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榮耀標識后臺設計漫談——電銷系統(tǒng)設計思路
編輯導語：電銷系統(tǒng)設計是后臺設計中常見模式之一，本文作者基于自身實際經(jīng)驗，與大家淺析電銷系統(tǒng)的設計思路。從設計路線的三種選擇出發(fā)，制定流程及設計初稿等步驟，作者列舉可能性方案及其相關結果，詳實地說明了后臺設計中的關鍵點。推薦相關行業(yè)從業(yè)者閱讀學習～
在我十年的產(chǎn)品生涯里面，其實是更擅長做后臺系統(tǒng)的。這當然和個人的職業(yè)經(jīng)驗有關系，我長期做互金業(yè)務，重頭都在后臺系統(tǒng)上，前端其實東西很少。
因為年后大概率需要從0到1設計一個電銷系統(tǒng)，不經(jīng)想起幾年前做電銷系統(tǒng)的事情，所以正好講一講以前做電銷系統(tǒng)的一些小事，沒有那么嚴肅和系統(tǒng)，但也還是有些東西的。
一、選擇設計路線
我在上一家公司從0開始做過一次電銷系統(tǒng)，當時正值公司業(yè)務規(guī)模放大，需要組建電銷部門。
但是我沒有這方面的經(jīng)驗，電銷系統(tǒng)從來沒做過。見都沒見過，當時內(nèi)心慌得一批。
當時我想了想，有三個選擇：
- 去看下同業(yè)的系統(tǒng)，參考一下；
- 問一下電銷部門他們之前有沒有使用過電銷系統(tǒng)，都有哪些功能；
- 問一下電銷部門，日常他們的工作流程是怎么樣的，梳理流程然后設計后臺。
第一條路呢屬于偷懶的辦法，用已經(jīng)成熟的系統(tǒng)，好處是功能肯定齊全，壞處是未必那么貼合電銷部門的需要。
第二條路屬于取巧的辦法，電銷部門會依據(jù)他們的經(jīng)驗給你提供很多有用的信息，因為他們腦子里是有框架的，我要做的是把他們問出來而已，好處是需求最終肯定沒問題，壞處是細節(jié)需要反復確認，因為他們在表述的時候未必完整和清晰。
第三條路就是笨辦法，妥帖是妥帖，但是也很花時間，而且未必做好之后未必會覺得好用。
我個人的建議是能不用第一條就不要用第一條，既然都是自己開發(fā)了，就不要搞一個不好用的系統(tǒng)，雖然是內(nèi)部用戶，但是系統(tǒng)架構合理、流程符合業(yè)務實際且好用仍然是一個產(chǎn)品經(jīng)理的基本追求。參考成熟的系統(tǒng)，大概率就是不那么貼合實際需要的，因為那個系統(tǒng)就不是根據(jù)你們公司的情況設計的，每家公司的流程和業(yè)務情況其實都不一樣的。
題外話，這就是功能復雜的saas系統(tǒng)會存在深度定制的問題，SaaS系統(tǒng)要么就做的基礎、通用性強，要么就深度定制、功能足夠強大。想要通過做通用性的設計來符合大部分公司的需求是不現(xiàn)實的。也不要兩頭不靠，深不深、淺不淺的，用戶付費意愿會很弱。
第3條就是真·笨功夫，溝通的過程會很長，非常耗時。而且你需要實際觀察他們的工作流程，因為很多細節(jié)是需要在日常工作中體現(xiàn)的。設計的系統(tǒng)肯定能用，但是好用不好用的就得看產(chǎn)品經(jīng)理的功力了。
又一個題外話，后臺系統(tǒng)是按照你的理解和習慣設計的，但是使用的是其他人，所以實際使用感覺上是會有差異的。產(chǎn)品經(jīng)理的很多習慣和理念都會融合到設計里面，但是這些設計是你覺得好的，別人是怎么感知的不一定。人都是對自己熟悉的事物會天然的覺得親切和好用，這就是在設計原則上要求不要違背主流習慣的原因。
