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就當前項目而言，本人對B端產品特性的通俗認識如下：

為產品買單的甲方不是產品的直接使用者而是管理層或領導層。公司當前項目甲方是某省級國網單位后勤公司，而產品的核心用戶是基層班組及各組運維人員，二級用戶是中層管理者，例如各部門主任、辦公室主任等。

對于領導層而言，基本不會直接使用產品，他們關注的更多是產品上線后，節省了多少人力運維成本、提高了多少設備安全指數以及如何將事故損失降到最低值等…

對于產品需求需要深入甲方公司/團隊/組織工作環境面向產品未來的直接使用者進行調研；雙方達成合作共識之后，僅根據甲方領導層/決策層對于解決方案的預期與建議（當中可能包括某些隱晦的需求表述）是遠遠不夠的。

個人認為，該類B端產品的特點在于專業領域的深度較深，往往需要巨大的學習成本，這里的學習成本指的是對特定行業/領域的認識和了解以及對客戶現有業務流程的熟悉程度。

就該項目而言，當前產品模塊主要是電力系統的監測與運維，對于產品人員而言需要深入基層的業務環境中去調研需求，調研之前需提前對業務場景、工作環境有一個大致的了解與認識。

例如，對于電力系統而言，產品人員需要首先了解高壓/低壓、變壓器機組、三相電流/電壓、能耗、功率等基本概念，而后根據實際需要，進行“用戶訪談”、“實地調研”。

如果條件允許（開發周期、項目預算等）的話，研究人員最好可以駐場調研，實地體驗運維人員的工作環境、任務流程、設備養護操作流程。

駐場調研期間，在與運維人員的溝通中可以發現更多有價值的信息。設計優劣之處自安于對細節的把控程度，正所謂當局者迷旁觀者清，當產品人員在觀察運維人員的動作習慣、操作細節時往往能發現很多可以優化并且值得優化的地方，而這也正是用戶在描述當前工作流所存在的問題時最容易被忽略的地方。

正如福特汽車創始人-亨利福特所說：“如果聽用戶的，我們根本造不出汽車，用戶只需要一匹快馬。”

如果客戶只是認為日常設備運維這一重復性動作繁瑣且枯燥，我們可能只會進一步簡化流程，例如從一天巡檢兩次優化到一天巡檢一次、每隔4小時巡檢優化為每隔6小時巡檢、紙質簽到優化為電子簽到…

但是在駐場調研過程中我們發現，日常運維的根本目標是對設備實時運行狀態進行監測，確保整棟樓內所有變壓器機組、配電箱運行狀態正常，這里我們提煉的關鍵詞為“所有”、“實時狀態”。

由此得出客戶真實需求是對所有設備7*24小時運行狀態的不間斷檢測，為解決這一問題，可以將運維人員工作范圍內的所有設備安置智能傳感器，通過數據傳輸將所有設備運行狀態，實時參數等進行可視化顯示，發生故障/險情時第一時間通知相關班組負責人。如此一來，既節約人力成本，又提高運維效率。

產品解決方案應盡可能滿足甲方各類用戶群組的需求，因為面對同一產品，不同用戶群組的關注點不同。

該項目的用戶群組分為三類，分別是決策層、管理層、執行層。

決策層包括國網后勤總經理、副總經理，管理層包括部門主任、辦公室主任、運維班組負責人，執行層包括各班組成員。其中執行層可以歸納為產品的核心用戶（高頻用戶），管理層成員為二級用戶。

不同群組用戶對產品的需求和關注點有較大差別。

決策層（相關用戶）雖然對產品的使用頻率較低，但其關注點在于周期性宏觀把控，例如樓宇生命健康度的周期性變化、如何優化組織架構、宏觀的數據分析、投入產出比等全局問題。

管理層用戶關注點在于如何有效降低安全隱患、對于安全事故如何提高響應速度、各班組之間如何高效協作的問題。

執行層用戶為一線工作人員，對于產品本身沒有過多的話語權，但卻是最能發掘用戶真實需求的一組群體，從他們的實際工作流程、工作環境中可以觀察到當前工作流值得優化的地方。同時他們所反映的一些情況，也是最真實、最直觀的問題，對產品人員提煉用戶需求有極大的幫助。在進行產品調研、構建產品邏輯架構時，應從不同用戶群體出發，聽取不同用戶群體的聲音，綜合分析后得出最優解決方案。

