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榮耀標識SaaS究竟能不能建渠道？
編輯導語：SaaS企業要不要做渠道？一方面，SaaS的增長與渠道的建設離不開關系；但另一方面，SaaS渠道的建設還關系到多個方面，并非那么容易。本篇文章里，作者就SaaS公司建立渠道一事做了詳細解答，不妨來看一下，也許會對你有所啟發。
幾天前與一家SaaS公司的渠道團隊，對過去的一年進行了渠道復盤。
復盤結果顯示，隨著渠道規模的擴大，渠道營收增長非常顯著，在總營收中的占比也越來越大。
SaaS服務商在對渠道形成依賴性的同時，渠道的問題也逐漸暴露出來。比如，它們平均ACV貢獻不高；也不夠穩定，有的甚至名存實亡；靠關系而不是價值能力獲客；浪費區域機會；獲客質量低，導致留存成了大問題……
我接觸到的不少SaaS公司，其渠道都有類似問題。SaaS公司到底適不適合做渠道，行業內也一直是個極具爭議的話題。
先說結論吧，SaaS企業要想規模化增長，靠自己根本沒戲；不管你是多大的公司，想增長就離不開渠道。
所以，SaaS的渠道不是能不能建的問題，而是必須建和怎樣建的問題。
現在問題來了，現有渠道對增長并沒有發揮顯著作用，為什么還要建？怎樣建設和管理渠道，才能避免渠道的硬傷？海外SaaS企業是如何建渠道的？
在這些問題沒想好之前，SaaS確實不能做渠道。即使渠道營收目前看起來還不錯，那也是不可持續的短期繁榮。
一、SaaS為什么需要渠道？
這個世界太大了。如果想做全國甚至全球生意，客戶不會神奇地找到你，這就需要借助渠道。要實現規?；鲩L，只靠視野范圍內的有限客戶肯定不行。
SaaS世界有很多事，是錢不能直接解決的，比如渠道?；ヂ摼W思維的SaaS公司，指望靠燒錢做市場影響力，然后吸引潛在客戶。這在做消費類產品會有效，對于SaaS來說，效果甚微。
因為即使能吸引到潛在客戶，那還面臨轉化問題；轉化后還面臨交付落地問題；這又涉及客戶質量問題，它決定了用戶能否成活和持續使用問題。
這一切都不會自動發生，只有合作伙伴幫你解決了這一系列問題，增長才有可能。
難道SaaS服務商不能自己解決嗎？那是傳統企業軟件的思維。因為SaaS的運營重點是服務規?；?；而規?；枰袌霾l和高交付效率，靠自己很難做到。
所以，SaaS的增長離不開渠道。從某種程度上來說，SaaS公司間的競爭，本質上是渠道的競爭。
二、服務生態，規?；鲩L的基礎
大多數SaaS公司的ARR達到某一水平時，就會上下徘徊，難以再增長；而海外SaaS卻很少這樣。
很多人把海外SaaS的爆發式增長，歸功于賽道好和用戶素質高。其實，真正驅動增長的因素不是這些，而是SaaS的服務生態。
完整的服務生態，由SaaS服務商、合作伙伴和客戶共同組成，它們以服務價值為紐帶形成閉環。
從形態上看，圍繞一家SaaS服務商，會有成百上千家合作伙伴，為數以萬計的客戶提供各種服務。從收入上看，圍繞一家ARR為10億美元的SaaS公司，服務側收入可達數十億美元。
比如，Shopify 2020年總收入為29億美元，而各類合作伙伴的收入卻高達125億美元。
再比如HubSpot，其認證的全球合作伙伴將近6000家，服務全球近120000家客戶。
良好的SaaS服務生態，造就了SaaS服務商、合作伙伴和客戶的三贏局面，這才是SaaS能持續增長的根本原因。
海外SaaS的發展過程，也就是服務生態的形成和發展過程。反觀國內SaaS，恰恰是在服務生態方面，走了一大段的彎路。
SaaS服務商一方面在不斷復制海外賽道；而另一方面，復制的賽道不靈，卻歸因為國內用戶的IT素質不高、沒有付費習慣。
看起來這是一個無解的怪圈。
其實這個邏輯可以反向思考：正因為用戶IT素質不高，所以才更依賴服務生態；如果服務能增加價值，客戶自然會買單。
正因為缺失了服務這一環，導致服務生態沒法建立。
要說國內SaaS企業，也不是完全沒有服務生態意識，只是對其做了簡化處理。同樣，圍繞一家SaaS公司，也有很多的渠道，它們通常被稱為代理商。
合作伙伴和代理商，不只是稱謂不同；而是有著本質的業務差別。
