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編輯導語：開源理念很偉大，但開源企業(yè)活得滋潤的卻很少。究其原因，無外乎是開源項目商業(yè)化時，用戶的反對聲太大。那如何才能平衡好用戶和商業(yè)化？開源項目商業(yè)成功受哪些因素影響呢？筆者給出了自己的看法，我們一起來了解一下吧。

2017年我寫過一篇初創(chuàng)策略：開源技術(shù)商業(yè)化，因為這篇文章有好幾家科研型公司都找到我，聊商業(yè)化難題。

寫那篇文章的背景是與Apache Kylin的合作，對方希望我的一個咨詢項目上采納他們的產(chǎn)品，甲方公司年營收5000萬，使用的傳統(tǒng)Oracle BI無法解決業(yè)務量的問題，因而轉(zhuǎn)向大數(shù)據(jù)解決方案。具體過程就是前文所述：

擁有開源產(chǎn)品和項目實施能力，但很難建立渠道接觸目標客戶，希望尋找渠道合作伙伴一起拓展市場。

分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的定價策略不清晰，在同類產(chǎn)品中難以形成競爭力。

在要求B公司做好市場調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)對目標客戶沒有定位，當前太過于依賴項目，也沒有想清楚創(chuàng)建公司的目的和目標。

給出的建議是：不要緊盯某個客戶或某個項目，在缺乏客戶影響力的情況下很難拿到項目，也是浪費公司的精力。

先制定公司的目標，再制定合適的市場推廣計劃，建立客戶關(guān)系，找到愿意選擇自己的客戶。

定價比產(chǎn)品還重要——這往往被技術(shù)人員忽略。對技術(shù)初創(chuàng)公司來說，雖然擁有新技術(shù)，但并沒有建立起市場品牌和銷售網(wǎng)絡，在競爭上尚處于弱勢。合適的定價策略是：

1. 成本導向定價：通過對研發(fā)、銷售、市場和其它經(jīng)營管理成本進行核算，設定盈利目標和銷售數(shù)量預測，進行產(chǎn)品定價。這種定價方式可以幫助公司搞清楚生存底線。
2. 顧客導向定價：調(diào)查目標客戶的預算范圍和潛在購買機率，進行產(chǎn)品定價。這種定價方式可以針對性地贏得項目。

我自己也是Kylin的早期用戶，2013年就將這個框架推薦給了通信行業(yè)NO.2公司的大數(shù)據(jù)部門。

不久我就發(fā)現(xiàn)，兩家頭部銀行的數(shù)據(jù)部門都采納了Kylin，而且一家公司的高管對Kylin公司表示出相當狂熱的態(tài)度——Kylin的真正客戶群體是頭部企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，而且是技術(shù)高管，只有他們才能理解這個產(chǎn)品的技術(shù)水平與差異。

頭部企業(yè)的數(shù)據(jù)部門更龐大、分工更細致，有足夠多的重復性數(shù)據(jù)處理場景，正好Kylin構(gòu)建了一個有別于當時側(cè)重于非結(jié)構(gòu)化、流式處理的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)方案，更聚焦結(jié)構(gòu)化、BI應用特點的傳統(tǒng)業(yè)務大數(shù)據(jù)方案，所以在這個空白的市場，快速商業(yè)化拿下頭部客戶。

中小科技公司反倒不是Kylin的用戶，原因有兩點：

1. 甲方自己的商業(yè)模式未經(jīng)驗證，不可能拿出百萬的經(jīng)費基于一個沒有成熟商業(yè)方案的開源產(chǎn)品構(gòu)建；
2. 中小企業(yè)使用場景復雜，需要綜合性解決方案，比如在那個案例中，技術(shù)人員需要的是一個大規(guī)模運行機器學習算法的數(shù)據(jù)平臺，并非單一的BI分析。

Kylin及不少開源項目的成功也引起了更多的技術(shù)人員、資本市場的追捧。我個人也是從?http://sourceforce.net的SugerCRM 起就長期關(guān)注開源以及商業(yè)化，總結(jié)了一些點供參考。

