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編輯導(dǎo)語：部門考核一直是個頭疼的問題，如何實現(xiàn)部門考核高效運轉(zhuǎn)？作者以中后臺只能部門為例，詳細介紹了中后臺職能部門應(yīng)該如何考核的問題，一起來看~

在《中臺建設(shè)：不只是IT工具，更是組織布局》一文中，我提到了業(yè)務(wù)中臺的主要定位是提供支持前臺作戰(zhàn)的“彈藥”。

但僅僅是將傳統(tǒng)職能部門（如研發(fā)、生產(chǎn)、采購等）改稱業(yè)務(wù)中臺，并強調(diào)上述定位，并不會讓傳統(tǒng)的金字塔組織產(chǎn)生任何變化。為了讓業(yè)務(wù)中臺發(fā)揮相應(yīng)的作用，應(yīng)該在考核上下功夫，只有通過考核才能讓他們的立場和行動方式轉(zhuǎn)變。

這引出了一個問題——“業(yè)務(wù)中臺部門應(yīng)該如何考核？”進一步看，這個問題可以擴展為“不直接打糧食的中后臺職能部門應(yīng)該如何考核？”

一、中后臺不考核效能就是耍流氓

在一般的認知里，不直接打糧食的部門統(tǒng)稱為職能部門。其中，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、采購部門等成本中心一般被視為中臺，而人力、財務(wù)、法務(wù)等費用中心一般被視為后臺。由于職能部門不打糧食，如何對其考核成為了千古難題。

在所有老板心中，最理想的狀態(tài)肯定是能考核中后臺部門的經(jīng)營價值，說白了，就是能考核出這些部門對于打糧食有多少貢獻。有的企業(yè)甚至為此把中后臺部門推到前臺去打仗，但這顯然是不合理的。于是，企業(yè)只能尋找一種替代指標(biāo)，將經(jīng)營目標(biāo)拆分為戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)下沉到每個中后臺部門。

但是，這形成了“各管一段”的效果，導(dǎo)致中后臺部門對于前臺部門的支持大大衰減，甚至導(dǎo)致中后臺部門形成了一種“緊盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，無論戰(zhàn)略目標(biāo)的分解如何科學(xué)，沒有掛上前臺經(jīng)營結(jié)果的KPI，實在缺乏說服力，更像是這些部門的自說自話。

于是，我們可以確定，要相對精準(zhǔn)地考核中后臺，應(yīng)該遵循的第一個原則：

原則1——應(yīng)該與前臺經(jīng)營結(jié)果有明確的數(shù)學(xué)聯(lián)動關(guān)系，而非邏輯聯(lián)動關(guān)系（傳統(tǒng)戰(zhàn)略分解方法）。

業(yè)務(wù)中臺甚至后臺的兩大職能是“落地規(guī)則”和“輸送資源”，兩者相互交融成為了支持前臺作戰(zhàn)的“彈藥”。傳統(tǒng)中后臺喜歡強調(diào)自己的主要功能是“落地規(guī)則”，因為這個定位不好考核，自由空間極大。

為了讓中后臺實實在在地提供“彈藥”，應(yīng)該把考核倒過來，從主要考核“落地規(guī)則”，到主要考核“輸送資源”的效果。只有如此，掌握權(quán)力的業(yè)務(wù)中臺部門才會以經(jīng)營資源為前提，考慮如何彈性地適配規(guī)則而不是用剛性政策“一刀切”，為前臺找到經(jīng)營空間。

于是，我們可以確定，要相對精準(zhǔn)地考核中后臺，應(yīng)該遵循的第二個原則：

原則2——應(yīng)該重點考核本部門“輸送資源”的結(jié)果，而非“落地規(guī)則”的結(jié)果。

原則1意味著要從前臺經(jīng)營業(yè)績中以數(shù)學(xué)邏輯拆分出中后臺的貢獻，原則2則意味著應(yīng)該明確中后臺部門的資源運作方式，并將其量化。兩者結(jié)合不難發(fā)現(xiàn)，中后臺部門的考核就應(yīng)該只有一個主題——效能（Efficiency，即效率）。這是中后臺的結(jié)果指標(biāo)，而其他指標(biāo)都是過程指標(biāo)。沒有結(jié)果指標(biāo)，過程指標(biāo)是空中樓閣，毫無意義。

