒有累，那不妨再花幾分鐘，讀一下M小姐投資創業視角的心得吧。

六、創業心得

• 投資思考：創業和早期投資判斷timing是不是偽命題；
• 創業維艱：對標追隨未必比先驅容易；
• 小八卦：非典型又典型的B2B創始人。

1. 投資思考：科學地判斷timing是不是偽命題

大家都知道Timing對于一個startup成功的重要性。你會發現，古今中外的早期投資人都愛問一個問題：WHY NOW？！看完Figma早年融資的歷程，不得不感慨，識別timing是science，更是art，even luck.

很多創始人或許會覺得這是套路。所以我們在pitch deck里面常常會看到一些非常類似的宏觀的回答，什么云計算時代啊數據量啊政策啊甚至Gartner report啊。

其實，對timing的判斷，本質是對市場需求、核心變量以及變量成熟度的判斷。如果你仔細觀察真正有開創性的創業者，都是對timing做了非常認真的思考。

Figma CEO提到當時為什么想到Figma這個idea, 總是會說兩個契機：

技術上，webGL 誕生和普及，大大增加了瀏覽器所能承載的應用的復雜性。

Dylan在回顧創業歷程的時候，提到2011年他在大學的時候，WebGL剛剛launch。他的TA，也就是后來的Figma CTO Evan Wallace, 就注意到了這個工具，并且是最早一批用webGL在網頁上做image processing.

Evan當時的作品，你還可以在他的Github上找到：https://github.com/evanw/webgl-filter

當時還沒有什么機遇webGL的應用。這個對emerging technology的敏感，能看到一個底層技術可以enable的上層應用的可能性，是Figma能成為前驅的根本。

業務上，這個影響或許更大：企業中designer重要性的提升。

他最常舉出的一個例子就是，設計師在公司中的重要性不斷提升。因為mobile、opensource、云計算等幾個大的driver，使得做application的競爭越來越激烈，用戶對產品設計的要求越來越高。

這個是怎么看出來的呢？

Dylan用了一個有意思的指標：企業中設計師跟開發者的比例。以IBM為例，2012-2017的5年之間，這個比例從1:72提高到了1:8！現在很多硅谷公司，這個比例都在1:6左右，對設計特別強調的公司，甚至會達到1:3！

但是但是但是！

這可是2017年的數據，Figma可是在2012年開始做產品的！當時看到的這個“趨勢”，更多的是創始人的假設而已。

早期投資和創業，需要的是模糊的正確。很多時候投資人和創業者喜歡在事后回顧的時候，提到當年英明神武的預測。其實這真的是art and science.

對投資人而言，或許就要Know your boundary，知道什么階段愿意承擔什么風險。

比如 ，A16z的合伙人Peter Levine 2020年投資了$50M Series D，但是其實Peter在五年前就跟Figma團隊聊過。他這樣解釋為什么當時沒有投：

I was cheering for them back then, but also wondering if design could one day be as essential as code?

就像前面說的，2015年的時候，“設計師會變得非常重要”這個風險是a16z不愿下注的。同樣，Greylock, Sequoia早年都拒絕過Figma,后來也紛紛補槍。

值得學習的是，Greylock的John Lilly在pass了Figma近兩年后的Series A終于決定投資。但是這兩年里Dylan基本一兩個月就跟John見一次面的頻率，Dylan后來說，John是對Figma發展影響最大的投資人之一。

硅谷VC喜歡掛在嘴邊的How can I help有時候被當做諷刺的笑話，但是一些投資人，對這一點，還是認真的。

明白自己的boundary和risk profile, 早期的時候愿意接受不確定性，后期能直面失誤挽回，中間過程愿意提供價值，都是對投資人極大的考驗呀。（所以也挺好玩呀?。?/p>

2. 創業維艱：對標追隨未必比先驅容易

回顧一下Figam的發展史，不得不感慨，這真是一個long game!

