編輯導語：通常情況下，銷售過程應當是面向決策者的，然而還有一種方式，即面向使用者的決策流程，這要求產品更看重使用者，更加注重使用者的需求，來達成有效的產品自增長模式。本篇文章里，作者就該問題做了總結，一起來看一下。

在很多人的傳統認知里，軟件的銷售過程是「面向決策者」的：

銷售人員通過電話或者郵件聯系到客戶公司的關鍵角色，比如說部門負責人或者老板，然后再跟他進一步溝通介紹方案，洽談合同，最終由老板拍板決定購買，員工被迫使用。

但是最近我們看到了國際上有另一種決策流程正在快速發展，我們稱之為「面向使用者」的決策流程。

所以我想通過今天這篇文章跟大家分享：

1. 什么是面向使用者的決策流程？
2. 這對于產品設計的要求有何轉變？
3. 如何用 To C 的方式來玩 To B SaaS？

希望能對想做國際 SaaS 產品的朋友有所幫助。

一、什么是面向使用者的決策流程

舉個例子。

Max 是公司的一名普通員工，他想找一個工具來管理他日常的工作文檔，然后他在某個論壇上面看見別人推薦了一款叫做 Notion 的產品，于是他就開始使用這款產品。

用完之后他覺得這個產品太棒了，于是他把自己日常的工作文檔全都放在了 Notion 上，分享給他的同事，并且跟團隊強烈推薦這款產品。

于是團隊的其他同學也都開始使用，用完之后覺得確實不錯，于是大家開始跟公司其他團隊推薦，慢慢地 Notion 傳播到了整個公司，最終公司基于大家的反饋和建議，購買了它。

其實不僅僅是 Notion，還有近幾年飛速發展的 Slack、 Zoom，都符合這種決策模型：

從某一個產品使用者出發，先影響他的團隊，再影響他的公司，最終大家一起決策購買。

為什么會有這種決策鏈路出現呢？

我認為有兩個原因：

首先，我們可以很容易地獲取和使用這些軟件。

原來我們用一款軟件之前可能要配置半天，安裝各種各樣的插件，配置各種各樣的賬號，設置一堆的信息。

但是現在我們只需要打開某一個網頁，就是可以直接使用這款軟件，它們的上手門檻極低，易用性非常好，甚至很多基礎功能都是免費的，所以我們可以幾乎無成本地去體驗產品的價值。

其次，在很多成熟市場，因為人才密度比較高，所以大家的主人翁意識也會比較強，他們會更關注「我需要什么軟件來解決我的問題」，而不是「等著公司選購軟件來解決我的問題」。