B端產品的最終目的是解決問題，產品的核心功能可能不止一個，且各功能間相對獨立，不同功能涉及不同的業務場景，其對應的設計思路也不盡相同。

該項目為國網生產調度大樓智慧后勤平臺，其核心的功能應該是與電力系統密切相關，例如電氣火災監測、設備運行狀態監測等，但從“后勤”的角度出發，卻遠不止樓宇電力系統，正所謂“水火不相容”，樓宇內部密集分布了上百個精密儀器，與之伴隨的就是上百條回路信息，而回路運行過程中最危險的情況之一就是由樓內漏水引發的短路對用電設備造成的巨大損失。

而樓宇水系統（包括但不限于給排水管道、空調水管道、消防水管道等）與電力系統基本毫無關聯（不可否認的是供水設備需要電力供給），但在后勤系統中確是不可忽視的一個子系統。

如果說水系統與電系統是相對獨立且平行的兩個子系統，那么用電設備運行狀態與電力能效則可以理解為二者呈線性因果關系。

在用電設備安全運行的前提下所必須考慮的是能效的高低，能效包括用電能耗、用電負荷、同期增長率、電能質量等多個參數，這些參數又可以做進一步細分。

例如用電能耗可分按“峰平谷”用電時段分為細分或按照設備類型進行分類能耗分析，電能質量可以分為電流質量和電壓質量，而電能質量問題又是由頻率偏差、電壓偏差、三相不平衡、諧波畸變等多個參數異常引起。

所以電能質量作為衡量能效的重要指標，雖然與“電氣設備安全”同屬電力系統，但二者業務場景及數據信息大相徑庭，再加之政策影響：“中國承諾在2030年碳達峰，2060年碳中和”，以國企、央企為代表的的大批企業開始關注能效比（能效比即能源轉換效率之比）或能源產出率（單位能源產出情況，該指數越大表面能源利用效率越高）。

由此可見，能效監測更多涉及到的用電設備的實時數據或高階數據分析，與用電設備運行狀態監測的相同之處僅在于目標對象一致，但各自模塊背后的業務場景相對獨立，用電設備運行狀態是對變壓器機組運行狀態、回路狀態以及用電設備運行狀態進行監測，而能效監測則是對該類目標設備用能進行數據統計、數據分析以及數據預測等。

綜上所述，對于國網智慧后勤項目而言，用戶的核心訴求表現是多方面的，且各方之間相對獨立，不存在明顯的需求優先級之分。故我們在進行產品策劃與設計時，需要深入了解各業務場景，以及業務場景背后的邏輯或影響因素以及不同業務場景的具體表現形式（抽象到具象or二維到三維or復雜到簡單）。

由于所在領域、業務場景、用戶群體、項目預算不同，B端產品競爭壁壘較高，競品分析具有一定局限性，在不了解相關競品的具體業務場景與用戶需求的條件下盲目的做競品分析，最終收益會微乎其微。

競品分析是我們在進行產品設計時最常用到的一種產品分析方法。由于本人工作經驗有限，對于B端產品的競品分析方法論尚未有全面系統的實踐經歷，目前僅結合當前工作經驗和相關文檔信息對B端產品的競品分析存在的局限性做以下概括（以下信息參考自“兩只貓爸”署名文章“B端產品如何做競品分析？”。文章鏈接：http://www.aharts.cn/evaluating/4250256.html。感興趣的同學可自行查閱）：

（1）B端產品的個性特征多于共性特征

因為B端產品多是公司企業根據自身組織特征、業務場景、地域特征、收益情況而深度定制的解決方案，同類產品的個性特征明顯大于共性特征，同時還與產品研發團隊自身水平相關。

正因為“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”。所以我們在定義對標產品或選擇相關競品時，不能刻板地、按部就班地對競品的功能定義、視覺風格、交互邏輯進行評判。

