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編輯導(dǎo)語：為什么有些產(chǎn)品相對而言更加成功？相信“如何才能打造出好產(chǎn)品”這個(gè)問題是每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都要面對的問題。關(guān)于這個(gè)問題的答案，可能每個(gè)人都有自己的解釋。不過，我們可以對好產(chǎn)品進(jìn)行剖析和學(xué)習(xí)，獲得更多經(jīng)驗(yàn)。本文便總結(jié)了好產(chǎn)品的幾項(xiàng)特征，一起來看。

產(chǎn)品是企業(yè)的核心。好產(chǎn)品能讓企業(yè)基業(yè)長青。但是怎么才能打造出好產(chǎn)品？我們剖析那些好產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)它們的共同點(diǎn)。經(jīng)過分析，原來好產(chǎn)品都有這七項(xiàng)特質(zhì)。

劃重點(diǎn)：

• 偉大產(chǎn)品在滿足業(yè)務(wù)需求的同時(shí)也解決了重要的客戶痛點(diǎn)；
• 偉大產(chǎn)品開發(fā)和推出的時(shí)機(jī)都很合適——當(dāng)市場已經(jīng)準(zhǔn)備好時(shí)；
• 偉大的產(chǎn)品是“誕生”出來的，這是工程、設(shè)計(jì)與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間緊密高效協(xié)作的結(jié)果；
• 偉大的產(chǎn)品是從聚焦一個(gè)大問題起步的，但它把問題解決得異常出色；
• 偉大的產(chǎn)品不僅僅只是好，而且比其他任何人的產(chǎn)品都要好；
• 偉大的產(chǎn)品具備粘性；
• 偉大產(chǎn)品始終致力于尋找更好的解決方案，因?yàn)樗谋举|(zhì)是通過持續(xù)實(shí)驗(yàn)不斷創(chuàng)新。

我們在日常生活當(dāng)中會遇到很多產(chǎn)品。人跟產(chǎn)品的互動已經(jīng)持續(xù)了數(shù)千年。有些產(chǎn)品我們很久以前就一直使用了，比方說縫紉機(jī)，通常被認(rèn)為是在 1790 年發(fā)明的，發(fā)明者是 Thomas Saint。

但是也有些產(chǎn)品，要么不怎么影響到我們的生活，要么就是已經(jīng)被更好的替代品所取代了。

我們生活中不再使用的東西我們一般都不再記得：就像幾十年前我們用來聽音樂的黑膠唱片一樣?，F(xiàn)在它們的功效已經(jīng)變成了作為室內(nèi)設(shè)計(jì)元素的精美復(fù)古紀(jì)念品。而且還有那些毫無存在感，根本沒有產(chǎn)生影響的產(chǎn)品。它們毫無用處；所以也就沒人費(fèi)心去購買和使用。

這樣一來，就對我們的影響而言，基本上就只有兩種類型的產(chǎn)品：一種是成功的，并且?guī)椭覀兊纳钭兊酶p松、更有趣或更舒適的產(chǎn)品，另一種就是失敗的產(chǎn)品。這同樣適用于軟件產(chǎn)品。

有個(gè)事實(shí)不可否認(rèn)，那就是開發(fā)出第一種產(chǎn)品需要創(chuàng)造力、努力工作以及一致的想法。

開發(fā)出能夠產(chǎn)生重大影響的東西沒你想象的那么簡單。這就是為什么很少有初創(chuàng)企業(yè)能夠取得成功，大部分最終都從市場上消失的原因。失敗的原因也許各有不同。那么，這篇文章就想探討一下，為什么有的產(chǎn)品會失敗，為什么有的產(chǎn)品會成功，以及所有的偉大產(chǎn)品背后都有什么共同點(diǎn)。

要想產(chǎn)品取得成功，你先得剖析優(yōu)秀產(chǎn)品，就像要想了解人體一樣，你需要了解人體的解剖結(jié)構(gòu)是什么樣的機(jī)制。下面，我們將討論構(gòu)成偉大產(chǎn)品解剖結(jié)構(gòu)的七大重要因素。