二、中后臺效能考核的兩個視角

以前，曾經(jīng)有過一個考核中后臺的誤區(qū)。如稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”和海爾在1999年實施的“市場鏈”，這類模式讓企業(yè)內(nèi)部進行上下游交易，力圖以“下道工序就是用戶”的邏輯來傳遞市場壓力。但由于上下游都只有一個角色，沒有交易的替代者，價格根本議不清楚。而且，這種考核方式必然導(dǎo)致各個部門“各管一段”，無法“以市場為中心”或“以用戶為中心”進行協(xié)作。

后來，又出現(xiàn)了另一種誤區(qū)，即讓這類中后臺部門變小，讓中后臺部門的人更多進入前臺。如此一來，前臺變成了很多小經(jīng)營單元，但企業(yè)卻因為“掏空”中后臺而導(dǎo)致這些看似靈活的小經(jīng)營單元失去了“重型火力”的支持，只能打點“小游擊戰(zhàn)”。另外，這種向前臺極度授權(quán)的方式，還會導(dǎo)致管理上的失控。

前一種方式走偏了，而后一種方式則試圖“繞過”中后臺的考核。無論是哪種方式，都沒有解決中后臺經(jīng)營價值的量化問題。而如果我們遵循前面的兩個原則，應(yīng)該不難發(fā)現(xiàn)，考核效能就是最佳選擇?？紤]下面的邏輯：

資源投入量?效能=前臺獲得的有效資源

一方面，這些資源作為“彈藥”進入了終端產(chǎn)品里，自然與前臺經(jīng)營結(jié)果高度關(guān)聯(lián)，符合“原則1”。另一方面，效能顯然決定了“輸送資源”的結(jié)果，符合“原則2”。

前臺可以考核經(jīng)營業(yè)績，但也有必要考核效能，這樣才能避免前臺部門用“大資源”換“小業(yè)績”，表面風(fēng)風(fēng)光光，實則表現(xiàn)不佳。中后臺沒有顯性的經(jīng)營業(yè)績，只能考核效能，說穿了，他們的定位就是把資源盡量無損耗地輸送到前臺。兩個資源量級沒有明顯區(qū)別的企業(yè)中，哪個企業(yè)中后臺的效能更高，前臺就更能打到糧食。這里，拼的就是組織能力了，而我之所以強調(diào)“效能是組織能力的最佳代言”，就是這個道理。

任何一門生意，都是投入資源追求結(jié)果，都可以用效能來衡量。而企業(yè)的所有資源投入都可以用兩個大口徑來衡量——人效和財效。要提升人效，需要遵循“選用育留職能→隊伍（組織+人才）→人效”的人力資源經(jīng)營（人效）價值鏈；而要提升財效，則需要遵循“業(yè)務(wù)職能→業(yè)務(wù)賽道→財效”的業(yè)務(wù)經(jīng)營（財效）價值鏈。

更有意思的是，兩條價值鏈之間還有明顯的協(xié)同性，人效的提升可以撬動財效，財效對于人效也有反饋作用。

圖：人效和財效的價值鏈；資料來源：穆勝咨詢

事實上，人效和財效就像是生意的任督二脈，打通兩者，一門生意就可以豁然開朗。正因如此，我們也提倡中后臺部門負責(zé)人從這兩個視角思考部門工作，成為做生意的“小老板”。如果他們認可這個觀點，人效和財效兩條價值鏈交疊形成的指標(biāo)體系，就可以牽引他們走向正確的方向，并量化出這些部門的經(jīng)營價值。

例如，我們將中后臺的研發(fā)部門想象為一個“研發(fā)外包公司”，那么，對其效能的考核就應(yīng)該是兩個：一是人效，即投入多少研發(fā)和周邊人員，或投入多少相應(yīng)的人工成本，產(chǎn)生了多少收益（工作量、營收、利潤等）；二是財效，即投入各類研發(fā)資源，分別產(chǎn)生了多少收益。兩者交疊在一起，應(yīng)該可以形成幾個典型的效能指標(biāo)，簡單量化出研發(fā)部門“輸送資源”的效果。當(dāng)然，為了更加立體地實現(xiàn)這個方向的量化，企業(yè)更可以將考核延伸到兩條價值鏈上的驅(qū)動指標(biāo)，形成一種類似“記分卡”的指標(biāo)體系。