2012年成立，三年后才launch close beta, 拿到series A, 2017年開始有第一筆商業化收入入賬。2018年才融了Series B，從此開始一騎絕塵。距離成立已經6年時間。

其實，這樣厚積薄發的發展節奏的PLG公司，Figma并不是例外。

如果你還記得文章開頭那張圖，可以看到，除了COVID加持而超級逆天的Hopin，這幾家看上去“一夜成名”的公司，其實都經歷了近10年的厚積薄發。

當然，Figma CEO在反思這一路歷程的時候，最經常說的就是，我們其實應該更快。

與其閉門造車兩年多，不如更快ship，更快拿到用戶反饋，更快招人。他說，自己犯的錯誤，是在scale team的之前沒有做好文化和組織能力上的準備，導致走了很多彎路。

他說，一開始對于ship fast的謹慎是有道理的。畢竟是在一個主要依賴replacement的強競爭市場中，如果用戶第一次用感覺不好，后面就很難挽回。

但是他覺得，其實你有了幾個讓客戶非常興奮的核心功能就可以ship了，這樣能保證早期客戶迅速get到你的價值。

團隊需要有客戶反饋等等階段性的momentum來維持士氣, 產品也需要更多metrics來加速迭代。

在國內，或許情況正好相反，我們不缺小步快跑甚至大步快跑的勤奮，但是卻容易失去厚積薄發的耐心，和敢為天下先的勇氣。

我想，簡單抱怨估值太高、早期投資太卷也沒啥意義。不如想想：對標追隨，真的更容易嗎？

估值前置背后的邏輯，大概是大家覺得，似乎如果一個東西已經在海外市場得到了收入和估值的驗證，在中國就可以大大省略中間尋找product-market-fit的時間。

一個pre-product的公司，如果有明星團隊加持，就可以瞬間實現A輪估值。

誠然，做第一個吃螃蟹的人當然有很多的困難。比如你要教育市場（包括用戶、客戶、投資人），甚至要定義一個新的市場，你要讓這么多人信服這個全新的category是存在的。從0到1比起從1到10，總是有更大的不確定性。

而且這個時間點誕生的追隨者，比起七八年前的先驅們，又可以借住云計算的infra紅利，大大簡化應用開發的周期和成本。

但是，做先驅很多時候是先慢后快。定義市場的過程，其實讓你有幾年的時間在幾乎沒有競爭對手的時候做好積累，甚至成為彼時niche market的行業標準。等市場真正起來了，這種優勢即使是巨頭也很難追上。

做對標的門檻低，使得競爭對手一開始就很多，早期要能差異化也很難。而且，估值前置，導致往往在國內市場還沒有做好本土化的驗證，就要拿著資本舍命狂奔。跑到半路，糾錯成本極高。

所以，這種高舉高打的方式，真的成功概率就更大么？對于VC而言，真的收益就更好么？

左暉那句，做難而正確的事情，或許是因為，看似容易的事情，往往會在后面變得更難。

3. 小八卦：非典型又典型的B2B創始人

最后看看這位年輕的founder吧！

Figma的創始人&CEO Dylan Field很可愛！接受采訪的時候表情也總是萌萌噠~

Figma的創始人Dylan Field今年才29歲，2012年是大學drop out加入了Peter Thiel 著名的Thiel Fellowship而開始創業的旅程的。跟傳統意義中“行業老炮”的B2B創業者形象大相徑庭。

一開始你也許覺得，20出頭就做一個B2B公司，美國VC真敢賭??！

但是看看人家一路的背景，真是有一種被后浪拍在沙灘上的感覺！Dylan早期就能拿到Index Ventures等頂尖VC的錢，也不是單純的運氣。

Dylan drop out之前就在Flipboard, Linkedin（大一而已?。嵙?。優秀到，當時Linkedin的CEO Jeff Weiner直接跟Index Ventures的partner 推薦了這個實習生做的項目。