姑且把這些要點(diǎn)叫做“偉大產(chǎn)品的要素”，下面我們就來逐一看下。

一、偉大產(chǎn)品在滿足業(yè)務(wù)需求的同時(shí)也解決了重要的客戶痛點(diǎn)

一切偉大產(chǎn)品都具備二元性：它們不只是做一件事，而是二合一。一方面，出色的產(chǎn)品有助于解決重大的客戶痛點(diǎn)，另一方面，它也可以幫助企業(yè)滿足需求。

通常情況下，不管是創(chuàng)業(yè)者還是產(chǎn)品愛好者，他們先是找到了一個(gè)問題，希望利用可用的技術(shù)來解決。

不過，在大多數(shù)情況下，這個(gè)問題還沒有嚴(yán)重到覆蓋大量目標(biāo)受眾的需求。這會導(dǎo)致大家不想買你的軟件，因?yàn)樗麄冎饕菫楫a(chǎn)品所提供的價(jià)值買單，而不是產(chǎn)品本身。

產(chǎn)品提供的價(jià)值未必就是物質(zhì)上的。產(chǎn)品可以帶來積極情緒，幫助客戶提高效率、生產(chǎn)力或社會地位等等。

此外，最近有研究表明，其實(shí)大家更重視體驗(yàn)而不是事物本身：74% 的美國人把體驗(yàn)放在產(chǎn)品之上。這大體上意味著產(chǎn)品還應(yīng)該專注于為用戶提供出色的體驗(yàn)。如果產(chǎn)品為客戶提供了一定的價(jià)值，但體驗(yàn)卻不是很好的話，你會遇到重大問題的。

所以，對于產(chǎn)品的潛在成功來說，客戶得到的價(jià)值和體驗(yàn)都非常重要。如果我們希望基于所提供的產(chǎn)品做出有利可圖的業(yè)務(wù)，這些就是初始步驟。而且很顯然，銀行戶頭沒錢的企業(yè)算不上企業(yè)。

但是，怎么才能衡量預(yù)期產(chǎn)品能否解決重要的客戶痛點(diǎn)？不妨以藥丸為例。

想象一下，現(xiàn)在你覺得頭很疼。于是你去藥店；買回來的藥會讓頭痛消失。此后你可能永遠(yuǎn)也不會再去那家藥店隨便買點(diǎn)什么；你去那里是因?yàn)槟阌邢胍鉀Q的問題。問題（在這種情況下你的就是頭痛）就是我們生活里不時(shí)會發(fā)生但也是大眾市場所面臨的事情。

幾乎同樣的情況也會發(fā)生在軟件產(chǎn)品上。你希望汽車在合適的時(shí)間出現(xiàn)在合適的位置上，這就是你要用 Uber 或 Lyft 等服務(wù)的原因，你希望在假期期間找到價(jià)格合理的民宿去住上幾天，這就是你要用 Airbnb 等酒店服務(wù)的原因。

所有這些有用的技術(shù)產(chǎn)品的共同特征是什么？是的，它們都幫助解決了客戶的真正問題。這就是為什么大家愿意為使用這些產(chǎn)品而付費(fèi)。因此，要想讓產(chǎn)品取得成功，你需要解決的問題必須是這樣的：

• 很常見：潛在客戶每月、每周、每天甚至每天好幾次都會遇到的問題。
• 如果問題出現(xiàn)的頻度不是那么頻繁的話，至少對于大眾來說不夠頻繁的話：那也應(yīng)該是大量目標(biāo)受眾面臨的問題，而不僅僅只是小眾市場。
• 需要一個(gè)馬上的解決方案：解決方案應(yīng)該有效地解決給定的問題，并迅速展示重要價(jià)值。
• 讓大家付費(fèi)：解決方案物有所值且用戶負(fù)擔(dān)得起，足以讓大家愿意為此付費(fèi)。

如果軟件解決方案足夠好，可以讓大家為此付錢的話，那企業(yè)就能蓬勃發(fā)展。因此，軟件要解決的問題的嚴(yán)重程度，以及客戶為該解決方案付費(fèi)的意愿是產(chǎn)品取得成功的先決條件。