該設計對于這一場景是好的設計，可能并不適用于當前場景。

（2）產品相關的有效信息匱乏

由于B端產品多面向企業組織，產品使用群體有限，僅為企業內部人員。

且B端產品的主要壁壘之一在于其價格昂貴，交付形式為一對一全流程交付（開發團隊交付至甲方內部并提供一定的培訓課程和技術支持，全程對第三方及以外人員進行保密）。

當我們想了解競品相關信息時，可搜集到的信息有限，其中具有參考價值的信息更是少之又少，因此成為影響B端產品分析的重要因素。

（3）行業壁壘

因為B端產品作用于各行各業（傳統制造業、醫療、教育、餐飲等），其行業特點各不相同，某些行業的行業門檻較高，例如電力行業、醫療行業等。

這就要求產品研究人員在進行競品分析前需要具備相關行業的基礎知識，而這些行業知識是需要大量的時間成本去學習，無形之中提高了產品的開發成本和開發難度。

（4）由于產品的買單者和使用者通常屬于領導與被領導的關系，二者之間的需求在一定程度上可能會相互沖突

在產品設計時要盡量規避這類沖突，盡可能平衡二者需求。

如上文所說，對于該類產品而言，一個產品的不同用戶群體的關注點與用戶需求不同，而這些來自不同用戶群體的用戶需求會有一定的矛盾性。

例如從決策層出發，此類用戶群體想借助該產品盡可能的實現“智慧后勤”，他們對智慧后勤的期望不僅局限于提高效率，降低成本，更希望可以借助該產品提高可量化的安全保障（稍微夸張一點的說，為滿足甲方需求提高促單率，顯示產品的可靠性與安全性，向決策層領導保證安全事故的最小損失范圍與最快響應速度，且與律所等仲裁機構達成一致，若產品未達到對應水平可加倍賠付或有乙方承擔相關法律責任）。

但根據執行層一線運維人員所反應的業務場景得知，此類數據難以量化或無法量化（也可能運維人員出于責任歸屬問題考慮，不愿為設備安全運行劃定具體的閾值范圍，畢竟安全事故事后問責要承擔相關法律責任，基層運維人員出于自身角度考慮不愿為此擔責或自身專業水平有限，無法為此提供有效信息）。

運維人員更多反應的是提高個人效率方面的訴求。此時，決策層所關注的可量化的安全保障這一需求，需要執行層運維人員提供真實有效的數據支持，但運維人員無法提供數據支持，且運維人員關注點在于提升運維效率。

如何平衡兩類需求的矛盾也是B端產品設計時需要特別注意的一個方面。畢竟要同時兼顧多用戶群組的用戶需求，不僅要滿足產品直接使用者（執行層運維人員）的需求，也要兼顧最終為產品買單的決策層（總經理/副總經理）對產品的期望和訴求。

2. 用戶體驗地圖

我個人對于用戶體驗地圖（Customer journey map, CJM）的理解是將自己（產品設計人員）帶入用戶的工作環境中并以上帝視角不帶任何感情色彩的體驗用戶真實的工作流程，觀察并記錄用戶的每一步動作直至該流程結束。

繪制用戶體驗地圖可以簡單理解為以上帝視角看故事并真實還原的過程，并最終將所看到的故事演繹到合適的載體中。

用戶體驗地圖通常由以下幾部分組成：人物特征、階段、目標、行為、接觸點、想法感受、情緒曲線、痛點（爽點）。

這里我借用記敘文寫作五要素：時間、地點、人物、事件、結果來概括用戶體驗地圖方法論。

用戶體驗地圖示例

（1）時間即用戶體驗地圖的時間線（階段）

根據愛因斯坦相對論所說，我們生活所面對的三維空間再加上時間構成所謂四維空間。

三維空間是靜止不動的，不能構成完完整的故事情節，是影視動畫中所謂的靜幀。雖然靜幀也可以極具表現力，但是不能構成一個完整的故事。

在用戶體驗地圖中，時間作為第一要素，時間線貫穿了用戶體驗過程的始終，是我們分析用戶體驗的線性依據。

以網上訂餐為例，訂餐過程可以分為以下幾個階段，分別是：

• 訂餐前（個人產生訂餐想法）
• 訂餐過程中（選擇訂餐軟件、查看賣家評價、與賣家溝通、選擇配送時間）
• 訂餐后等待送餐（關注送餐人員是否能準時送達）
• 用餐過程中（與網上看到評價做比較）
• 用餐后（留意好評返現等商家優惠活動、積極參與評價評分等互動）

整個流程中，用戶故事是線性展開的，時間是整個故事分步進行的基本依據和參考。

（2）地點是一個故事（用戶體驗地圖）中的客觀因素

依然拿訂餐舉例，用戶周圍的環境特征會影響訂單成交率，用戶所處的位置周邊有多少商家提供外賣服務、飯菜種類是否齊全、商家出餐時間、飯菜質量、配送時間以及是否免配送費等一系列客觀因素都會影響用戶故事的走向。