三、中后臺效能儀表盤的應(yīng)用

如果我們認可中后臺部門應(yīng)該考核效能，如何將效能考核落地實操呢？

第一步，找到關(guān)鍵的效能指標(biāo)。

效能指標(biāo)組內(nèi)的指標(biāo)存在聯(lián)動關(guān)系：從宏觀上說，人效指標(biāo)對于財效指標(biāo)有明確的驅(qū)動作用。根據(jù)穆勝咨詢2020年的研究，在有互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位。從微觀上說，人效指標(biāo)內(nèi)部或財效指標(biāo)內(nèi)部也有明確的聯(lián)動關(guān)系?？傊?，我們可以在效能指標(biāo)之間形成因果鏈條，并且找到最關(guān)鍵的效能指標(biāo)，作為主考核指標(biāo)。

其實，這一步就是在把每個中后臺部門作為一家公司，來解構(gòu)他們的生意邏輯。這里很奇妙，如果你把一個中后臺部門看做“公司”，就會發(fā)現(xiàn)他們在經(jīng)營上的諸多規(guī)律，從而有可能找到支撐前臺作戰(zhàn)的關(guān)鍵效能指標(biāo)。

第二步，找到關(guān)鍵效能指標(biāo)的MID（Most Important Drivers，關(guān)鍵驅(qū)動因素），摸索出因果鏈。

這一步把每個中后臺看做一家公司，開始深入了業(yè)務(wù)細節(jié)，而不僅是停留在生意層面了。只有基于業(yè)務(wù)邏輯的干預(yù)動作，才能提升效能，或者說，效能只是一個結(jié)果，只有在業(yè)務(wù)場景中考慮效能的價值鏈，才能逆向溯源，找到MID。

根據(jù)穆勝咨詢的經(jīng)驗，每個中后臺部門的人效幾乎都有巨大的提升空間。只要投對人，投對資源（錢），瞄準(zhǔn)主要的業(yè)績產(chǎn)出目標(biāo)，高效能是必然的。換句話說，任何一個“打法”上的調(diào)整，都可以帶來效能提升上的收獲。

舉例來說，供應(yīng)鏈部門可能因為調(diào)整建隊思路，向若干前臺BU派出業(yè)務(wù)伙伴，導(dǎo)致獲得更精準(zhǔn)一線需求，形成更精準(zhǔn)的一線交付，從而提升供應(yīng)鏈支持的效能。

再舉個例子，研發(fā)部門可能因為調(diào)整研發(fā)排期，優(yōu)先投入某個“性價比”更高的研發(fā)項目，使得對前臺BU的支持力度更大。當(dāng)然，他們也可能選擇優(yōu)先投入某個長期研發(fā)項目，來捕獲后期的價值井噴，同樣可以對前臺BU的支持力度更大。這里，就是一個生意視角的投資了，研發(fā)部門負責(zé)人如果做到這個水平，他就是一個“小老板”。

當(dāng)然，一般水平的中后臺部門在現(xiàn)有組織模式下都有各種限制，做到這幾點調(diào)整并不容易，所以，我才會堅持認為中后臺部門都有效能提升空間。

第三步，將“效能指標(biāo)+驅(qū)動因素”放入效能儀表盤（Efficiency Dashboard），設(shè)定基線（Baseline）。

當(dāng)我們找到了效能提升的因果鏈，就可以將因果鏈上的每個指標(biāo)抓取出來，再分配權(quán)重和計量方式，形成一個效能儀表盤。當(dāng)然，指標(biāo)要能夠得以應(yīng)用，必須要有Baseline。有了Baseline，才能判斷指標(biāo)多少叫“高了”，多少叫“低了”，才能計量出指標(biāo)的得分。這里，我們先要明確Baseline設(shè)定的原則。