作為產(chǎn)品價(jià)值/價(jià)格討論的一部分，值得指出的是，產(chǎn)品價(jià)格其實(shí)應(yīng)該跟產(chǎn)品價(jià)值成正比。如果產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)高于它為客戶帶來的價(jià)值的話，那客戶很可能不會選擇購買你的解決方案。

有時(shí)候，當(dāng)產(chǎn)品給出的價(jià)值主張能夠以數(shù)字形式表示時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格/價(jià)值比就很容易衡量。

但是，在某些情況下，它可能會更抽象一些。比方說，顧客去藥店想買藥擺脫頭痛，結(jié)果看到那瓶藥居然要 1000 美元，那他們不大可能會買那瓶藥，因?yàn)樗麄儠X得只是為了擺脫暫時(shí)的頭痛花那么多錢不值當(dāng)。

在這個(gè)例子當(dāng)中，產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)高于其實(shí)際價(jià)值。所以客戶的選擇是不買。如果是這種情況的話，生意是做不起來的。

二、偉大產(chǎn)品開發(fā)和推出的時(shí)機(jī)都很合適——當(dāng)市場已經(jīng)準(zhǔn)備好時(shí)

曾幾何時(shí)，計(jì)算機(jī)只有研究中心和企業(yè)能用得起。像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯這樣的狂熱愛好者讓計(jì)算機(jī)進(jìn)入了千家萬戶。

一開始，比爾·蓋茨的“每個(gè)家庭的桌上都擺上一臺電腦”的夢想看起來似乎很瘋狂。為什么普通人在家里需要一臺電腦？但那些有遠(yuǎn)見的人確實(shí)把未來看得很清楚。他們已經(jīng)把市場給摸清楚了，而且也能想象得到計(jì)算機(jī)對我們的日常生活可能會產(chǎn)生的巨大影響。

在分析市場是不是已經(jīng)做好迎接我們產(chǎn)品的準(zhǔn)備時(shí)，我們會考慮不同的來源。直覺始終是默認(rèn)選項(xiàng)。不管我們利用什么樣的額外資源，我們都得相信，自己正在嘗試開發(fā)的東西會對客戶產(chǎn)生巨大影響。

但是這種直覺的概念不僅是沒有有效論據(jù)的情緒化的看法，而且往往自然而然會受到我們的產(chǎn)品意識與領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的影響。

比方說，可以考慮的另一個(gè)來源是近期事件的變化。也許被一度被認(rèn)為是非法的東西現(xiàn)在合法了，或者之前不受監(jiān)管的東西現(xiàn)在需要接受政府監(jiān)管了，從而創(chuàng)造出新的市場機(jī)會。

現(xiàn)如今，在分析市場已經(jīng)做好迎接我們產(chǎn)品的準(zhǔn)備時(shí)，數(shù)據(jù)是要考慮的最重要來源之一。數(shù)據(jù)可以告訴我們重要洞察——跟我們的產(chǎn)品相關(guān)的銷售額是增長還是下降了。數(shù)據(jù)還會告訴我們，我們的目標(biāo)受眾是不是覺得擁有與我們產(chǎn)品類似的商品很時(shí)髦。

市場是不是已經(jīng)做好了迎接我們產(chǎn)品的準(zhǔn)備？

對于這個(gè)問題，最好的回答是“為什么是現(xiàn)在？”這個(gè)問題的答案。這個(gè)問題要想回答好，應(yīng)該包括我們上面討論到的所有三個(gè)來源，并可以為所有的假設(shè)提供合乎邏輯的理由。請注意，很多時(shí)候我們的推理完全是基于對市場的假設(shè)，但這些假設(shè)應(yīng)該盡可能不受影響。

“為什么是現(xiàn)在？”初創(chuàng)企業(yè)投資者經(jīng)常也會提出這個(gè)問題，他們希望確保創(chuàng)始人已經(jīng)把功課給做足了，而且對當(dāng)前市場做出了足夠深入的評估，已經(jīng)搞清楚該產(chǎn)品是不是真的能給市場帶來足夠的吸引力。

請注意，如果你的想法是一項(xiàng)全新的創(chuàng)新，之前都沒人聽說過或想象過的話，你還是應(yīng)該去研究市場趨勢，看看趨勢大概會引領(lǐng)產(chǎn)品走向何方。

