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榮耀標識產品規劃系列：產品價值鏈的研究與設計
編輯導語：如何才能設計出一個有競爭力、又能滿足客戶需求、為客戶提供價值的產品？這要求業務人員明晰客戶價值所在，并了解產品的價值驅動模式，最終設計出合理的產品價值鏈。本篇文章里，作者就上述問題做了思考，一起來看一下。
在上篇文章《產品規劃系列：產品定位與路線規劃的工具模型》中，介紹了市場定位的規律、路線規劃的模型。
本篇開始對“價值”進行系統說明，包含客戶價值、價值驅動、產品價值鏈三部分，整體構建一套產品價值鏈設計的方法論。其中，介紹了客戶價值四種研究方式，以案例的方式講述了市場主要的價值驅動模式、對產品價值鏈設計的三個步驟進行了說明，整體內容略多，框架結構圖如下。
一、客戶價值的探索與發現
為客戶提供價值，客戶價值的探索和發現，有四種方法。一是性能屬性、二是用戶旅程、三是業務損失、四是競爭能力。
我們先拆解兩個C端的國民產品：微信、支付寶，作為第一個邏輯的示范案例。
微信與支付寶，兩個都是擁有日活數億的超級產品，打開界面，里面的布局和功能卻有著簡潔與模塊化兩個不同的極致代表，為什么？
微信，是社交聊天產品，屬性是連接。讓連接簡單高效，無限降低連接的流失率，無限提高連接的成功率，就是這款產品最重要的屬性要求。同時，社交產品呈現網絡效應：當微信中的熟人越多（如達到90人），產品價值越高。連接后，用戶自然而然地進入了高頻狀態。
支付寶，是金融支付產品。支付，是我們每天生活中使用的是高頻業務，但分散各個環節。支付寶最先獲取的支付場景，是電商支付，但這不夠。不斷增加一個個功能模塊，代表著一個個的支付場景、金融業務場景。這是支付寶成為金融領域具有高頻、具有黏性的超級產品的重要路徑。
一件事情，必然存在不同維度的屬性組織。不同業務，就會有不同的屬性組合和不同的屬性側重點（權重之分）。定義業務屬性是發現價值點的第一種邏輯，更適合C端產品。定義屬性方式有：問卷調查、用戶觀察、頭腦風暴、新技術應用等。
基于客戶的生命周期，梳理客戶流程是發現價值點的第二種方法。梳理在整個服務周期里所有的觸點，基于用戶洞察、發現各觸點背后的價值需求，挖掘用戶全生命周期價值需求。梳理用戶流程的方式：用戶訪談、業務參與等。
以筆者曾經負責的會展SaaS產品為例，主辦方是客戶，參展商與專業觀眾是客戶的客戶，而參展觀眾又是參展商的客戶，以{客戶的客戶 > 客戶}為原則，通過種子客戶的實際業務參與、大量客戶訪談，梳理出參展觀眾的用戶旅程，以此判斷用戶價值點，成為MVP的功能點。如圖：
第三種是業務損失，在業務進行梳理盤點發現其內部成本損失和外部機會損失，找到可提升的價值。
筆者近些年，每年過年期間都會對一家零售超市就采購流程、服務流程等核心流程進行評估，確認內部與外部損失、對流程優化、員工職責調整，從而提高客戶價值，讓經營能力維持續在更佳的狀態。
梳理發現的具體內容中，內部成本損失包括：因商品質量維護不佳帶來的報廢率、因商品質量不達標帶來的客單價下降，外部損失包括：因客戶購買過程帶來的體驗不夠帶來的客戶數量流失，能力要求包括：服務客戶的最高峰值、最快結單時間和購買完達率。
第四種是競爭能力，基于業務的競爭、市場的定位、商業的訴求，確定能夠產生價值的能力。
有的時候是發現一個空白的市場機會，有的時候基于競爭對手的能力不足，有的是基于自足能力的延伸，從競爭和對比的角度發現客戶價值。
