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編輯導(dǎo)語：CRM，即客戶關(guān)系管理；結(jié)合CRM系統(tǒng)管理，企業(yè)可以更好地進(jìn)行客戶管理，推動(dòng)快速轉(zhuǎn)化。那么，你知道如何進(jìn)行相關(guān)CRM模塊搭建、有效避坑嗎？本篇文章里，作者結(jié)合自己的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)CRM模塊建設(shè)做了總結(jié)梳理，一起來看一下。

從傳統(tǒng)CRM了解出發(fā)，記錄這幾年建設(shè)及接觸過的CRM相關(guān)模塊建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。

一、線索管理

1. 線索來源、線索分配

線索來源比較豐富，來源于公司自建的渠道（自建的企業(yè)官網(wǎng)、app等）、來源于其他平臺(tái)投放的廣告、來源于公司活動(dòng)、來源于采購的企業(yè)名單等等。

線索分配（線索下發(fā)）：由不同渠道采集的線索可能會(huì)有差異化的分配方式，比如有些業(yè)務(wù)希望可以根據(jù)地區(qū)不同將線索分配給地區(qū)銷售人員；或者是只要從某個(gè)渠道采集的線索希望可以分配給某一特定部門的銷售主管。

這里面可能同時(shí)涉及到地區(qū)管理、機(jī)構(gòu)管理、上下級(jí)管理等模塊，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)可將所有模塊陸續(xù)搭建起來。另外，針對(duì)分配方式的不同，可考慮搭建【分配規(guī)則】等通用性功能，通過手動(dòng)創(chuàng)建規(guī)則匹配不同的線索分配方式。

2. 線索分級(jí)、線索去重

因線索收集渠道比較廣，有可能針對(duì)不同的渠道來源會(huì)有重復(fù)的企業(yè)信息，比如有可能A企業(yè)在本公司的A平臺(tái)提交了合作的意向，半個(gè)月后又在本公司的B平臺(tái)重復(fù)提交合作意向。因此需根據(jù)業(yè)務(wù)特性溝通出合適的去重規(guī)則，如根據(jù)企業(yè)名稱+合作產(chǎn)品進(jìn)行去重等。

另外就是線索分級(jí)，可以根據(jù)線索企業(yè)規(guī)模、線索字段等進(jìn)行范圍或者評(píng)分等方式將線索進(jìn)行分級(jí)，這里不做贅述。

筆者認(rèn)為，一定不能忽視線索分級(jí)和線索去重能力的重要性。

對(duì)于大型企業(yè)而言，也許CRM能力將會(huì)作為通用能力提供給全企業(yè)各條業(yè)務(wù)線使用，從一開始就考慮提供給業(yè)務(wù)人員更好的功能體驗(yàn)性來看，業(yè)務(wù)人員可能交叉負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品，可能每天要處理很多繁雜的線索。

我們要做的是如何將能力在賦予給用戶的時(shí)候從用戶角度出發(fā)將能力價(jià)值發(fā)揮到最大化，如果我們每天推薦給業(yè)務(wù)人員的都是通過分級(jí)的線索，業(yè)務(wù)人員也可以根據(jù)這點(diǎn)更合理分配自己的時(shí)間。

3. 線索轉(zhuǎn)化率

通過線索轉(zhuǎn)化率、來源分布、轉(zhuǎn)化漏斗等進(jìn)行全面的線索看板分析。這里不做贅述。

二、商機(jī)管理

有些企業(yè)沒有單獨(dú)建立線索模塊，將其融合到商機(jī)管理系統(tǒng)，如此可將線索模塊的功能都建立在商機(jī)系統(tǒng)即可。

嚴(yán)格意義上講，管理售前流程是管理從商機(jī)到達(dá)成合作的流程，因此很多人將商機(jī)管理當(dāng)成是銷售過程管理最核心的模塊。

1. 商機(jī)來源、新建商機(jī)

商機(jī)可從線索中提取有效商機(jī)轉(zhuǎn)化而來，也有可能是由業(yè)務(wù)部門從線下收集進(jìn)行名單導(dǎo)入或者單個(gè)新增而來。