我們不妨以埃隆·馬斯克為例，不管他做什么，大家都會認(rèn)為他在炒作。但事實(shí)證明，馬斯克的市場預(yù)測大部分時(shí)間都是正確的。這是說服投資者投資一個(gè)產(chǎn)品的關(guān)鍵。

有人可能會認(rèn)為他的一些想法只是胡思亂想，只是出于他“瘋狂”的想象。

對于產(chǎn)品經(jīng)理和初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人來說，有創(chuàng)造力是個(gè)好特征，但是如果你是在為大眾市場開發(fā)東西的話，光有這個(gè)還不夠。如果你面向?yàn)槲磥黹_發(fā)東西的話，至少要對自己嘗試進(jìn)入的市場做出有著充分分析的預(yù)測。

說到“未來市場”，虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）體驗(yàn)值得一提。很多人認(rèn)為，VR 行業(yè)到處都是賺錢的機(jī)會，可以為客戶提供新的價(jià)值主張。事實(shí)上，早在 1860 年代就有人討論過一點(diǎn)虛擬現(xiàn)實(shí)方面的事情了。

但近幾十年來，VR 這個(gè)行業(yè)的熱度總是起起落落。這種不穩(wěn)定有幾個(gè)原因。首先，VR頭顯對于普通消費(fèi)者來說還是太貴了——很多時(shí)候它的性價(jià)比不合理。其次，很多VR頭顯質(zhì)量不夠好，經(jīng)常會讓人頭疼、頭暈。

一旦這兩個(gè)問題解決了，VR行業(yè)可能會再次成為焦點(diǎn)，變得更加穩(wěn)定。要對必要的硬件部件的增長和發(fā)展做出評估，這樣才能對 VR 行業(yè)下一次大爆發(fā)的時(shí)間做出好的猜測。

三、偉大的產(chǎn)品是“誕生”出來的，這是工程、設(shè)計(jì)與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間緊密高效協(xié)作的結(jié)果

在漫威宇宙里面，每一個(gè)超級英雄都有自己獨(dú)特的一項(xiàng)或一套超能力，就像復(fù)仇者聯(lián)盟里面的角色一樣。但是為了拯救世界，他們需要團(tuán)結(jié)起來。

就像復(fù)仇者聯(lián)盟的電影一樣，要想實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)，你需要一支超級英雄團(tuán)隊(duì)。你需要產(chǎn)品經(jīng)理幫助找到重要的客戶問題與市場機(jī)會，你需要設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出最有效的、高可用的人機(jī)交互，你需要軟件工程師開發(fā)出可擴(kuò)展且可靠的軟件，你需要質(zhì)量測試工程師創(chuàng)建測試用例，在產(chǎn)品發(fā)布之前發(fā)現(xiàn)軟件的任何問題。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面少了任何一個(gè)角色都會對產(chǎn)品的未來造成重大問題。沒有產(chǎn)品經(jīng)理會影響產(chǎn)品的愿景和戰(zhàn)略。沒有強(qiáng)大的產(chǎn)品戰(zhàn)略家的帶領(lǐng)，我們做出來的東西很難朝著正確的方向前進(jìn)。

沒有產(chǎn)品設(shè)計(jì)師會危及產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)。我們也許能為客戶提供巨大價(jià)值，但體驗(yàn)可能會非常糟糕，以至于客戶也許會決定不用我們的產(chǎn)品。

沒有軟件工程師基本上會讓整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程停滯。沒有質(zhì)量測試工程師會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量面臨風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的人聚在一起，試圖結(jié)合他們的“超能力”來解決重大挑戰(zhàn)時(shí)，就會有偉大的發(fā)現(xiàn)。

孤膽英雄，在沒有其他成員參與下開始產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的情況你可能也會見過，但從長遠(yuǎn)來看，我們需要一支職能齊全且獨(dú)立的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來保證產(chǎn)品未來的成功。