其實加入Thiel Fellowship的時候，Dylan也沒啥具體想法探索了無數的idea之后，他們要跟Adobe“競爭”的第一款產品是給奧巴馬的支持者把自己P到奧巴馬照片里的小工具（沒錯，正常的反應應該是：就這？）

在創業公司摸爬滾打了數年的M小姐很能感同身受的是，創業摸索過程中的每一步都不是浪費的。Figma的兩位founder正是在做這個app的過程中，對Adobe及其生態有了更深的了解，由此開始了把Adobe搬到瀏覽器上的初步想法。

所以，正在努力探索方向的創業者，不要輕言放棄~！

我終于寫完了?。。?！

也恭喜你居然看完了??！

看完了這篇文章的你，應該比90%的人都更了解Figma和PLG了吧！

來，給你總結一下我們討論過的誤區：

• PLG早期要有市場廣度，但是商業化更重要。商業化目的不是收入增加，而是借助Pricing更深入理解自己的市場和客戶群。Community是商業化的結果，而不是目標。
• 商業化過程中Pricing不是一蹴而就，要結合嚴格的數據分析，定期變動。Pricing不只是一個數字，要結合公司的戰略、產品價值創造方式、feature的packaging邏輯來綜合設計。
• PLG是自下而上，但是早期必須跟有行業影響力的KOL用戶，和/或對產品要求最挑剔的企業共同打造頂尖產品。
• PLG不能僅僅依賴創始人的產品靈感，需要結構化思考。統一團隊內部的產品定位認知，才能完成產品聚焦發展。
• 不是什么產品都適合PLG。PLG產品設計的核心是基于三層Aha Moment的Activation和一個數據驅動的組織體系。

PLG這個B2C2B的路徑，聽起來很性感，但是C->B之間的鴻溝，可能比你想象的大得多。

早期的metrics,如果沒有經過審慎思考，很容易形成誤導。放棄幻想，龐大客戶群到SaaS收入的轉變不是必然的。

Reference:

• https://www.youtube.com/watch?v=vqxPhR6wSAM&ab_channel=Slush
• https://www.youtube.com/watch?v=Xp55zenMfm8&ab_channel=SouthParkCommons
• https://www.coscreen.co/blog/john-lilly-on-deep-collaboration/
• https://news.greylock.com/figma-2-0-2a6890a2a713
• https://a16z.com/2020/04/30/figma/
• https://a16z-live.simplecast.com/episodes/gtm-1-the-new-enterprise-go-to-market-with-figma-TIYl6xQb
• https://www.figma.com/blog/the-rise-of-ux-ui-design-a-decade-in-reflection/
• https://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2021/08/10/how-figma-became-designs-hottest-startup-valued-at-10billion/?sh=519b0503726e
• https://www.figma.com/blog/design-meet-the-internet/
• https://www.figma.com/blog/the-rise-of-ux-ui-design-a-decade-in-reflection/
• https://www.alexanderjarvis.com/canva-pitch-deck-to-raise-series-a-round-capital-investment/
• https://a16z.com/2021/03/11/bottom-up-pricing-packaging-let-the-user-journey-be-your-guide/
• https://www.figma.com/customers/
• https://medium.com/uber-design/how-i-programmatically-built-256-new-design-system-components-in-figma-84ee26d119c1
• https://openviewpartners.com/blog/insights-from-100-saas-companies-why-its-time-to-rethink-your-packaging-strategy/#.YWWmbNpBxPY
• https://openviewpartners.com/blog/product-led-sales/#.YWW4ndpBxPZ
• https://hbr.org/2006/07/the-sales-learning-curve
• https://about.gitlab.com/direction/growth/
• https://www.linkedin.com/pulse/figmas-story-part-1-my-thiel-fellowship-application-2011-dylan-field/
• https://a16z.com/2021/03/11/bottom-up-pricing-packaging-let-the-user-journey-be-your-guide/

作者：M小姐走四方；公眾號：M小姐研習錄（ID：MissMstudy）

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