這里需要關(guān)注的是如果是由線索轉(zhuǎn)化而來，我們是否需要根據(jù)不同的規(guī)則判斷如何歸類為有效商機(jī)并提醒銷售進(jìn)行線索的轉(zhuǎn)化及重點(diǎn)跟進(jìn)，以提高有效商機(jī)的及時(shí)挖掘從而提高合作效率。

2. 商機(jī)分級(jí)

根據(jù)不同業(yè)務(wù)特性可提取不同的商機(jī)分級(jí)方式，比如根據(jù)商機(jī)金額劃分為ABC類商機(jī)，或根據(jù)客戶企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)能將之劃分為重點(diǎn)商機(jī)、普通商機(jī)等，或者有特殊情況的可將商機(jī)單獨(dú)劃分到某個(gè)池子里由特殊人員跟進(jìn)。

不同的商機(jī)級(jí)別可能涉及到不同的合作策略，或者引出不同的商機(jī)狀態(tài)及流程，因此最好從一開始就做好商機(jī)分級(jí)的策略，以免后面進(jìn)行重構(gòu)。

3. 商機(jī)階段（商機(jī)狀態(tài)）

商機(jī)階段應(yīng)該算是商機(jī)管理里面重中之重，從新增商機(jī)到達(dá)成合作的過程里，需經(jīng)歷過多少個(gè)階段，而這個(gè)階段又是否合理，這也是根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)不同而構(gòu)建的。

比如筆者公司所在某個(gè)業(yè)務(wù)線的合作流程是收集商機(jī)——商機(jī)立項(xiàng)審核——合同簽署等，那么就可將商機(jī)狀態(tài)劃分為以下：新建商機(jī)——商機(jī)立項(xiàng)審核——合作商討——方案制定——合同簽署。

因此建議一開始可以先根據(jù)所對(duì)接業(yè)務(wù)部門的不同將商機(jī)狀態(tài)固定為幾類，同時(shí)提供商機(jī)狀態(tài)的生成功能，這樣的處理方式可能會(huì)更靈活一些。

4. 贏單率

也稱之為成單率，通俗點(diǎn)講就是是從商機(jī)新建到最后達(dá)成合作的可能性。

一般來說在商機(jī)的每個(gè)階段，即每個(gè)狀態(tài)都會(huì)管理贏單率。

很多公司會(huì)使用一種簡單的設(shè)置過程，通常采取“一三五七十”方法：初步接洽客戶的階段贏率設(shè)定為?10%，確定客戶需求階段的贏率設(shè)?為?30%，驗(yàn)證產(chǎn)品符合客戶需求也就是提供解決方案階段的贏率設(shè)為?50%，報(bào)價(jià)及談判階段的贏率設(shè)為?70%，簽單的贏率肯定設(shè)為?100%。對(duì)于產(chǎn)品型銷售的公司，這種比較粗放的銷售階段的管理方式基本可以適用。

但是，如果是針對(duì)一些較為復(fù)雜關(guān)系到多層級(jí)決策鏈的產(chǎn)品類型（比如軟件采購、解決方案采購等）來說，就需要更為精細(xì)化的銷售階段及贏單率計(jì)算了。

比如完成初步接洽階段后，銷售已經(jīng)得到了關(guān)鍵人物甲方公司CTO的支持，贏率可能就達(dá)到?70%以上，這時(shí)候就可以進(jìn)入到招投標(biāo)的階段了，這時(shí)候的階段就是方案報(bào)價(jià)或參與招投標(biāo)。而后進(jìn)入到漏斗的最后一個(gè)階段——商務(wù)談判，完成方案報(bào)價(jià)和招投標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn)流程后，同時(shí)如果有內(nèi)部消息得知與競爭對(duì)手相比我們是排在第一位的，此時(shí)贏率已經(jīng)非常高了。

