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榮耀標識015 SaaS 走向國際的基礎
編輯導語：不同于C端產品，SaaS產品走向國際化的道路更為復雜，那么，SaaS產品若想邁向國際，應當具備什么基礎？在本文作者看來，應當具備“盡可能復用”、以及“盡可能差異”這兩個基礎。這是為什么？不妨來看看作者的解釋。
系列首篇《001. 中國市場的結構性 SaaS 機會》中提到，過去五年來，可以看到 C 端軟件在國際市場中嶄露頭角，B 端的企業軟件也開始有出海嘗試，中國本土成長的 SaaS 開始初步具備了國際市場競爭能力。
雖然非常早期，但趨勢底定，條件齊備，中國 SaaS 當在未來二十年在國際舞臺上面對新的市場，新的對手，這已能夠看清。
不過， SaaS 的國際化要遠比 C 端更加復雜。C 端用戶有情皆孽，都有七情六欲，全球通用。但政企作為社會運轉的組織者、組織方式代表，形態零碎各異，地區、行業各不相同。服務面臨的困難不是一個類型、一個級別。
今天我來聊 SaaS 產品邁向國際的基礎，包含兩個【盡可能】。
有些 SaaS 生來就服務于國際，不存在出海問題，不在討論范圍內；有些 SaaS 離業務遠，屬通道型基礎產品，本就能做到全球通用，也另當別論。
一、盡可能復用，為了成本
當市場不確定、售賣方式不確定、產品形態不確定時，迷霧團團之中，唯有小步，才能快跑。大步流星就是找死。
中國 SaaS 出海的先行者們，必然會面臨這種場景。國際 SaaS 的成功經驗無法復用，我們有自己的差異優勢和不可忽視的劣勢。
在此背景下，每一步用最小力氣，拆解出更大謎團的思路，才能踩出通路。
盡可能復用，所以成本更低、決策更快、執行更快、驗證更快。如果所有東西都要從頭弄，成本高、周期長、還大概率不見效，很難獲取到長期有效的組織支持。
沒驗證通路前，每一分額外的早期投入，都是浪費。
中國的 SaaS 產品能力通常較為復雜。產研團隊往往能占到一半人頭。這部分能力必須想辦法復用，否則人多了一倍，業務大概率只能緩慢爬坡起步，兩邊投入的不對等會留下禍根。
1. 技術架構統一
底層技術架構對不同場景、不同業務、不同行業必須進行充分打磨，最終才能打磨出一款通用于不同國家的產品來。
在技術架構設計上，必須要為多個地區、多種流程、多類靈活訴求留有空間。如果技術架構不統一，很容易就把國際版本搞成單獨一套。
不是說國際市場不值得單獨一套，而是說在早期試水拓展的過程中，技術架構變化導致的成本太高了。
技術和交付又緊密相連。如果底層技術發生大的變化，那么整個交付邏輯、交付難度、交付人才、外包生態也都要跟著變化。
如果有一種情況，某個地區就是要你強制改架構，我建議先換個地區作為突破。即便你能因一時動因大動干戈，但很快就會發現持續投入缺乏根基，難以寸進。
我有沉痛教訓，大家謹慎參考。
2. 產品架構統一
國際企業的運轉方式，對 SaaS 的業務能力預期，以及 SaaS 需要關聯的上下游和國內都不同。
這種差異要比國內各行各類企業客戶之間的差異還要更大。
所以，產品架構必須要設計有足夠靈活性，才可以通過擴展的方式，支持不同地區的各種業務偏好和法規要求。
給個比例：只有產品功能具備了足夠支撐 80% 以上場景變化的時候，才能在產品底座不用大手術的情況下，低成本支撐海外市場的多變、不確定的要求。
常見的變通思路有 PaaS、插件市場、工作流引擎等，但中國現在的現有 SaaS 擴展性設計中，我沒見過真正及格可以畢業的。
這條路線走通，需要專精人才的長期投入、需要組織的支持，當然，更需要多元化的、以實際價值為核心的市場本身的發展。收益到位，創新才能有利可圖，自我循環。
這條路線長遠而有深刻價值。在低代碼平臺和現況之間，必然還需要存在一種形態，允許使用更貼合業務的方式，滿足更多場景的交付使用。這種方式不會有太強的頭部效應，所以會允許各類生態企業的發展；但同時又足夠標準、足夠黏性，讓自己的業務能有持續、累進的進化。
之前單獨寫了一篇思考，聊產品如何用標準化手段解決客制化瓶頸。感興趣的可以移步《013 SaaS 標準化戰役》。
二、盡可能差異，為了突破
產品和技術的復用基礎打好，就可以開始關注差異了。
國際 SaaS 一般產品技術會幾乎復用，但營銷、支持團隊會本土化提供服務。這和一些大廠過去推崇的“大中臺小前臺”思路異曲同工。
1. 營銷支持差異
直接面向客戶的職能必須本土化。
在考慮國際化難題的時候，語言、時差是最淺顯的問題，大家都能想到；然后會考慮到合規和經營風險；然后才會考慮到業務模型本身的差異、上下游的差異、售賣渠道通路的差異。
每深入一層，就更貼合業務價值，也就會更清晰地感受到本土化團隊的重要性。
進行國際化拓展時，先部署核心團隊，前往打探需求情況。參照情況再判斷選擇自營、合資還是代理銷售。
但無論如何，經營側，包含市場、運營、銷售、售前、客戶成功、法務、財務此類職能部門，本土化的優勢都會很突出。
每一個國際服務廠商，都要在統一品牌面貌、統一流程和更本土化、更高效率之間為每個地區做決策。該地區本土化到什么程度，才算作值得？
2. 產品上層差異
客戶使用產品的方式，千變萬化。只要掐住主干不變，其他的盡可以隨它變去。產品架構設計出了足夠的靈活性，那么多變的業務也就能夠統一支持。
在我所處的行業，有一位國際領先廠商，除了擁有繁榮的插件市場、針對頁面、偏好、存儲模型有充分的個性化支持外，還能支持在畫布上變更核心業務流程的先后順序，這種隨意拖拽還能順利使用的灑脫，讓我嘆為觀止。
當然，這里產品不止功能。
我一直認為，產品的邊界不僅限于軟件，也應包含用戶和軟件之間多階段、多角色、多層面的交互。
華為云的某款產品，國內網站沒有白皮書，國際站上卻掛著白皮書，用于收集商機線索，即是此理。
三、總結
本文中的理念有點類似中臺。
大多數 SaaS 團隊在決策時，肯定希望先把國內市場打下站穩，然后再圖海外。這種決策肯定需要各自場景各自判斷，旁人無從辨別。
只能說有些判斷的依據是通用的、綱要是統一的，可以借鑒參考。
很多時候，我們把海外看出一體，是因為還沒走出去，似乎市場也就只有國內外之分。海外市場也因此蒙上了一層神秘面紗。
但如果走出去，去開放、理解、包容，不同區域的差異也即可參數化，變為可以管理、可以取舍的市場空間。
美國是全球最大企業軟件市場，如果中國 SaaS 想要更大規模發展、進入下一個世代的話，繞不開要去搶灘登陸。
未來 10 年，肯定會有中國 SaaS 產品打入美國，成為某個細分領域耳熟能詳的產品，為全世界提供服務。
希望這機會，能與志同道合的同儕共同創造。
作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家
本文由 @SaaS 老麥 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
有點系統性的理論與從0-1的海外SaaS經驗嘛