一是經(jīng)營逆推法。設(shè)置Baseline，是為了確保這條以效能為終點的因果鏈能正常運轉(zhuǎn)。所以，每個指標(biāo)的Baseline應(yīng)該主要以下一環(huán)節(jié)的交付為標(biāo)準(zhǔn)。例如，為了達成公司經(jīng)營業(yè)績，需要生產(chǎn)部門達成什么樣的財效標(biāo)準(zhǔn)，這就形成了財效Baseline。再如，為了達成生產(chǎn)部門的財效Baseline，需要其達成什么人效標(biāo)準(zhǔn)，這就形成了人效Baseline。而后，每個驅(qū)動因素也可以推導(dǎo)出Baseline。

二是趨勢外推法。在因果鏈逆推的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該考慮部門的實際情況，有的部門現(xiàn)有水平較低，根本無法達成按照經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的Baseline。此時，就需要更換思路。

三是標(biāo)桿基準(zhǔn)法。考慮企業(yè)是在競爭環(huán)境中，基于經(jīng)營目標(biāo)逆推的效能Baseline，可能還要考慮對標(biāo)競對。這本身是個難題，如果無法突破，可能會導(dǎo)致Baseline不準(zhǔn)，本文后面會介紹。

第四步，應(yīng)用效能儀表盤的結(jié)果，進行中后臺部門激勵。

最后一步最容易出錯，必須要提醒。一旦衡量出了中后臺部門的效能結(jié)果，我們也絕不能粗暴劃撥獎金，再簡單按照效能高低來分配。

其一，中后臺的獎金池不是預(yù)算劃撥的，而是來自公司盈利（處于戰(zhàn)略虧損期而盈利不佳的，可以考慮股票/股權(quán)增值收益、戰(zhàn)略損益等計量口徑）。

獎金作為薪酬的重要部分，其源頭應(yīng)該還是來自前臺經(jīng)營單元打到的糧食。而形成中后臺獎金池的方式，要么是映射，要么是嵌套、要么是切割……這里有若干種技術(shù)處理方法?？傊泻笈_必須和前臺目標(biāo)一致，前臺沒有賺到錢，中后臺表現(xiàn)再好也沒用，不能鼓勵大家“不在一條船上”。這一點，不少中后臺的朋友可能會有質(zhì)疑，但如果你是老板視角，就根本不會出現(xiàn)爭議。

其二，中后臺部門之間的獎金分配，不應(yīng)該僵化套用效能考核結(jié)果。

由于各個中后臺部門的效能指標(biāo)不同，也不能按照錦標(biāo)賽的模式對貢獻進行排名，并依次發(fā)放獎金。至于如何衡量貢獻，效能結(jié)果肯定是重要因素，但又不是全部因素，對于效能結(jié)果的使用，應(yīng)該經(jīng)過有技術(shù)含量的數(shù)據(jù)處理。

四、中后臺效能考核的三個死結(jié)

現(xiàn)實中，盡管絕大部分人會贊同為中后臺考核效能這個觀點，但他們卻很難把效能儀表盤這個理念推入實施。原因不外乎有以下三個：

一是前臺業(yè)績模糊。

對于中后臺來說，效能的考核是考核，但激勵卻是遠比考核更加復(fù)雜的事情。前面也談到了，對于獎金池的劃撥，一定是來自前臺打到的糧食。不僅如此，如果不能量化出前臺的業(yè)績，我們很難計算出他們使用了多少資源。所以，中后臺的效能核算一定是建立在核算前臺經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)上，否則這種“輸送資源”的考核就又成了自說自話。

在穆勝咨詢的方法論里，所有的業(yè)務(wù)都分為利潤池和增長引擎，前者是賺錢的業(yè)務(wù)，有現(xiàn)實的經(jīng)營價值；后者是未來的希望，有長遠的戰(zhàn)略價值。而利潤池也分一級、二級、三級，至于增長引擎，就更加復(fù)雜了。前臺的業(yè)績，既包括經(jīng)營損益，也包括戰(zhàn)略損益，是一種綜合的結(jié)果。

現(xiàn)實情況是，幾乎所有的企業(yè)對于前臺業(yè)績的衡量都是模糊的，用利潤考核一刀切是常態(tài)。本質(zhì)上，這是源于戰(zhàn)略上的不清晰，老板沒有想清楚自己要什么。不以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)進行業(yè)績計量，結(jié)果就是一筆糊涂賬。前臺業(yè)績不清晰，中后臺的考核自然就無法形成驗證的閉環(huán)。