一、開源不是模式上照葫蘆畫瓢

大部分團隊、投資機構(gòu)對開源的理解停留在“開放源代碼、社區(qū)協(xié)作”這種淺層模式的理解和復制上，以為把源代碼放在GitHub上供大家Star，就是開源了。

開源項目的成功條件，是一個本來就已經(jīng)成功的項目通過開放源代碼的方式獲得更多的用戶和市場反饋，以滿足更大的市場需求。

項目成功有兩種條件：已經(jīng)存在一個成功的商業(yè)閉源產(chǎn)品，或者在頭部企業(yè)真實環(huán)境中投產(chǎn)運行多年的內(nèi)部項目。

1. 商業(yè)模仿型開源

這種情況下，是市場上已經(jīng)出現(xiàn)了一個成功商業(yè)化的閉源產(chǎn)品，但它的市場是特定的、有限的。

開源模式通過對這個成功商業(yè)化產(chǎn)品功能的模仿，通過社區(qū)協(xié)作開發(fā)、部份與商業(yè)化產(chǎn)品有競爭關(guān)系的頭部企業(yè)捐贈貢獻，最終形成一個高仿品，填補剩余市場空間，滿足與商業(yè)化產(chǎn)品競爭的需要。

模仿型開源的本質(zhì)是一種低成本競爭戰(zhàn)略行為。

企業(yè)級市場的生態(tài)是復雜的，比如說AWS作為云計算領(lǐng)域最成功的商業(yè)閉源產(chǎn)品，它的傳統(tǒng)競爭對手EMC、VMWare及新興競爭對手Google、Microsft均不可能成為AWS的目標市場客戶。

Google、Microsoft可以通過自己的海量訪問、開發(fā)者生態(tài)工具的協(xié)同效應來研發(fā)自有的商業(yè)閉源產(chǎn)品，與AWS抗衡，而EMC、VMWare沒有運營基數(shù)和粘性工具的情況下，就會采取開源作為競爭策略。

2. 生產(chǎn)力杠桿型開源

軟件系統(tǒng)無論在互聯(lián)網(wǎng)還是企業(yè)級，從測試框架到非功能型組件到架構(gòu)腳手架、構(gòu)建部署工具，其實存在非常多的共性問題及解決方案，比如說Mock、 Log、AOP、MVC、CICD等等，開源框架的影響力與價值與復用度、系統(tǒng)覆蓋度成正比。

舉個例子，Mock腳本的維護成本很高，僅覆蓋測試環(huán)節(jié)，存在感和價值都比較低。

最好的策略就是創(chuàng)作者一次構(gòu)建整個框架，交給社區(qū)維護，當好Commiter，借助項目影響力去大公司任職，就不會出現(xiàn)Faker.js的悲劇。

Spring Framework作為J2EE領(lǐng)域生命力最強、影響力最大的開源框架之一，就是因為AOP設計思想和對系統(tǒng)架構(gòu)的高覆蓋。

借助Spring Framework，普通程序員秒變架構(gòu)師，無須深入理解設計原則，就能開發(fā)出對象生命周期管理規(guī)范的應用程序，這就是Spring Framework創(chuàng)造的開發(fā)者價值。

借助自動化工具，使過去一個運維人員最大限度能夠維護6~8臺服務器的部署工作，變成一個開發(fā)人員都可以兼顧數(shù)千個應用目標環(huán)境的部署，生產(chǎn)力指數(shù)級提升。

或者是Google Angular.js、Facebook React.js這些內(nèi)部項目，解決前端數(shù)據(jù)綁定和跨PC移動開發(fā)，生產(chǎn)力也實現(xiàn)了成倍增長。

研究這些開源項目不難發(fā)現(xiàn)，它們都具備“生產(chǎn)力杠桿效應”，光有特定領(lǐng)域解決方案不行，還得有生產(chǎn)力杠桿，最好這個杠桿作用是已經(jīng)被證明過的，而不是通過開源來證明。