谷歌一開始只是個(gè)研究項(xiàng)目，由兩位軟件工程師——拉里·佩奇與謝爾蓋·布林創(chuàng)立，兩人都是博士，當(dāng)時(shí)是斯坦福大學(xué)的學(xué)生。但隨著產(chǎn)品的不斷演進(jìn)，他們意識到自己可以在此基礎(chǔ)上做出一個(gè)可擴(kuò)張的業(yè)務(wù)，兩人開始招募一支強(qiáng)大的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，從而做出了我們這個(gè)時(shí)代最成功、最賺錢的軟件業(yè)務(wù)之一。

如果這幫人（產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、工程師）都是單打獨(dú)斗的話，那就很難做出我們想要的東西。即便只是少了一個(gè)角色，團(tuán)隊(duì)也會失去完整性，這可能導(dǎo)致失敗有很高的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫a(chǎn)品已經(jīng)缺少了一個(gè)關(guān)鍵組件。

產(chǎn)品要想取得成功，技術(shù)公司需要一支強(qiáng)大且完整的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，要有優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，這幫人將通過發(fā)現(xiàn)和利用隊(duì)友的才能，加強(qiáng)他們之間的協(xié)作，來取得成功。

比爾·坎貝爾（Bill Campbell）是硅谷明星史蒂夫·喬布斯、杰夫·貝佐斯、埃里克·施密特和拉里·佩奇等人的教練。他說：“領(lǐng)導(dǎo)力就是要認(rèn)識到每個(gè)人都有其偉大之處，而你的工作則是創(chuàng)造一個(gè)可以成就偉大的環(huán)境?！蓖ㄟ^激勵(lì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造一個(gè)夢幻般的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，鼓勵(lì)大家發(fā)揮自己身上所有的偉大之處，偉大的產(chǎn)品經(jīng)理就可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

四、偉大的產(chǎn)品是從聚焦一個(gè)大問題起步的，但它把問題解決得異常出色

有人可能會說，產(chǎn)品提供的功能越多，就越有價(jià)值。這一理論假設(shè)的是價(jià)值主張的數(shù)量跟產(chǎn)品的成功成正比。

在跟各支產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，我注意到這是初級產(chǎn)品經(jīng)理最常犯的錯(cuò)誤之一。有些人只是做了一個(gè)好功能的大雜燴，又叫做功能自助餐。他們有時(shí)甚至?xí)龀鰶]有人真心想用的大型復(fù)雜軟件。為什么會發(fā)生這種情況？

想象一下，如果要你開發(fā)一款融 Facebook、Airbnb 與亞馬遜于一身的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品會出現(xiàn)什么問題？

答案是——缺乏焦點(diǎn)。一旦產(chǎn)品在開發(fā)之初就沒有焦點(diǎn)，它就會失去對客戶的吸引力。而且，公司也將失去把足夠的注意力集中在解決特定問題上的機(jī)會。

成功的產(chǎn)品很聚焦。新產(chǎn)品經(jīng)理有時(shí)會失焦，這是產(chǎn)品將來可能會失敗的因素之一。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理忘記了自己要解決的核心問題是什么時(shí)，往往就會分心，并把注意力放在無關(guān)緊要的問題而不是核心問題上。

想想看， Facebook、Airbnb 和亞馬遜花了多少年才實(shí)現(xiàn)了他們的愿景？這些公司個(gè)個(gè)都在解決不一樣的問題，那些問題每一個(gè)都需要多年的持續(xù)創(chuàng)新和辛勤工作。

那你的這個(gè)大雜燴又需要付出多少努力才能搞定呢？你要做的不僅是很好地解決每一個(gè)特定問題，而且還要能夠?yàn)槟繕?biāo)受眾提供令人滿意的客戶體驗(yàn)！

大家可能會被蘋果應(yīng)用商店以及 Google Play 這樣的在線應(yīng)用市場的想法誤導(dǎo)，以為這類在線商店是包含有成千上萬個(gè)app（解決方案）的聚合產(chǎn)品。但我們可不能搞錯(cuò)。

這些在線應(yīng)用市場不是聚合器。應(yīng)用商店只是提供了一個(gè)依賴于平臺的環(huán)境，讓用戶可以在上面去搜索和查找滿足自己特定需求的app。所以，蘋果應(yīng)用商店和 Google Play 只是解決了這個(gè)特定問題的產(chǎn)品：查找和下載滿足不同場景和目的的其他軟件產(chǎn)品的工具。