第2條就是個取巧的辦法。電銷部門的同事通常會使用過一個或者多個電銷系統(tǒng)，所以在他們的腦子實際上是有影子的，你可以讓他們把每個功能都復述出來，一邊畫草圖一邊溝通，相對高效一些。
把他們覺得好的地方保留，不好用的提修改意見，沒有用的就可以去掉。注意，即便是這樣也不是一次溝通就可以解決的，但比第3條路還是要快很多。
最最最重要的是，由于這是他們結合自己的經(jīng)驗提出來的，所以符合他們的認知和習慣，好評度相對高一些。
記住，能巧不能笨，能笨不能懶，懶對于一個產(chǎn)品經(jīng)理來說絕對不是一個好習慣。
我當時用了第2個辦法，因為有條件。
二、梳理流程和設計初稿
然后我就在電銷同事表述的基礎上梳理了一下流程和功能框架。業(yè)務流程肯定是優(yōu)先于功能框架的，流程都走不通設計框架是沒有用的。
流程的設計其實就考慮注意使用人員的需要就行，雖然使用后臺的包含電銷員和管理人員，但是管理人員本身并不參與日常工作，所以不需要考慮他們的流程。
電銷系統(tǒng)的流程倒是不復雜的：
首先要考慮的就是被電銷的用戶有哪些，這個的話就需要業(yè)務部門確定下來。
其次就考慮這些用戶怎么派單給電銷員，派單邏輯是怎么樣的，是每天派一次，還是電銷員請求一次派一次，不同的派單邏輯效果是不一樣的。
譬如每天派一次那就能確保當天的任務都被分配掉，用戶池不會積壓；而電銷員請求一次派一次則能確保電銷員的任務不會有積壓，具體怎么選擇就看業(yè)務需要了。
然后是考慮電銷員日常會用到哪些功能，譬如撥打電話、添加備注信息、掛起、選擇完成狀態(tài)等等；這里面比較重要的是需要關注電銷員需要看到哪些用戶信息，敏感信息一定要脫敏。
然后是數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的問題，電銷員是需要看效果數(shù)據(jù)的，因為他們是拿提成的，所以他們會需要看到自己撥打之后的實際轉(zhuǎn)化效果，要展示明細數(shù)據(jù)，方便他們自己計算能拿多少錢。這一點非常重要！這一點非常重要！這一點非常重要！
至于怎么才算他們的業(yè)績可以根據(jù)電銷部門的規(guī)則要求進行標記。
在這個流程的基礎上開始設計和組合功能，電銷員的就不細講了，其實從流程也能看得出來，就三個頁面就行，一個是待撥打頁面、一個已撥打頁面、一個是轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)頁面。頁面上的具體和數(shù)據(jù)就結合業(yè)務實際處理。
但是這里面還有一個角色就是前面提到的管理人員的角色，管理人員不參與日常工作，需要單獨設計一些管理類的功能給到對方：
- 對電銷員的一些日常數(shù)據(jù)的觀察，譬如每天的單量大概是多少，不同的電銷員每天撥打的電話數(shù)量、轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)，方便管理人員去看哪些電銷員是干的好的，哪些是干得不好的；
- 需要做一些分支設計，譬如電銷員請假、離職、調(diào)崗等情況下，掛在他名下的撥打任務的二次處理，允許轉(zhuǎn)分配；當然這里面可能也需要設計電銷員的狀態(tài)，確保新的任務不再派單給暫時不在崗的電銷員，確保任務不會積壓；
- 需要設計權限功能，這個的話就很常規(guī)了，一般管理員權限就給到電銷部門負責人。
有的后臺系統(tǒng)大家是平權的，層級上都是一樣的，只是通過權限來區(qū)分看到的頁面和功能；有的后臺系統(tǒng)大家是分層級的，頁面可能是同一個，但是功能上有差異，這就要根據(jù)實際來處理了。