從以上例子也可以分析出，不同類型的企業(yè)不同產(chǎn)品涉及到的商機(jī)階段是不同的，上面的例子最后得出的商機(jī)階段和各自的贏單率是初步接洽?10%的贏率，支持者確定30%的贏率，關(guān)鍵支持者認(rèn)可?70%的贏率，最后其他關(guān)鍵人覆蓋完畢達(dá)到?80%的贏率，提案和投標(biāo)90%的贏率，簽約?100%的贏率。

而在每個(gè)銷售階段，這幾個(gè)關(guān)鍵的決定性因素需作為判斷標(biāo)準(zhǔn)融入到流程階段中，比如在轉(zhuǎn)化每個(gè)階段時(shí)羅列出所需要通過認(rèn)可的關(guān)鍵性人物、所需要提供的重要資料等。這樣才能幫助銷售聚焦最重要的關(guān)鍵點(diǎn)快速達(dá)成目標(biāo)。

5. 客戶組織架構(gòu)、決策鏈、關(guān)鍵人物

建議一開始新增商機(jī)時(shí)就將客戶組織關(guān)系理清楚，目前與之聯(lián)系密切的人員有哪些，都是什么職位，客戶整體組織架構(gòu)是什么樣的，客戶的關(guān)鍵人物處在組織架構(gòu)的哪個(gè)層級(jí)，現(xiàn)在與之聯(lián)系密切的人員處在客戶組織架構(gòu)的哪個(gè)層級(jí)及與關(guān)鍵人物關(guān)系是否密切等。

可以通過通過這些關(guān)鍵信息搭建客戶決策鏈，并根據(jù)決策鏈尋找本公司是否有相關(guān)人員資源可以提供幫助的。

6. 競爭對(duì)手

像我們收集客戶信息一樣，我們可能需要收集的競爭對(duì)手信息包括：競爭對(duì)手基礎(chǔ)信息、競爭對(duì)手與客戶關(guān)系緊密度、競爭對(duì)手公司產(chǎn)品及強(qiáng)項(xiàng)、所能獲知到的競爭對(duì)手目前與目標(biāo)客戶的合作進(jìn)度及報(bào)價(jià)情況等。

7. 商機(jī)漏斗

銷售階段和贏單率在銷售漏斗計(jì)算中處于核心。例如銷售漏斗最頂上的初步接洽階段有?10 個(gè)客戶，經(jīng)過銷售人員的跟進(jìn)后能夠形成?1 張訂單，這個(gè)階段的贏率就是?10%。銷售漏斗的談判簽約階段，10 個(gè)客戶很可能最后能夠成功形成?8 張訂單，這個(gè)階段的贏率就是?80%。

加權(quán)計(jì)算：

圖1：銷售漏斗示例

假設(shè)每個(gè)階段都有一百萬的金額，第一個(gè)階段一百萬乘以?10%贏率，10 萬塊錢的訂單漏下來。將每個(gè)階段的金額計(jì)算出來再進(jìn)行加總，如圖1，整個(gè)漏斗的加權(quán)目標(biāo)值是?260 萬。

如果漏斗管理者這個(gè)月的銷售目標(biāo)是?500萬，經(jīng)過測算發(fā)現(xiàn)他的漏斗總值只有?260萬，那銷售管理者就要尋求方式進(jìn)行商機(jī)贏單的提升，比如尋求商機(jī)渠道的增加從而提升每個(gè)階段的總金額、在每個(gè)商機(jī)階段提升贏單率等等。

從銷售漏斗出發(fā)，當(dāng)然可能還需要管理其他維度，比如商機(jī)流失率、重點(diǎn)商機(jī)流失情況、通過下鉆分析每個(gè)階段的商機(jī)詳細(xì)情況等。

其他

如客戶管理、項(xiàng)目管理、合同管理、員工關(guān)系管理等與銷售流程相關(guān)的管理模塊，以后有機(jī)會(huì)再寫。

作者：mi君，從業(yè)八年，專注于金融及互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)平臺(tái)及CRM等產(chǎn)品相關(guān)工作及研究。

本文由 @mi君 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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