我們應(yīng)該關(guān)注一下這個(gè)：“我們產(chǎn)品最大的殺手锏功能是什么？”。

這是個(gè)好問題。如果我們還處在開發(fā)的早期階段，而我們回答這個(gè)問題的方式是列出幾個(gè)旨在解決不同問題的功能的話，這就已經(jīng)是一個(gè)危險(xiǎn)信號。這說明了什么？說明在解決問題的最初階段我們的注意力就已經(jīng)偏離了實(shí)際需要解決的問題。

不要誤會我的意思。我的意思并不是說產(chǎn)品為客戶提供的重要價(jià)值主張不應(yīng)該超過一個(gè)。但是，請記住，為每一個(gè)價(jià)值主張建立出色的解決方案都需要持續(xù)的努力和持久的開發(fā)。一般來說你沒法并行做到這么多。

一旦你實(shí)現(xiàn)了原先設(shè)定的遠(yuǎn)大愿景或產(chǎn)品目標(biāo)，就完全可以考慮豐富自己的價(jià)值主張。在實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)愿景，也就是“讓世界更緊密地聯(lián)系在一起”之后，F(xiàn)acebook做的事情正是這個(gè)。

現(xiàn)在，F(xiàn)acebook 的愿景已經(jīng)變成為在線娛樂、活動注冊以及各種有形產(chǎn)品的交易市場提供解決方案。但是，要記住的是，在建立像這樣出色的解決方案時(shí)，我們應(yīng)該謹(jǐn)慎，以免在給產(chǎn)品添加新的價(jià)值主張時(shí)會破壞客戶的體驗(yàn)。這是一個(gè)跟當(dāng)下時(shí)代密切相關(guān)的一個(gè)很常見的問題。

五、偉大的產(chǎn)品不僅僅只是好，而且比其他任何人的產(chǎn)品都要好

不妨設(shè)想一下下面這個(gè)場景。你想為軟件供應(yīng)商開發(fā)一款企業(yè)級的項(xiàng)目管理工具。這樣一來就已經(jīng)意味著你的企業(yè)跳進(jìn)了紅海，這意味著它正試圖進(jìn)入一個(gè)競爭激烈的行業(yè)，而 Jira 是其中的最大玩家之一。

在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)，你要嘗試提供更好的用戶體驗(yàn)，要增加一點(diǎn)額外的好功能，你的部分或所有競爭對手產(chǎn)品都不具備的那種功能。在評估產(chǎn)品已經(jīng)做好了銷售的準(zhǔn)備后，你得聯(lián)系目標(biāo)客戶，請他們用你的解決方案，而不是當(dāng)前使用的產(chǎn)品。

請注意，在這種情況下，你的產(chǎn)品跟競爭對手提供的解決方案其實(shí)是差不多的，只是增加了幾個(gè)小小的好處。

但你覺得客戶會馬上放棄跟你的競爭對手建立的長期合作伙伴關(guān)系，然后去買你的產(chǎn)品嗎？你真以為做出來的這幾個(gè)小功能就可以讓你在市場競爭中獲勝？

想想這些小功能為客戶帶來多少價(jià)值。如果評估從現(xiàn)有競爭對手產(chǎn)品換成你的產(chǎn)品時(shí)所需要的工作量/帶來的增值，我們就會發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的問題。

很多時(shí)候，從一種產(chǎn)品切換成另一種產(chǎn)品需要大量努力以及不可避免的基礎(chǔ)設(shè)施成本?？蛻暨€需要學(xué)習(xí)新產(chǎn)品的使用，去適應(yīng)。在某些情況下，這需要額外的時(shí)間，因此也需要額外的成本，因?yàn)闀r(shí)間就是金錢。

此外，由于公司換了，你的客戶其實(shí)相當(dāng)于拆掉了跟長期供應(yīng)商建立起來的橋梁。就為了你多帶來的那幾個(gè)小小的價(jià)值主張，做出所有這些犧牲是不是值得呢？答案往往是否定的。為了贏得競爭，你的產(chǎn)品必須要好于競爭對手的。