在《運營管理》里，不同業務可以歸納為四大類九小類的客戶價值：成本（更低的成本）、質量（最佳質量、一致性質量）、時間（交付速度、準時交付、開發速度）、柔性（客戶化、多樣化、批量柔性 ）。
- 成本：更低的成本
- 最佳質量：高級別的服務、頂級的商品質量
- 一致性質量：能夠提供規模性的一致性商品或服務
- 交付速度：指完成客戶訂單的速度
- 準時交付：指能夠履行交付時間的承諾
- 開發速度：指快速推出新的服務或產品
- 客戶化：能夠通過差異化設計滿足每個客戶的獨特需求
- 多樣化：指能夠高效地處理多種服務或產品
- 批量柔性?：能夠快速提高或降低生產率來應對需求的大幅變動
一個業務通過聚焦一個核心價值點和多個次要價值點，圈定一個價值范圍和方向，不斷使用新的技術、新模式、強資源持續運作，讓這個價值點厚度越來越高，從而形成強大市場競爭力和盈利能力。
比如，星巴克、711等是在限定價格的前提下，無限追求品質（最佳質量）；蜜雪冰城、喜茶、瑞幸咖啡等是在限定品質的前提下，無限降低價格（最低成本）。
二、價值驅動的探索與發現
找到客戶價值的需求后，如何能夠為客戶提供價值？這些創造價值的方式有哪些類型？優劣的判斷標準是什么？通過舉例來說明價值驅動或創造價值模式的類型。
比如，微信類的社交產品是：好友越多，產品價值越高；亞馬遜類的電商平臺產品是：商家越多，買家覺得越有價值，買家越多，商家覺得越有價值（大名鼎鼎的亞馬遜飛輪）……這是網絡效應帶來的價值。
比如，京東物流的重資產業務是：網點和倉庫越多，價格越便宜、速度越快；喜茶、瑞幸咖啡的連鎖經營業務是：店鋪越多、用戶越多、銷量越多，供應鏈成本越低……這是規模效應帶來的價值。
比如，華為的研發業務是：引用IBM的PLM和IPD的先進生產研發模式，使創新能力和研發結果大大提升；豐田的生產業務是：創新應用精益生產管理模式，使成本和質量大大改進；公牛電器的生產業務是：通過VOC（客戶聲音）、PSP（問題解決流程）等業務經營模式，把產品的質量（安全）做到行業極致……這是先進管理方式帶來的價值。
比如，今日頭條的信息產品是：通過數據算法，為用戶提供更精準的信息資訊；便利蜂的便利店是：通過數據算法，為用戶選品提供品質更高、價格更低的有吸引力商品……這是先進技術帶來的價值。
比如，可口可樂的品牌產品是：通過強大的品牌定位與宣傳（找到一個好的市場空位，是重要的價值之一），給客戶帶來強大的商品忠誠認知及溢價能力；高通的芯片產品是：通過早期的技術研發，達到手機芯片的技術獨有性，獲得強大的產品溢價能力和市場占有率；品牌加盟店是：通過特許經營權帶來獨特的銷售權益……這是品牌專利、特許經營權帶來的價值。
比如，軟件產品過去大多是本地部署，現在盛行的產品新模式：云服務，包括PASS、SaaS、零/低代碼等，是通過產品的新模式對某一屬性進行優化或強化；貝殼找房的服務新模式，同比過去單個企業內部分工，變成了行業協同分工（ACN經紀人合作網絡），大大提升了行業作業效率……這是新模式帶來的價值。
比如，線下實體店（特別是機場、火車站、景點等）通過線下的便利性，同比其他區域，達到對周邊客戶服務的高替換成本和高溢價；不少一體化的企業服務通過整體服務達到更高更難的遷移成本，獲得客戶的高續費率……這是高替換成本、高遷移成本帶來的價值。
價值驅動模式還有很多更細分類型，如新平臺里出現地流量洼地、先進地區向落后地區傳播的新技術新模式……類型里還有很多具體的方式，如先進的管理模式、KPI、阿米巴、OKR、大數據和智能算法……在探索價值驅動模式過程中，應該從全球視野、各行各業來探索發現。這是一項數年計的長期核心工作。
判斷價值驅動模式，實際應用中做了四項原則標準：