這就跟一個剛剛結束小學馬上升初中的學生一樣，原來吃什么穿什么全部都是由他父母來決定的。

但是當他去到了一個更大的天地，獲取了不一樣的信息輸入，心智也更成熟之后，接下來他會更愿意由自己來選擇自己想要的東西。

二、這對于產品設計的要求有何轉變

因為 SaaS 產品的決策流程正在向使用者轉變，所以作為產品經理，我們對于產品設計的思維也需要做出改變。

比如我們的產品、運營和設計團隊就有一個自己的使命宣言：

讓我們產品的真正使用者能感到愉悅、幸福、自豪。

用過 Zoom 的同學其實都知道：明明是在解決工作問題，為什么我們卻感覺很愉悅？

類似的還有 Google Calendar：為什么我用每天日程排得很滿，一天到晚喘口氣的機會都沒有，但我卻很享受使用這款軟件的過程？

為什么？

是因為他們的產品、設計、運營同學在這里面做了大量細致的研究和琢磨，給了我們非常好的體驗。

因為他們真正地把我們這些使用者當成人來看，而不是老板自上而下決策機制里的木偶。

所以如果我們想讓產品的使用者自發地成為我們的傳播者，我們首先得讓他們愉悅，接著要讓他們感覺到幸福，最后我們還得讓他們自豪。

三、用 To C 的方式來玩 To B SaaS 增長

同樣因為 SaaS 產品的決策者正在朝著產品真正的使用者轉變，所以有意思的事情來了：

我們可以嘗試用 To C 的方式來玩 To B SaaS 的增長。

以我們的 AfterShip 產品為例。

因為我們產品使用簡單，客戶很快就能感受到產品價值并且可以在線上自助下單，所以每天有大量的電商從業者來到我們的官網。

而我們可以通過把以下這個漏斗模型來把所有來到官網的客戶全部框起來，然后進行后續的轉化。

我們內部有一個增長產品團隊，他們每天干得很興奮，因為他們可以跟玩 C 端一樣嘗試很多不同的玩法。

比如說探索怎么樣讓每一步的轉化率變得更高？

我們做過的一個嘗試是：

如果用戶剛試用完且當天還沒有訂購，那么馬上后臺優惠券就會推過來了，要么在產品頁面上給你推，要么通過郵件的方式給你推。

假設我們有一個 100 美金每月的套餐，那么我們會給客戶推送一張 99 美金的優惠券，他只需要付 1 美金就能使用 1 個月了，這相當于用戶既付出了成本，我們又拿到了他的更多信息。

除此之外，我們還做了很多其他的嘗試。

我們都知道 SaaS 產品有一個很重要的指標是 LTV（Lifetime value，客戶終身價值），以往的傳統決策模型里，產品和研發這樣的部門很難對后期的 LTV 有直接的促進（一開始提供良好的彈藥是必須的)。

但在我們的增長模型里，我們可以做很多拉長 LTV 的事情。

比如說我們之前只提供月度套餐（Monthly Plan），只要客戶選擇了這個套餐，那么每個月的開始我們都會從他的信用卡里自動扣這筆錢。

雖然絕大多數的用戶只要他開始付費了一年內都會留存下來，但是從收入這個角度來看我們要追求現金流，同時希望能把用戶潛在的流失風險控制掉，所以我們又推出了年費套餐（Annually Plan），在用戶選擇這個套餐的當天，把這一年的錢都扣掉。

但是我們該如何給年度套餐進行產品設計和定價，才能讓更多的客戶選擇年度套餐呢？

原來的月度套餐是 $109/月，如果我們收他一年的錢就是 $109 * 12 = $1,308。

因為客戶原來已經習慣了按月付費，并且頁面一眼望過去 1,308 比 109 大這么多，所以大部分客戶肯定會被嚇跑。

為了提升客戶選擇年度套餐的轉化率，我們首先是給了一定的折扣優惠，這相當于我們用 18% 的優惠去獲取更大的 LTV，只要保證最終的結果是正的就行，優惠之后的價格大概是每年 1,108 美金。

如果只做到這一步肯定是不行的，因為頁面的兩個套餐其中一個展示 $109/月，另一個展示 $1,108/年。

雖然可以在頁面上展示已優惠了 18%，但 $1,108 的價格還是會嚇退一堆用戶。

所以緊接著我們又找了一個錨點，把年度套餐客戶要付的 $1,108 錨定到每個月上面，相當于是 $99/月，而月度套餐是 $109/月。

這時候對于客戶來說，他最終看到的兩個套餐一個是展示 $109/月的閱讀套餐，另一個展示 $99/月的年度套餐，只是對于后者，我們會一次性扣掉一年的費用。

類似的案例還有很多，當你做的 SaaS 產品滿足了「上手門檻極低」、「使用者可以很快感受到產品價值」、「支持線上客戶自助訂閱」這幾個條件，并且有「一定的客戶口碑」之后，你就可以實現快速增長，讓產品的使用者成為你的銷售。

四、總結

在很多人的傳統認知里，軟件的銷售過程是「面向決策者」的，我們需要招聘很多專業的銷售人員去找企業的關鍵決策者溝通，從而進行銷售。

但是因為近些年軟件獲取門檻的不斷降低以及現代人才主人翁意識的提升，我們看到了另一種「面向使用者」的決策流程正在國際市場上快速發展，尤其在歐美地區。

因此，我們在做 SaaS 產品時，需要更加關注產品真正的使用者的感受，這樣才能讓產品擁有更好的口碑和自傳播能力。

在這種情況下，我們還可以嘗試用 To C 的方式來玩 To B SaaS 產品的增長，讓產品的使用者成為我們的銷售，從而實現 SaaS 產品的自增長。

作者：Gavin Cheng

本文由 @Teddy Chan 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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