如果你決定把降低產(chǎn)品價(jià)格作為自己的競爭優(yōu)勢的一部分，你就會成為紅海的受害者——在這個(gè)競爭如此激烈的環(huán)境下，客戶反倒變成了控制產(chǎn)品價(jià)格的人。但是，從長遠(yuǎn)來看，降價(jià)救不了你。

這種邏輯背后有兩個(gè)主要原因。首先，你的競爭對手很有可能比你更有錢，這意味著如果他們決定在市場上“干掉”你的話，他們可以打殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，把價(jià)格壓到你沒法經(jīng)營下去的地步。

當(dāng)然，這也會對他們產(chǎn)生負(fù)面影響，但對方家大業(yè)大，也許他們能負(fù)擔(dān)得起這種類型的策略，但你不行。

其次，低價(jià)有時(shí)候跟質(zhì)量差相關(guān)聯(lián)。對于某些客戶而言，當(dāng)你的產(chǎn)品跟競爭對手的產(chǎn)品相比落于下風(fēng)時(shí)，他們就會懷疑你。所以，靠低價(jià)去賣產(chǎn)品也許不是能夠持久的長期策略。

在我們的例子里，這些小功能不會被看作是獨(dú)特的價(jià)值主張。這些只能看作是附加價(jià)值。你那獨(dú)特的價(jià)值主張應(yīng)該足夠強(qiáng)大，強(qiáng)到可以擊敗競爭對手。

企業(yè)一般來說不怎么會換產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識到一旦換產(chǎn)品就得消耗大量的精力。光提供一點(diǎn)更有用的功能，或者更好的設(shè)計(jì)，光靠這些為什么不能保證產(chǎn)品滿足目標(biāo)市場？這就是原因。

你需要有一個(gè)強(qiáng)大而獨(dú)特的價(jià)值主張——強(qiáng)大到能讓你的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中脫穎而出的那種，強(qiáng)大到足以讓所有決策者選擇你的產(chǎn)品的。所以，你提供的價(jià)值應(yīng)該為目標(biāo)公司節(jié)省很多錢；否則的話，他們是不會冒險(xiǎn)換成你的產(chǎn)品的。

六、偉大的產(chǎn)品具備粘性

偉大的產(chǎn)品具備粘性，聽起來很簡單。但這意味著偉大產(chǎn)品會讓客戶更換產(chǎn)品變成更加困難。轉(zhuǎn)換和基礎(chǔ)設(shè)施成本會是個(gè)大問題，導(dǎo)致客戶決定還是繼續(xù)用你的產(chǎn)品。

不過，這種粘性實(shí)現(xiàn)起來可沒那么容易實(shí)現(xiàn)。說服公司改用你的產(chǎn)品是一回事，但讓產(chǎn)品保持粘性則完全是另一回事。如果這些公司像以前一樣，決定從你的產(chǎn)品換成另一家公司的產(chǎn)品該怎么辦？

粘性是相對的。產(chǎn)品的不同方面都有助于產(chǎn)品保持粘性。我們不妨以 Facebook 為例。

這家公司成立于 2004 年，從那時(shí)起，大家就一直在上面發(fā)布自己、家人以及朋友的照片，并通過狀態(tài)更新講故事，以及做很多往往會在 Facebook 上面做的其他事情。

很多人都會抱怨 Facebook 占用了自己太多的個(gè)人時(shí)間和空間。但是，這些人很難擺脫 Facebook，很難停用或刪除自己的帳戶，因?yàn)樗麄兊囊徊糠謿v史在上面，這是一種難以割舍的情感依戀。偉大的產(chǎn)品是這樣的：滲透進(jìn)人們的生活、工作空間、個(gè)人空間里面，讓人難以擺脫。

一些B2B型公司甚至讓擺脫自家的生態(tài)體系變得很難。跟他們說再見可能意味著要對之前可用的大量資源說再見?？赡苣氵€需要改變整個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施。這可能會導(dǎo)致公司蒙受巨大經(jīng)濟(jì)損失。