- 契合度，這項驅動是否與客戶價值契合，是否符合當下的市場、客戶與環境
- 增長性，是否可以持續增長價值厚度、能否高速增長、能否持續增長、是否自然增長
- 獨特性，增長的價值，是否具有獨特性或特殊性
而一個卓越的產品常常是由一個或多個價值驅動，在不同的階段、環境也會不同。一個最優價值驅動：是否契合客戶價值、是否能夠少投入卻大幅增長、是否能夠持續增長、價值具備獨特性。
當如果同時具備這三要素時，便是極佳的產品價值驅動模式，常?？捎龆豢汕蟆r值驅動的探索與研究中，最有難度的是：我們不知道這個世界還有這種方式，或者是知道有這種方式卻不知道如何做的。所以需要深耕行業、持續思考，抬高視野、展望各行各業，不斷探索客戶價值與價值驅動，相互匹配。
筆者剛負責某物流產品時，便進行了大量價值驅動模式的探索，初步假設確定了三個價值驅動點：精益生產（數據系統）、VSM（客戶體驗流程）、運輸網絡（路線模型），結合可行技術細化出多條核心產品流程，整合融入到客戶的生產流程中去，共同形成更有效的生產價值鏈。其中，精益生產的價值驅動流程，產品已經能夠幫助客戶改善數十個業務節點，快速研發、持續精益。
有的產品可能僅僅需要一個價值驅動點就足以成功（互聯網早期的C端產品），而有的則是需要多個價值驅動組合才能獲得強大的競爭能力（有些B端產品），更有甚者，通過連續的價值驅動矩陣形成疊加效果，獲得更大的、更持續的成功（當前激烈的競爭形態）。
比如拼多多，一方面通過C2M的柔性生產，打通中國龐大工廠生產能力，獲得商品低價格，另一方面通過裂變傳播，獲得高速增長的用戶流量，共同形成具有網絡效應的電商平臺建設。
比如字節跳動，通過數據算法形成一款成功產品（今日頭條），內部組織通過先進的知識協同管理模式，從而打造了TikTok、抖音等一系列的成功產品。
那么，你產品的價值驅動是什么。
三、產品價值鏈的設計與實施
價值鏈，可以是企業內部的生產價值鏈，也可以是外部賦能的產品價值鏈，是支持設計、生產、營銷、交付和支持的一系列活動集合?？蛻魞r值和產品價值鏈，是商品與生產的關系。
1. 明確范圍
確定客戶價值與價值驅動，明確業務鏈條的范圍，是設計與實施產品價值鏈（生產價值鏈）的基本前提。從營銷來講，需要明確的市場定位；從資源角度來講，有限的資源必須投入明確的計劃中去；在項目來講，常常是80%的準備，20%的行動，用充分準備、一擊必中。這是明確目標的重要性。
特別是B端業務，是為企業提供產品服務，特點是：角色多、流程多、業務化、管理化，屬性多維、豐富，業務范圍廣、環節多、流程復雜。
產品價值鏈的設計，需要對業務有深度的理解：不同的行業，在業務框架里，會有不同的屬性組合，會有不同的屬性側重點，會有不同的客戶旅程，會有不同的客戶價值點；不同的經營主體會不同的業務損失和經營價值目標。比如說，知識型的互聯網企業大多側重在：人力資源管理、運營、營銷、服務板塊；資源密集型的生產制造企業大多側重在：采購、物流、生產板塊。
比如說B端產品，通常分為通用型和垂直型，通用型為眾多行業選擇一個環節提供產品服務，垂直型為一個細分行業選擇多個環節地提供產品服務，兩者在范圍的選擇上，就有所不同。因此，需要對目標市場、目標業務有深度理解，才能選定合理的業務范圍。
因此，建議采用邁克爾·波特的價值鏈，九個板塊能夠很好地梳理業務框架。
現實當中，增加一個板塊或就一個板塊進行較大的優化，都是容易看見和發現的事情。常常難以看到的是：內部鏈條中多個板塊進行小部分優化及關聯優化，這種往往局部比較微?。ㄕw空間可能很大），容易忽視。
