編輯導語：SaaS產品的最終目的在于解決用戶問題所在，為用戶帶來更多價值，而這會涉及到SaaS產品的標準化問題。在國內的市場環境中，SaaS產品的標準化該如何界定？本篇文章里，作者就SaaS產品的標準化問題做了探討，一起來看一下。

SaaS 人有兩面性。

一面，嘴里喊著“只要錢到位，什么姿勢我都會”；另一面，見定制如見虎狼而色變。在“求收入”和“要調性”的泥潭中，兩相拉扯，長期分裂，實屬不易。

若懷有理想化的心態反去追求收入，抑或抱著賺錢為目標還就想躺著，兩邊都想占，必然只能陷于囹圄，徒增焦躁。

只有換個角度，從客戶角度來看，才能看到這標準和定制的平衡。本就各有發揮價值的場景，不應該互斥來看。

標準化成本低、風險低，客制化價值高、有創新。

和任何組織一樣，只有定制則無法沉淀；過于標準就難有突破。守正、出奇兼備，才能穩扎穩打地發展開拓。

一、80/20 = 標準/定制

我提出把 80/20 這個規律應用在對待定制的看法中。

不僅作為廠商的衡量標注和約束，同時用于理解甲方的要求。

企業活得好，必然是因為有業務獨到之處。

獨特的重點、定位，獨特的資源、手段，獨特的價值、觀念，獨特的技能、人才，獨特的流程、效率。

企業制定戰略可能揚長、可能補短，演化出的業務運轉模式也就千變萬化、不一而足。

軟件是為了能將使用者的業務流程化、系統化、信息化，以加快效率而產生的。本質上是個效率工具，只做放大器；而不是戰略工具，不能扭轉業務本來方向。

若是天下所有企業都用同樣的軟件，那軟件就沒有帶來任何差異化的價值，只能說是把效率提升到業界標準。

以此觀點來看，定制化不僅不該被規避掉，甚至在中國極其合理。倒是 SaaS 追求的標準化不合時宜，像是 SaaS 廠商自己的幻想：想躺著把錢賺了。去年甚至還有人和我說 SaaS 在中國是個偽命題。

當然也不盡然。

中國企業從無到有至今也不過 40 年，如果硬要類比，可能對比美國淘金潮挺恰當。一大片待挖掘的土地，想怎么弄憑本事。階段特點就是混亂，但生機勃勃。

然而，上一代階段紅利已經釋放殆盡，中國是必然要變軌到推崇創新、精益管理釋放產能的路線上來。百家爭鳴之后，肯定會沉淀出不多的幾種最優方案，成為行業的指導準則。

此類準則可以規范競爭規則、極大降低決策成本和業務運轉成本。在此基礎上，更多企業、更多個人才能有機會參與到這個行業中來。

存有穩定秩序，才能良性發展。

80% 的標準流程作為行業基礎，降低成本、加快步伐、與行業共享；剩余 20% 要保持獨特、保持創新，具備差異化優勢。這當是健康業態的穩定平衡點。

這個比例是二八還是九一不重要，重要的是傳遞出兩個理念：

1. 中國企業軟件領域必然會向著更加標準化、頭部效應更集中的方向發展。
2. 定制化不是妖魔，而是發揮獨特企業業務價值的、必備的軟件服務工具。

由此可以更客觀看待當下的情況，得知未來。

但方向雖明確，仍很難看清當前已變化到哪個階段。我提一個指標可供從旁觀察：行業平均人效。

當前往往針對中國的腰部企業客戶，一個項目做下來，收 30 萬，可能要搭進去 100 個人天。換句話說，發展反復積累、打磨的產品附加價值幾乎為 0，客戶幾乎是按照定制人天買的單，人效只能類比外包（有一些公司人效還比不上外包）?？蛻糍I的到底是產品，還是你的人力經驗，是很清晰的。

什么時候收入中產品附加價值普遍更大了，客戶愿意花 200 萬，買 100 人天交付完成的產品。人效遠超人力成本，意味著產品價值在此類客戶中有明確的積累和發揮。

在該細分市場中，更接近均衡的標準/定制比例，意味著市場本身趨向良好和成熟。企業客戶的發展更有節奏，服務于他們的軟件廠商也能因此獲得健康發展的機會。

二、標準化的層級

我粗淺地把標準化的進程分為四個等級。如下圖：

1. 第一層級：產品配置，功能標準化

在這一階段，產品功能實現基本非核心場景的個性化配置，換個圖標、名字、標簽、顏色、內容模板等。部分能力 API 開放供外部調用。如果要定制，只能研發自己搞。對技術的要求比較基礎。往往還沒有明確的客戶畫像。