言歸正傳，產品設計人員在以上帝視角體驗用戶工作流的時候，應該提前了解業務場景或故事環境。以便理解用戶動作的前因后果，防止片面孤立的看一副靜幀圖像。

（3）人物是整個故事中除時間之外的第二個貫穿始終的元素（人物特征）

人物是推動故事發展的主觀因素。什么人做了什么事，帶來了怎樣的結果和影響，這個過程中又發生了什么意想不到的情況…

還是以訂餐為例，用戶故事走向客觀上收到環境因素影響，主觀上收訂餐用戶的人物特征（年齡、職業、收入、消費觀念、口味偏好、文化程度等）影響，比如在校大學生與職場人士的訂餐時間會略有不同，職場人士一般訂餐集中在中午，在校大學生可能會集中在晚上。學生群體可能更加關注優惠力度，高收入職場人士可能偏向于菜品質量等。

相同的客觀條件下，不同的主觀意向也會帶來不同的故事走向。用戶在一定范圍內（客觀限制）內具有比較靈活的選擇或想法，所有這些都是以人物為載體去表現。

“以人為本”的設計，說的正是以人為主體，優化體驗過程，也印證了人在用戶體驗地圖中的主體作用。

在敘述用戶故事時，要先將各個用戶的故事背景區別開來，不同的人物有不同的劇情。區別“人物背景”這一操作對應在用戶體驗地圖中就是創建用戶模型。用戶模型應該是具有代表性的、容易引起大眾共鳴的且符合故事背景的，而不是個性的、特立獨行的。

（4）事件就是劇情（行為與觸點）

一個劇本，確定好時間、地點、人物之后，就可以開始寫劇情了。

還是以訂餐為例，在訂餐過程中你進到一家感覺還不錯的店里，你會聯系商家確認菜品口味或菜品多少，但由于店家回復消息特別慢導致你失去耐心選擇了另一家。

又或者當你下單之后從店家處得知好評返現活動，你在用餐之后感覺飯菜口味符合預期并積極參與互動領取返現或平臺積分，增加了對賣家或訂餐平臺的好感度，促使你下一次訂餐優先考慮該商家，從而逐漸商家成為穩定的客源之一。

在繪制用戶體驗地圖時，對于故事的內容要盡可能的細致，“細節決定成敗”說的沒錯，用戶對產品體驗的感受往往藏在細節里（例如平臺積分、服務評價等活動），而這些細節往往就是用戶自身難以表達的痛點，痛點的背后就是需求，需求就是產品功能的來源。

所以在敘述事件（用戶體驗流程）時，做到“事無巨細”總是好的。

（5）結果是人物動作的反饋

在用戶體驗地圖中，我傾向于將“結果”理解為用戶反饋（想法、情緒曲線、痛點爽點），用戶在行徑過程中每一個行為動作的反饋都可以理解為是一個“結果”。每個動作的反饋結果串聯起來構成用戶整個故事（工作流）的心路歷程，包括心理變化、對產品的認識、印象以及是否實現自我滿足（達成預期目標）。

依舊拿訂餐舉例，你在產生訂餐想法（需求產生）后會選擇訂餐平臺、篩選商家別、比較價格等一系列操作。此時你的同事or同學向你推薦了一款訂餐平臺，因為該平臺會定期向用戶發放優惠券。此時你的情緒可能會被調動起來帶著有便宜不占的想法選擇該平臺。

但是進入之后你發現該平臺商家種類有限，沒有你喜歡的商家或菜品，現在你的心態是領了優惠券又沒地方花的爆炸心態，在看了幾個商家的口碑評價之后，你邁出勇于嘗新的第一步，在送達之前心里默念不要遲到不要遲到，嘗過之后發現沒有翻車是長舒一口氣的心里竊喜（撿到寶藏賣家）。

在用戶體驗地圖中，面對一個故事不同階段中用戶的情緒波動曲線，要做到有則改之無則加勉，那些讓用戶感覺舒適愉悅的反饋要繼續做的更好，讓用戶感覺不爽想吐槽的反饋要努力優化體驗細節，撫平用戶心理。