以會展會議領域的SaaS產品舉例，2020年初疫情開始，導致全球會展會議市場一蹶不振，軟件產品難以在線下活動停滯的情況下為主辦方提供客戶價值，軟件市場大受重創（包括筆者負責的產品）。但卻有一類在線活動公司：美版“Hopin”、中國版“有了Gotin”在逆勢高速增長。
功能初看，與筆者負責的產品有95%重復度，但實際上，這是兩個物種。它們不是在生產環節上做簡單優化，而是對營銷、采購、服務、技術開發等進行了整體的關聯優化，達到價值重塑。
大白話就是：用大B的方案，增加新價值驅動（流程技術、場景技術），到小B領域重做一遍。這種微妙的優化，是我們所有原有大B廠商都沒有想象到的。
2. 價值鏈設計
價值鏈，是由業務經營活動所構成價值鏈條，通過業務活動反映價值驅動、輸出客戶價值。
在設計生產價值鏈時，綜合場所、設備、人員等要素，把企業各項經營活動進行設計并關聯起來。
生產價值鏈的設計，首先要對其業務流程進行再造或改造，形成其內部一級級的核心流程和輔助流程，包括：與供應商共同服務客戶的服務流程、與供應商合作的生產流程、各部門生產流程或支持性流程。
流程要一級一級地拆解，加入新的價值驅動，重組為新流程，用價值鏈呈現。示意圖如下。
設計價值鏈的流程時，要充分考慮各要素條件，包括人員條件、組織結構、生產環境條件、設備條件、資源條件、客戶條件等。比如客戶條件：客戶的參與度、接觸點，資源條件：供應商、資本；生產環境條件：規模、位置、布局……
組織結構是將經營活動作為承載主體。業務流程的各項經營活動，需要不同能力、不同數量的企業員工和外部供應商共同完成，相同的經營活動，應該由一個部門進行管理運營。所以，有些B端產品的權限、流程、通知功能就相對重要。篇幅有限，后續出一章節詳細講解流程設計。
打個比喻：驅動是發動機，流程是輪子，價值反映的速度。
生產價值鏈是產品價值鏈的前提，產品價值鏈是生產價值鏈的部分，與客戶共同完成生產價值鏈的建設。
3. 價值衡量
無量化無工作, 有量化才有決策。價值鏈設計產生效能，效能必須能夠得到衡量。
價值衡量有兩個目的：對內衡量產品價值/生產效果，對外衡量客戶價值。前者通常是建立內部的數據運營中心，后者是給客戶提供數據系統。
價值衡量有兩種方式：定性衡量、定量衡量。舉例定性衡量，筆者家里有一零售超市，每年過年期間回家，第一時間會以客戶角度細細體驗一遍消費過程，感受、發現客戶價值的足與不足，然后又以不同員工角度操作一遍工作流程，發現生產價值的足與不足。
相比定性，定量衡量更為重要。筆者負責的會展SaaS產品設計原則都是：有工具、就有數據。每增加一個場景的工具功能，都要配上可追蹤的數據指標，幫助客戶衡量生產工具的效果，甚至可以基于數字運營平臺，可以推薦工具、預測效果。
在物流SaaS產品、智能教育產品中，通過“數字孿生”技術，建立數字運營平臺，針對現實世界中的實體經營對象，構建數字化的與實際業務完全一致的數字模型，真實反饋實際業務數據，并通過指標的差異度分析與提醒，幫助客戶提供一個虛擬COO（運營官），賦能企業精細化管理的能力。
最后，總結一下。通過三件事：客戶價值的探索與確定、價值驅動模式的研究與確定、生產價值鏈與產品價值鏈的設計，能夠設計出一個對客戶有價值、對市場有競爭力的產品。
本篇的價值體系還較為青澀，內容相對不夠精確，后面在研究、實踐的過程中繼續完善、迭代。
本文由 @李斌 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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