二是中后臺的業(yè)務(wù)流程非標(biāo)化。

如果中后臺的業(yè)務(wù)流程是非標(biāo)準(zhǔn)化的，就很難計量他們的產(chǎn)出，自然也無法核算他們的效能。

我在授課時，每次幾乎都會遇到一個相同的問題——“研發(fā)部門的效能如何考核？”至今為止，這個問題我已經(jīng)聽過幾十遍了，而我對這個問題的回答和學(xué)生們的反饋，也很能說明這個難點所在。

我的回答是：“研發(fā)是一個流程，每個節(jié)點都應(yīng)該是一個gate。正規(guī)的研發(fā)管理，要求了過gate的時間，而過了gate之后，產(chǎn)品也有定級，例如，過gate之前是A級，過了gate后，有可能就變成S級了。那么，基于‘時間’和‘定級’兩個要素，我們就可以模擬出研發(fā)的價值點數(shù)。在此基礎(chǔ)上，基于研發(fā)的人財兩類資源投入，就可以得出他們的效能。”

聽到我的回復(fù)，幾乎所有的學(xué)生都回答：“我們的研發(fā)流程可沒有這么嚴謹，都是研發(fā)人員自己在埋頭做事。”

那么問題來了，這種混沌的研發(fā)狀態(tài)是不是合理呢？至少在我視野里的優(yōu)秀公司都有自己嚴謹?shù)难邪l(fā)流程，某些企業(yè)，他們在每個gate上不僅僅是評估產(chǎn)品級別，更是評估產(chǎn)品的“預(yù)期ROI（投產(chǎn)比）”。這復(fù)雜不復(fù)雜？太復(fù)雜了。但這卻是人家的競爭力所在。

大量的企業(yè)，之所以沒有嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)流程，并不意味著這是錯的或不可能實現(xiàn)的，而是這個領(lǐng)域的leader不愿意把業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。至于為什么不愿意，一種可能是，他們視野不夠，習(xí)慣了憑手感，怕麻煩；另一種可能是，他們害怕標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致自己的權(quán)力空間被壓縮。因此，他們會找出各種理由來反對標(biāo)準(zhǔn)化，什么“流程太僵化”“實際情況太復(fù)雜”都是他們的說辭。

三是考核指標(biāo)效能化之后，缺乏baseline，指標(biāo)用不起來。

前面談到了指標(biāo)Baseline（基線）的重要性，在確定Baseline上，最難的方法是標(biāo)桿基準(zhǔn)法。但這一步又繞不過去，因為不基于效能優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)績優(yōu)勢，只是泡沫。如何解決呢？

首先，這可能需要去市場上尋找對標(biāo)的企業(yè)。不是說一種主營業(yè)務(wù)的就是對標(biāo)企業(yè)，大家商業(yè)模式不同，戰(zhàn)略打法不同，所處階段不同……舉例來說，阿里和京東都是做電商的，但他們一個是平臺模式，一個是自營模式，能放在一起比嗎？這種甄選需要技術(shù)。

其次，即使選出了合適的幾個或某類對標(biāo)企業(yè)，也要對他們的數(shù)據(jù)進行清洗，確保同口徑比較。舉例來說，某個企業(yè)通過“外包”實現(xiàn)了輕運營，而另一個企業(yè)則依然是自己一站到底，那么，兩個企業(yè)的人效數(shù)據(jù)就不能直接比較。如果要比較，也必須把外包企業(yè)包出去的人員用算法“還原”回來，或者把一站到底的企業(yè)的這部分人員用算法“剔除”出去。這種清洗自然需要技術(shù)。

最后，作為baseline的數(shù)字，極大可能不是來自某個標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)，而是一個綜合指數(shù)或動態(tài)基線。想想，難道找到五家對標(biāo)企業(yè)，把他們的效能數(shù)據(jù)簡單取個平均數(shù)就可以作為baseline？這里面依然需要技術(shù)。

如果您想讓中后臺職能部門創(chuàng)造經(jīng)營價值，就必須解決他們的考核問題，就必須扎到數(shù)據(jù)里去。自我摸索勇氣可嘉，但真要在這個未知領(lǐng)域走出一條康莊大道，太難了。難不要緊，慢不要緊，關(guān)鍵是有專業(yè)人士的賦能，一步一個腳印，別走偏。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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