早期大家都經歷過這個階段，有一定基礎的 SaaS 也往往可以順利過渡到下個階段。

2. 第二層級：架構靈活，場景標準化

中國大部分 SaaS 在這里，沒到下一個階段。

在這個階段，隨著具體客戶群體的浮現，對客戶需求有了更深入的理解，SaaS 脫離了單個功能點輸出，開始提供針對場景的標準化能力，包括插件市場、模板化、工作流引擎等。核心能力 SDK 化開放。

這些能力給客戶的通用、常見、核心的業務場景帶來的靈活性，可以極大延長產品的生命周期，作為繼續向更高端市場突破的基礎，但腰部客戶的交付效率仍是重要瓶頸。

核心客群包括中大型民企、一些外企、大企業子公司、子部門等?？蛦蝺r每類產品均不相同，但很少有超過每年 10 萬的。

3. 第三層級：核心開放，項目標準化

收入對應 2000 萬 – 2 億，團隊規模 100-500 人。

在這個階段，產品已經優化到一定程度，使得外包可以將重復性、非核心的交付工作全部接過。絕大部分管理能力全部通過接口開放，允許客戶或三方自行接入、集成。

往往從第二級跨到第三級必須涅槃重生，團隊結構、技術架構都面臨大范圍重組和優化。管理效率會替代交付效率，成為重要瓶頸。

基礎支撐能力開始 PaaS 化，可以支撐多條產品線快速隨市場發展，具備良好的市場競爭能力。交付效率已經不再是核心瓶頸，針對不同規?？蛻舻拇蚍ㄒ呀浲耆审w系、可復制。管理效率和創始團隊的視野開始發揮主要作用。開發著力發展全國銷售渠道。

客戶群體開始包含大型集團、政府機關、大型國企、固定行業頭部大客戶、跨國外企等，高客單價貢獻了主要的收入和成長空間，客單價開始出現千萬以上規模。

4. 第四層級：生態完善，業務標準化

這個階段在中國現在只能靠想象了。市場沒那么一馬平川。

極高的方案靈活性，依賴生態拼接完整解決方案。完全 PaaS 化，中臺能力組件化、樂高化、隨意拼接，ISV 可以利用這些能力，用低成本經營自己的軟件。

生態不僅包含外包，也會衍生固定服務、團隊、產品。雞犬升天，大家都有肉吃。

目前唯一接近這種終態的，只有類似華為云、阿里云釘、飛書火山這樣的有深厚技術積累，并有充足動機去進行對外賦能和開放的巨頭平臺。

此類巨頭將自己多年沉積下來的能力開放，但思路大概率還是一直以來的平臺收租思路。先以開放的心態胸懷，想辦法讓各廠家來自己地界發展，深度綁定后，過些年再開始收租抽成。簡單有效，對行業也有巨大促進作用，但只有大廠能這么玩，別人參與不進去。

理論上，一層一層走上來的 SaaS 廠商，對行業深度的理解肯定有獨到優勢。能否有人借此優勢殺到這個階段，我們拭目以待。

5. 兩點感想

針對這四個層級，再提兩點感想：

1. 打怪升級要一層一層來。層級間的過度必須是業務驅動，切忌完全由技術驅動。層級越往上，成本越高。如果不是由市場需求帶著走，業績沒隨成本增長，很容易把自己作死了。
2. 是否標準化不重要，重要的是規?；?。越開放和包容的心態，配以清晰的定位，就越能收獲行業和群體的勢能?？偘桨赣肋h會有它的市場，但大面上未來應是細分、專業產品的天下。

三、總結

綜合來看，如果一款 SaaS 幫企業解決代表其競爭價值的核心業務問題，很難標準化，可能也不應該標準化。

標準化程度高的 SaaS 最可能出現在有規范、有行業最佳實踐、對企業運轉有重要幫助、但與核心業務流程有距離的位置。

企業核心人、財、事，理論上前兩個更容易出爆品，最后這個“事”，會更細化和專業化。

最后，再次鄭重提醒，不要被 SaaS 行業那堆專業術語圈定住。什么 LTV 什么 CAC，那些是投資人看的數字。創業最關鍵的，還是在于真的理解客戶需求，提供服務，帶來價值。

穿上客戶的鞋，走一走。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家

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