因為國內廠商習慣于把SaaS當作軟件賣，所以對代理商的唯一要求就是能分銷出貨。不過，出貨是一件力氣活，特別是國內企業對賣軟件這件事，已經產生了較強的戒備和抵觸心理。經常是一通折騰下來，三方誰都沒贏。
沒有服務生態，SaaS的規模化增長就是空中樓閣。
三、代理商模式的困局
把合作伙伴作為分銷出貨的渠道，對于SaaS來說，這件事基本不可行。因此就有人認為：SaaS就不能做渠道。
任何合作都是基于貢獻的合理獲益。這種模式下的代理商的貢獻，主要是幫助SaaS服務商出貨；但卻可能分走高達50%的訂閱費。這種貢獻與分配關系表面看起來公平，其實問題就出在這里。
一方面，SaaS服務商的收入一下減少一大半，當然很心疼；另一方面，代理商也很郁悶。就算是拿到50%以上的首年訂閱費，那也沒有多少。如果銷售效率上不去，只靠銷售傭金收入，很難撐下來。所以，代理商必須產生訂閱收入以外的貢獻，才有合作的價值。
我們注意到：海外SaaS客戶的付費，除了訂閱費或使用費之外，還包括第三方的服務費；而且后者遠高于前者。任何有價值的伙伴服務，如實施服務、行業解決方案、集成服務等，都會獲得相應收入。實際上，在數字化服務市場，合作伙伴更像是輕資產的咨詢公司，它們的實際收益會更大。
通過服務生態，合作伙伴不但自己養活了自己，還為SaaS服務商提升了聲譽。在整個服務生態中，說合作伙伴的貢獻超過了SaaS服務商，也不為過。
相比于服務生態，代理商分銷出貨模式，欠缺的正是服務價值；沒有增加價值，也就沒有服務的收入。
在實施伙伴計劃之前，SaaS服務商可能會有一個疑問：客戶到底會不會為服務買單？
其實這取決于合作伙伴提供的服務價值；而SaaS服務商要做的，是給渠道“賦能”，即讓合作伙伴具有提供價值的能力。
四、渠道建設三部曲，打造有價值的渠道
渠道是SaaS服務商的重要資產，而建設好渠道，需要做好三件事：選擇、賦能和渠道成功。
首先說合作伙伴的選擇。最理想的合作伙伴是自帶能力，如Salesforce等大廠，它們的服務伙伴包括埃森哲、凱捷、四大等咨詢機構。但對國內SaaS廠商來說不現實，沒有現成的渠道伙伴，那就只能從頭做起。
合作伙伴的選擇，事先要有選擇和評價的標準，而不是意氣相投。如果選擇過于隨意，會導致不停地換代理商，其實這樣成本更高。
渠道合作的根本，在于伙伴的能力，包括行業洞察、業務能力、產品理解、實施技能、交付效率和熟練程度等。它決定了合作能否持續，以及所建服務生態的穩定性。
再說伙伴賦能?；锇檫x擇后還需要賦能，很多SaaS服務商沒有搞清楚，要給伙伴賦什么能，它們才能達到服務要求。
我看到最多的賦能，只是對伙伴的銷售培訓。其實這還是沒有跳出“分銷出貨”的代理商思維。
在給伙伴賦能之前，SaaS服務商必須先有自己的價值主張，作為理論基礎，并傳遞給合作伙伴。比如HubSpot的集客營銷和增長飛輪理論，是所有合作伙伴的共同理念，只有在這個方向上，才能有效地發掘和服務目標客戶。
至于銷售和實施方法論，它們也很重要。但這些都屬于操作層面內容，即它們是可培訓和可復制的。
所以，賦能是一個體系，而不只是銷售培訓和傳授產品知識。
最后是渠道成功。渠道成功與客戶成功理念非常類似，其實合作伙伴本身，也是一類特殊的客戶；它們沒有成功，SaaS服務商也不可能成功。
賦能合作伙伴，只是渠道經理的部分工作。實際上，渠道經理的另一個角色，是渠道成功經理；因此需要像考核CSM一樣，考核渠道經理。
五、寫在最后
所有SaaS公司都在談論增長。但服務生態，這一規?；鲩L的底層邏輯卻常常被忽略，乃至被放棄。
所以，很多SaaS公司過早地遇到了增長的天花板。
作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS
本文由@ToBeSaaS 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
可不可以這樣理解：國內SaaS廠商沒有現成的渠道伙伴，就自己發展自己的渠道？有一種“我為自己代言”的意味？
感覺SaaS還是很有必要建立的，但是正如文章中說的一樣，還是要注重服務，好好的經營。
賦能是一個體系，而不只是銷售培訓和傳授產品知識。