二、開源商業(yè)化要盡早

對于商業(yè)價值尚未驗證的新品類，在沒有種子用戶獲得渠道的情況下，可以嘗試通過開源社區(qū)獲得第一批種子用戶，并在發(fā)現(xiàn)有企業(yè)用戶使用時，推出企業(yè)許可證和收費策略。

最好的案例就是Jira。

Jira的創(chuàng)業(yè)團隊只有兩個程序員，從推出到產(chǎn)品成為市場第一，都沒有銷售團隊，依賴的就是開源社區(qū)免費擴散加企業(yè)用戶授權(quán)許可證收費并存。這種策略是如何實現(xiàn)的呢？

1. 尋找目標用戶交集

開源框架的核心團隊、貢獻者、參與者以及用戶，與企業(yè)級市場非但不隔離，相反兩者之間存在交集。

Jira的用戶就有這樣的一個特點，早期開源的核心團隊幾乎都是大企業(yè)的精英開發(fā)者。因此，Jira很容易將產(chǎn)品同時銷售給企業(yè)級用戶，無須額外的銷售渠道。

給國內(nèi)企業(yè)很好的借鑒意義，就是如果你的用戶群體中存在著潛在的付費客戶，產(chǎn)品驅(qū)動增長（PLG）就是一個高可行性的策略。

除Jira外，在新品類下盡早商業(yè)化成功的案例是前面提到的 Apache Kylin。

2. 利用細分市場頭部效應

俗話說，創(chuàng)業(yè)公司的成長是“找到一個池塘，成為池塘中最大的那條魚”，講的就是細分市場頭部效應，更學術(shù)的詞匯叫企業(yè)家租金（Entrepreneurial Rents）——扣除投入的時間、精力、資源與不確定成本之后的剩余利潤。

頭部效應是新市場中很多創(chuàng)業(yè)公司，也包括一些開源公司重點爭奪的目標。但它有兩個前提條件：

1. 一家公司能夠滿足這個細分市場的需求總和；
2. 細分市場不存在頭部，或現(xiàn)在的頭部有可能失敗或倒閉。

在新興領(lǐng)域誰也不能確定以上兩點時，所有的公司都會采取先發(fā)策略，以期得到頭部效應的機會。

所以在各個新市場，普遍存在的現(xiàn)象就是過度競爭，只有少數(shù)公司能夠正確判斷市場是否已經(jīng)達到飽和狀態(tài)，并采取正確的下一步行動。

三、勿濫用規(guī)模

ToC領(lǐng)域消費者決策機制單一，相互影響力弱，因此，C端的產(chǎn)品、廠商也有海量化、弱連接、替代性強的特點。

比如一個用戶大量時間都在刷短視頻，那他就沒有太多時間刷微博，新生代更喜歡刷視頻，但影響不到中生代喜歡刷微博。

對每一個C端產(chǎn)品來說，都很難“多元化”，比如社交與電商的分界、圖文與視頻的分界，一種簡單的解釋，是用戶行為切換成本。

換而言之：

• 用戶很難在社交場合，突然開始買東西，或者在市場上，突然又開始社交連接；
• 安靜看視頻時，很難開始做深層文字輸出（淺層彈幕除外）；
• 進行文字輸出時，很難切換到視頻設備場景和模式。

從用研角度，每一個產(chǎn)品最多只能有一種“獨占模式”，作為用戶的主交互界面，這就導致C端產(chǎn)品很難呈現(xiàn)出多元形態(tài)。

相互影響力和易變性弱的情況下，產(chǎn)品追求的就是規(guī)模效應，公司之間是規(guī)模的競爭。

而對企業(yè)級產(chǎn)品，特征是反過來的，操作復雜、集成復雜、生態(tài)復雜。致勝因素并不在規(guī)模。

勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。

評估一個開源項目的成敗要素，文中也已經(jīng)回答了：先成功，再開源，而不是先開源，再尋求成功。

#專欄作家#

陳加興，微信公眾號：加興曰，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。陳加興，場量科技創(chuàng)始人，研究領(lǐng)域：研發(fā)組織效能、數(shù)字平臺、SaaS創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議