“結果”作為最后一個要素，是前面四個要素共同作用的結果。

前面四個要素中任意一個出現問題，都會影響結果的反饋。在前面四個都梳理清晰之后，反饋結果就會自然而然的浮出水面。

產品設計人員根據不同階段的反饋結果分析產品可以優化改進的地方。當然，優化過程不會是一步到位的，因為影響結果的4個因素中，既有主觀因素也有客觀因素，二者都不是一成不變的，任何一個出現變化都會影響用戶故事的走向。

最后結論：大家在繪制用戶體驗地圖時就想象成初中寫作文（當然沒有800字的字數要求），文章內容越生動、越細膩，判卷老師就（開發團隊和老板）越喜歡（因為越具說服力）。

3. B端產品與用戶體驗

“對于任何一款產品的用戶體驗，無論你關注與否，他就在那里。”——非著名UX從業人員沃茲基碩德。

在網上查了很多資料后發現，看到一種呼聲還是比較高的，“B端產品重功能、輕體驗”、“B端產品的用戶體驗不是重點”等聲音。孰對孰錯，在這里不做評判（本人也不具備評判的能力）。

但是不可否認的是任意一款新產品的出現，應該是首先解決了已存在的產品所不能解決的問題。但是隨著中（hu）國（xiang）速（mo）度（fang）越來越快，你的用戶群體可能會被別的同類產品挖墻腳，挖墻腳的原因有兩個：

• 同樣的產品，對面有你沒有的功能
• 同樣的功能，對面做的比你做的好

總結下來就是“人無我有，人有我優”，否則就不能怪用戶喜新厭舊（用戶都是渣男渣女，產品人員默默流淚）。

“人無我有”的重點在于產品功能的創新，“人有我優”的重點在于用戶體驗的創新，這么說應該還是容易被理解的。

對于創新類產品（市面沒有的產品或功能），只要做到人無我有就算成功，畢竟是第一個吃螃蟹的人。但是在市場中同類產品或功能>1的條件下，“人有我優”的重要性顯而易見。

對于創新類產品在這里不做討論，畢竟第一個吃螃蟹的都是少數人，況且用戶體驗是一個“人有我優”的過程。那在這個過程中，用戶體驗的好壞，很大程度上影響了用戶忠誠度。

“你做的不好，就不要怪被人做的好”。從這個角度看的話，無論對B端產品還是C端產品，用戶體驗都對用戶留存產生重要影響。

我認為二者區別在于：B端的用戶體驗建立在解決客觀問題、提高工作效率的基礎上，C端的用戶體驗是建立在滿足大眾需求和幫助用戶實現自我價值的基礎上。

二者的作用基礎不同，研究人員也就沒有必要從產品屬性的角度對用戶體驗做“即決高下，也決生死”的判定…

如果B端產品的用戶體驗是建立在偽需求或理想需求的基礎上，不要說用戶體驗了，就連交付都過不了就被甲方一頓噴，做的再花里胡哨也沒有用。

但是人的欲望是滿足不了的，基本需求被滿足后會進行“需求升級”，從產品功能的“能用”到“好用”，從“一尺寬”到“ 萬丈寬”（需求升級的過程可能是甲方自知自覺的，也可能后知后覺的，還可能是產品人員自我反省的結果）。

在這個過程中，如果是純粹的新功能的產生，對應的是新需求（說明產品團隊前期需求的挖掘廣度不夠），如果是在已有功能上的迭代升級或拓展，可以理解為就是優化用戶體驗的過程（前期需求挖掘的深度不足）。

無論是對新需求的挖掘還是對現有功能的優化，“用戶體驗地圖”是一個都是一個不錯的選擇。

4. 用戶體驗在B/C端的適用性區別

本人查了很多資料，也看了很多產品大佬關于用戶體驗地圖的文章之后發現，大部分關于用戶體驗地圖的案例分析都是基于C端產品，同理，用戶體驗也被更多用在討論C端產品身上，那么用戶體驗對于B端和C端的價值區別在哪里。

如上文所說，B端的用戶體驗建立在解決客觀問題、提高工作效率的基礎上，C端的用戶體驗是建立在滿足大眾需求和幫助用戶實現自我價值的基礎上。

這個結論是通過分析產品定位和產品功能之后得出的。如果我們再向深處分析，市場上無論哪一種產品，其本質都是商業產品，不論是產品團隊還是設計團隊都服務于商業目標1，產品團隊的焦點在于發現商業價值并論證該價值點的真偽，設計團隊的焦點是利用設計為商業價值增值。