你可以利用不同的方式讓產(chǎn)品具有粘性，那應(yīng)該是向客戶提供的產(chǎn)品以及這類型客戶所特有的東西。但是，如果你想讓客戶盡可能地依戀你的產(chǎn)品的話，這得是一項(xiàng)重要的屬性。

所以，不管你什么時(shí)候打算要做出成功的產(chǎn)品，請務(wù)必牢記要保持粘性。

七、偉大產(chǎn)品始終致力于尋找更好的解決方案，因?yàn)樗谋举|(zhì)是通過持續(xù)實(shí)驗(yàn)不斷創(chuàng)新

想象一下下面這種情況。

你已經(jīng)成功開發(fā)出最小可行產(chǎn)品，并設(shè)法找到了一些早期采用者。然后你開始快速擴(kuò)張，對客戶產(chǎn)生了巨大的吸引力，你從早期初創(chuàng)企業(yè)變成了新興的可擴(kuò)張企業(yè)。

在實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品愿景之后，你將成為一家成熟企業(yè)，并成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

隨著你實(shí)現(xiàn)了自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品目標(biāo)，你對擴(kuò)張的態(tài)度開始不那么積極，而是努力去保持公司的良好聲譽(yù)，專注于改善你的產(chǎn)品承諾。

當(dāng)你成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一時(shí)，你就不那么關(guān)心競爭了，因?yàn)槟阋呀?jīng)做出了成功的產(chǎn)品而且在市場上享有很高的聲譽(yù)。

換句話說，你開始不那么考慮創(chuàng)新，而是專注于提高現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量并保持品牌聲譽(yù)了。那么這種做法有什么危險(xiǎn)呢？

這種做法的問題是，一旦公司停止創(chuàng)新，離滅亡就會越走越近。

很多市場的發(fā)展速度都非?？臁Ｄ愕漠a(chǎn)品盡管現(xiàn)在具備競爭力，但在幾年內(nèi)可能就不再具有競爭力了。在向客戶提供獨(dú)特的價(jià)值主張方面，你的競爭對手正在努力地持續(xù)地創(chuàng)新，他們在未來會擁有更大的機(jī)會。

提高產(chǎn)品質(zhì)量固然很好，但這不足以保持市場競爭力。很多時(shí)候，我們的競爭對手都在拼命想著如何在市場上超越我們，他們明白要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，創(chuàng)新是必須的。

柯達(dá)、百視達(dá)等很多的大企業(yè)就因?yàn)橥Ｖ沽藙?chuàng)新最后被迫申請破產(chǎn)。這個(gè)教訓(xùn)很重要，如果我們想保持市場競爭力，就應(yīng)該吸取教訓(xùn)。

有人可能就會問了，我們怎么才能持續(xù)創(chuàng)新？

秘密隱藏在一個(gè)非常簡單的策略之后——持續(xù)實(shí)驗(yàn)。

如果沒有實(shí)驗(yàn)，永遠(yuǎn)也沒有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)。我們需要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)才能發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的東西。我們?nèi)L試新的解決方案，測試新的用戶體驗(yàn)，并針對新的市場需求做試驗(yàn)。我們始終如一都在做這個(gè)，以便更深入地了解客戶及其需求。

實(shí)驗(yàn)?zāi)茏屛覀兞私庾陨泶嬖诘膯栴}，在必要的時(shí)候快速做出調(diào)整。實(shí)驗(yàn)驅(qū)動的文化是最具創(chuàng)新性的科技公司的核心組成部分。

實(shí)驗(yàn)是產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)過程的關(guān)鍵組成部分，這項(xiàng)核心產(chǎn)品活動能讓我們盡早確定為客戶創(chuàng)造的下一個(gè)價(jià)值是什么。

總結(jié)

產(chǎn)品成功不是一夜之功。這需要時(shí)間，需要度過不眠之夜，需要仔細(xì)研究，持續(xù)創(chuàng)新，需要不成功不罷休的決心。

牢記住這些“偉大產(chǎn)品的要素”至關(guān)重要。這會增加你做出對市場產(chǎn)生重大影響的產(chǎn)品的機(jī)會。

譯者：boxi

來源：https://www.36kr.com/p/1540777668569095

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