三、對稿和修改
這一步也是必須的，雖然在大體上肯定是沒有問題了，但是重要的是細節(jié)，一個后臺或者功能好不好用，其實最主要還是在細節(jié)上。大家經(jīng)常聊用戶體驗，其實也就是在細節(jié)上更符合用戶的預期和習慣、甚至超過用戶預期。
當然我其實很少提超過用戶預期這一點，因為要做到超預期是很花功夫的，但又很難量化成業(yè)績，想要在流量型的公司得到支持是非常困難的。
對稿這一步就是把你的理解具象出來，然后看一下和電銷員的理解是不是一樣，就是一個把大家的想象盡可能重合起來的一個過程。
對稿之后就是把修改的點列出來，然后逐一修改。
這一步其實不復雜，重點是溝通得細一點。
以我的經(jīng)驗來說，對稿的時候可能會需要做比較多的修改：一是因為大家的理解未必一樣；二是因為電銷員的想法會發(fā)生改變，所以會需要根據(jù)他們的想法做調(diào)整；三是有可能在第一次溝通的時候有些東西沒有講出來，所以需要做二次補充。
以上幾種情況都是有可能的，而且可能是同時會遇到。
四、開發(fā)與驗收
后臺系統(tǒng)其實一般來說不如前端受重視，這是常態(tài)。對于很多小公司來說后臺系統(tǒng)甚至是敷衍的。
所以在測試環(huán)節(jié)一定要讓電銷部門也同時介入驗收，一個是能促使技術部門盡可能地按照你的方案進行實現(xiàn)，二是能合理管控電銷員的預期。
我遇到過很多次，后臺長得還不如我的原型稿好看，這你上哪里說理去。這個時候就需要管理預期了，讓電銷部門提前介入就是管理預期的一種方式。
技術的同事經(jīng)驗越少的對于后臺的易用性通常重視程度越不足，同時很多公司都是業(yè)務驅(qū)動的，一味強調(diào)快，自然而然就放松了標準，這樣一來對于實現(xiàn)程度來說也有非常大的影響。
所以一定要注意管理預期，不要因為你無法干預的因素而影響對你工作的評價。
我知道有些朋友甚至領導是反對讓業(yè)務部門直接介入研發(fā)環(huán)節(jié)的。
一部分是出于崗位認知的原因，認為這個事情就應該產(chǎn)品和業(yè)務對接好，技術部門就不能和業(yè)務部門進行對接。
我個人的見解是這個認知大錯特錯，對于一個業(yè)務線來說，業(yè)務、產(chǎn)品和技術應該盡可能融合，技術接觸業(yè)務就能更好的理解業(yè)務需求，這樣就在實現(xiàn)的時候會更好。
一部分是出于部門認知的原因，認為業(yè)務部門和研發(fā)部門是兩個不同的部門，產(chǎn)品經(jīng)理應該站在研發(fā)部門的角度而不是業(yè)務部門的角度，這種情況通常是在大公司待久了，產(chǎn)品又放在研發(fā)中心下面，所以研發(fā)的負責人就會這么來判斷。
這種情況當然不是全部，但是我遇到過，研發(fā)中心的負責人CTO直接就當面指責我不應該把業(yè)務拉進來，導致技術和業(yè)務部門有摩擦。我當時沒說啥，但是很快就找了新工作。一個公司的高層，居然主動搞部門墻，格局就不是很高了，不值得跟隨。
五、最后
今天說的東西其實并不具體，都是個人的心得和體會，但也還是有點東西的，希望對大家有個啟發(fā)。
本文由 @產(chǎn)品人玄青 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
剛好做過一個類似的系統(tǒng)，派單—撥打電話—狀態(tài)記錄—流轉(zhuǎn)至微信—信息記錄和業(yè)績分配
可以溝通一下嗎
能巧不能笨，能笨不能懶。講的很精髓。