同樣是服務于商業目標，但是B端和C端的受眾對象以及實現商業目標的手段卻是不一樣的，導致用戶體驗的關注點也不一樣。

C端產品服務于個體對象，其商業目標是通過提供某種服務并吸引用戶產生消費行為為其買單（充值、下單、訂閱等），其本質是吸引用戶“花錢”買服務。

B端產品服務于商業公司，其商業目標是通過提供某種服務來提高效率，減少成本（例如各種管理后臺），其本質是幫助用戶“省錢”，省到就是賺到，B端產品其實是變相的為用戶“賺錢”。

這樣看來，“用戶體驗重C端輕B端”也就見怪不怪了。

C端產品吸引用戶花錢，為產品提供的服務買單，例如充值VIP享受特權。所以C端產品需要高頻迭代，不斷優化用戶體驗，因為用戶花錢了，從用戶角度出發花錢了就要享受最好的服務。

B端產品幫助客戶省錢，省到就是賺到。甲方領導是想花一塊的錢辦兩塊的事，無論是為了降低成本還是提高效率，購買某產品就是為了花最少的錢辦最大的事。

那為什么B端的用戶體驗難做呢？根本原因在于“花錢容易賺錢難”。

誰都想花錢，花錢帶來的快感多爽啊，何況C端產品有100種讓你花錢的方法（就是不斷優化用戶體驗的過程）。

那省錢怎么辦呢？最簡單的辦法就是開源節流。

B端產品其實就是一個省錢的手段，但是問題就在于大家（B端客戶）都想省錢，怎么省錢可以最有效并且最舒服（花100省20還是花150省50），這就是B端產品用戶體驗的價值所在。

即便用戶體驗差，客戶也可以接受，大不了這個省錢的過程不太舒服，省的少一點。但是如果用戶體驗越好，省錢過程就越舒服，省下的錢也就越多。

所以也就不怪B端產品用戶體驗總被吐槽，根本原因可能在于甲方的選擇。

以財務管理系統為例，假設該系統價值100塊，甲方經評估后發現花100塊購買該產品后可以減少20塊的人力成本，意味著產品的單位價值比是5：1，當系統優化過后，系統總價值變為150塊，如果客戶購買新系統，則可以減少50塊的人力成本，產品的單位價值比是3：1。

同樣是節約成本，甲方可能會覺得既然已經實現是花100省20的目標，何必多花50買新系統只為多省30。

從這里不難看出，甲乙雙方對于產品價值的計算方式是不同的，在甲方眼中只做差價計算，而忽略了產品的單位價值比。而提升產品單位價值比的過程，恰好就是提升產品用戶體驗的過程。

三、案例推演

以上述項目為例，推演繪制用戶體驗地圖的流程。該項目的用戶需求來自于用戶訪談、實地觀察以及用戶反饋。

首先根據利益相關者地圖的理論，將用戶分為“核心用戶”、二級用戶和周邊用戶分別對應為“執行層”、“管理層”、“決策層”。在開始創建用戶體驗地圖之前，先根據用戶群體分別創建用戶模型。

1. 用戶模型一

2. 用戶模型二

3. 用戶模型三

4. 繪制用戶體驗地圖

“智慧后勤”平臺的設計指導原則：

• 滿足各類用戶群體的工作需求
• 提高工作效率、準確率
• 提高橫向（各班組）與縱向（班組與上級）之間的溝通協作能力

基于上述用戶模型將分別創建與之對應的用戶體驗地圖，這里以核心用戶群體，運維班組負責人為代表進行示例。

由于時間關系，用戶體驗地圖以文本形式進行展示，以1-5表示情緒節點（3表示初始值，向下表示情緒負增長，向上表示正增長）

（1）運維班組負責人的“用戶體驗地圖”

用戶任務目標：查看各子系統運行狀態和實時參數、向各班組成員派發工單。

通過用戶體驗地圖總結歸納的痛點與機會點，結合用戶行為的情緒值，可以對進行需求優先級進行排列，最后根據開發周期、開發成本等因素綜合考慮是否進行優化。

四、總結概括

用戶體驗地圖的繪制過程確實需要消耗大量時間，并且最好是在有一定數據支撐或用戶研究的基礎上進行，否則其賦能作用十分有限。

用戶體驗地圖作為產品設計過程中的一個工具，應當注重對產品的思考與邏輯的表達，切忌本末倒置過度注重視覺效果而忽略產品背后的邏輯。

本文由 @第一生瓜蛋子 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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