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編輯導語：隨著產品市場這個角色的火熱，越來越多的關鍵工作項廣泛傳播。但這些通識理論雖說是正確的，但離實際落地還差了很多。作者從理論出發，分享了如何從零搭建一個產品市場中臺體系出來，需要靠我們慢慢體會并實踐，希望對你有所啟發。

隨著產品市場這個角色越來越熱，凡是了解過相關內容的人都能說上幾個“價值主張”“GTM”“分析洞察”之類的關鍵工作項。這些通識的理論，顯然是正確的，但是離實際落地還隔著十萬八千里。

GTM過程中怎么跟產品經理協作、產品市場輸出了價值主張市場團隊不落地怎么辦、部門之間如何形成協同效應？

尋常之處見功力，細微之處見真章。方向和理論誰都能說兩句，如何從概念到實操，從零搭建一個體系出來，才是真正要關注的問題。

一、找準定位，產品市場其實是中臺部門

毫無疑問，產品市場的概念是非常非常“性感”的。從產品定價，到策略制定，這些工作描述滿足了很多人對于“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的想象。然而事實是“骨感”的，在沒有直接領導權力的情況下，協同部門大概率根本不鳥你。洞察分析浮于表面，價值主張僅是文案，你聽，是夢想破碎的聲音。

想要做好產品市場，首先要擺正自己的心態。套用這幾年很火的概念，產品市場其實是個中臺部門。說得直白一些其實是支持部門。當然了，中臺不丟人。

研發中臺比較好理解，將各個前臺需要使用的數據能力、研發模塊等進行抽象，然后設計開放接口方便前臺調用。避免重復造輪子的同時，服務于前臺部門的快速創新和試錯，降本提效。

這里面有兩個點：

1. 抽象通用能力
2. 開放設計

業務中臺亦是同理。市場、銷售、客戶成功，這些團隊能夠直接面向客戶，作用于客戶的各個生命周期，他們是前臺部門。無論是市場營銷還是銷售打單，都對產品和行業專業能力有很強的依賴。一套解決方案，放在內容營銷是白皮書、放在活動是演講和物料、放在銷售是打單PPT……

那么通過產品市場來抽象這些通用能力，然后提供給前臺部門，能夠把業務的核心專業能力先標準化，后深化，提升前臺部門業務落地的效率和效果。

明白了這一點，很多問題就迎刃而解了。至于說協作邊界究竟在哪里，產出物的交付形式等，這都是細枝末節。每個組織的業務和架構都不一樣，這些東西也沒必要刻舟求劍。哪怕你純靠一張嘴說，前臺部門能吸收就行，畢竟合適的就是最好的。

二、專業能力建設，是產品市場立足之本

上一節，我們解決了“我是誰、我從哪里來”的問題，想要落地，就要解決“我要到哪里去”的問題。
產品市場的專業能力建設，是基于后臺部門輸入的。比如說產品專業能力的建設，在產品的GTM過程中，應當充分吸收產品設計思路、銷售尖兵的售賣方法、種子客戶的痛點和場景等信息。產品市場不必比他們更專業，但是應當能夠利用他山之石。形成專業的產品能力，才能給予前臺部門專業、系統、高屋建瓴的輸入。

這里多提一句，想要建立起這樣的專業能力，那就要跟著產品一起評審、跟著銷售跑客戶、跟著售后做交付，當一個腳踏實地的“泥腿子”，將一線吸收的知識和營銷能力深度結合。這和JD上描述的運籌帷幄的形象還是有很大差別的。

其他團隊的問題在于過分專注于自身的職責范圍。比如產品和銷售很難達成共識的情況。如果有銷售思維極強的產品經理，或者產品思維極強的銷售，肯定問題就能夠得到解決。但是成熟的組織不應當依賴個人能力，從產到銷的全流程參與，保障了產品市場窺探全貌，掌握全面信息的能力。

同時，專業能力的建設會快速在一線得到驗證、反饋和修正，這一點和銷售、售前能力的提升路徑類似。

三、開放設計，讓產品市場產生價值

明確了以上問題，其實第三點屬于一個經驗積累的事情。任何一個新組建的團隊，都需要通過不斷摸索，找到與其他團隊協作的邊界。做得太多就往后退一點，做得太少就往前邁一步。一定要不斷嘗試和復盤。

核心目的就是要幫助前臺部門解決怎么賣的問題，你選擇寫報告、搞培訓、做物料都無所謂，僅是過程和手段的區別而已。

市場和銷售（客戶成功的核心指標之一也是增購或續約，和銷售關注點類似，不再單獨討論）是一起促成簽約的部門，賦能方法不一樣但是殊途同歸；對于銷售的賦能，行業內早就形成了比較通用的框架可供參考，即銷售工具包+培訓。

銷售工具包以產品介紹、解決方案（行業、場景、職能等）和案例為主體，輔以行業或者銷售過程所需要的其他內容；如快單型的產品（一般分界線是客單價4w以下），客戶單價較低，成交周期一般在一個月以內，所以不需要過多定制化的方案。

銷售工具包也偏向于全面、標準、即插即用，銷售直接打開工具包-找到客戶需要的內容-發送就行了；而對于高客單價的產品，往往成交周期較長（甚至需要招投標），工具包需要給銷售自由發揮的空間，配置專屬方案；不同行業也有一些個性化的內容，如數據類型的產品重視安全說明文檔、通用型產品需要場景化的解決方案等。

對于市場的賦能，則主要集中在內容營銷、品牌和活動，賦能的流程和物料也沒有標準的形式；核心在于把控好市場宣傳的方向和角度，賦能的形式可以是討論、素材、培訓等等。

更多可以參考：http://www.aharts.cn/pmd/4362076.html

四、中臺部門不代表被動響應需求

有的中臺，是前臺有A需求做A，有B需求做B，一直被前臺的需求牽著鼻子跑，淪為徹底的支持團隊，費力不討好。有的中臺，只顧著自己工作主線的搭建，很難和前臺部門形成協同效應，導致供需不平衡。

這兩種情況都是極端的，不可取的。好的中臺應當廣泛吸收前臺部門的需求，充分拆分和抽象，與專業能力相結合形成共同的中臺建設路線圖。既滿足需求，又不被動，還能形成協同效應。不過這個感覺，還得通過實踐慢慢體會。

#專欄作家#

袁林，人人都是產品經理專欄作家。分享SaaS運營和企業管理／協作／辦公的相關知識。

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