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榮耀標識做了一年企業內部系統，我學會了競爭和博弈
編輯導讀：為了管理企業和業務的需要，很多公司都會開發自己的內部系統，供員工使用。本文作者在做了一年的企業內部系統后，對競爭和博弈有了更深的理解，一起來文中看看吧。
時間過得很快，轉眼做企業內部系統的產品已經一年。
在之前入職滿半年的時候，收獲了三點心得，自己也通過踐行這些心得，讓日常工作順遂不少。
回顧一下：
一是大膽質疑預設流程。通過預設流程的改進，在合作層面，增加業務對我們做了什么，做的好不好對理解。
二是用影響代替順從或者硬扛。耳濡目染的釋放自己的影響圈。
三是拿結果，做閉環。把工作延伸到上線后，關注使用情況再次迭代，對做完對需求有跟蹤意識和改進意識。
具體想了解的話，可以查看http://www.aharts.cn/it/5215779.html
回顧完過去，立足現在審視：在之前的基礎上，又經歷了半年的歷練，自己對這項工作有新的看法了嗎？
答案是：有的，有從更宏觀的角度來思考了企業內部產品的立足，發現從競爭和博弈兩個詞出發，似乎可以找到一些最優解。以下就是我的思考。
一、為什么做企業內部產品比較難受？
在日常工作中，經?？吹狡髽I內部產品產生這樣那樣的怨念：
- 業務強勢且指揮不當，對于需求做不做，優先級總有自己的看法
- 業務管轄的范圍太寬，想要參與產品設計，甚至交互設計
- 需求做的時候催得急，上線后了沒人指揮沒人用也沒人負責
久而久之，很容易喪失了對產品的“掌控感”，一身武功沒地方使的憋屈打壓著產品的積極性。
而做企業內部產品，也仿佛成了低人一等的輔助性存在。
那么為什么在內部產品身上會產生這么多憋屈呢？具體和兩點有關。
首先是價值鏈中的話語權競爭。
如果把一個企業看成流水工業車間，業務方就是流水線上的工人和工頭，而產品只是負責這個流水線的機器修理工，確保機器可以正常開動。
工人不上工，企業沒飯吃，工頭不上工，企業產出效率低，而機器的運行是正常現象，也不依賴于修理工活兒干得好不好。
在這個鏈條中，修理工的價值平時是很難被看見的，但只要機器停止運轉影響到工人和工頭，那責任也就大了，畢竟晚1分鐘修好，就是晚一分鐘的收入。
價值少但責任不少，就是內部產品的真實寫照了。
從價值鏈的組成來說，業務從事的工作是能直接創造價值的基本增值活動，而產品是間接創造價值的輔助性增值活動。
正因為業務是屬于創造價值的重要組成部分，所以腰桿更直，聲音更大，更能理直氣壯的要求別人來配合他。在這種理所當然的配合要求中，產品的難受就埋下了種子。
除了競爭，業務還擅長拉起一場零和博弈。
圍繞公司更能出成績的地方發力，無論是做主力還是打配合，一個成熟的職場人都不會抗拒。
但業務的要求配合，往往會演變成一場零和博弈——要么聽你的，要么聽我的，沒有商量和共贏。
對于業務而言，往往跳過現場描述和細節場景，直接給到解決方案，甚至要指揮到交互細節，過程中大有不容置喙的霸氣。
那這時產品的價值又如何體現呢？難道只能成為沒有思想的的線框圖生產機器嗎？
確實在常規的工作流程中，產品是更偏輔助的職能，會用上支撐，助力這樣的詞匯來描述產品在業務上起到的作用，但這并不代表我們的價值只有畫圖和溝通這一畝三分地。
所以，零和博弈的相處方式并不適合真的想實現自我價值的產品。
二、以上問題，我們怎么破解呢？
首先，回到提升競爭優勢的環節。
雖然業務天然有價值鏈的話語權，但往往提出需求有如下問題：
- 需求方向零散：提過來的需求五花八門，什么模塊都有。拉通時間線一看，幾乎無法對需求做歸類。匯報的時候只有挨個敘述效果，零散的程度，讓不了解執行細節的大老板們非常瞌睡。
- 需求描述不清晰：溝通的時候回答不了產品的靈魂5why，用語模糊，神色慌張，產品最后找到最直接的當事人發現可能想要的就不是這么回事兒。
- 需求價值點模糊：無法用指標衡量需求產生的價值點，或者說需求的價值建立在各種理想但現在不具備的條件上。
還有部分業務方，由于個人經驗，思維的局限，往往提不出需求，勉強要提只能說一些表現層的感受：這個按鈕位置不好，幾個頁面跳轉麻煩，操作時間長了一點，總是圍繞用戶體驗打轉。
或者干脆把老板的隨口一提當成圣旨，以老板提的次數多少作為做與不做，需求是否高優的判斷標準，導致很多無效需求就這樣被生產出來了。
其實業務是沒有辦法替代產品的工作的，產品的思維能力，規劃能力，設計能力，行業洞察等能力和技術是需要時光累積，歷經高峰與低谷的沉淀，才能真正實現決策上的高勝率，方案上的高準確。
而只有到這個程度的產品，才能幫助企業信息化以扎實的，穩步的，較低的成本來發展。這樣的理想情況，需要產品和業務，認可對方的價值，然后各司其職，有效配合才能實現。
而產品可以從兩個方面入手，去解決價值鏈帶來的話語權競爭問題。
一是規劃主線，有節奏有重心地控制業務往前推移。
拉長時間來看，把握產品節奏比爭論單個具體需求更有價值。
當產品主動把零散的需求歸納成線，逐步推進這條線的演化漸變，業務方才能夠感受到：產品真的在做實事，而且是有規劃有方法地在提升產品的價值，從而感受到產品角色的價值所在。
那具體怎么做呢？
從短時間來說，可以1月內定期完成一個“大事件”。
它可能是一個全新的模塊，可能解決了一個新的業務場景遇到的問題，或者是服務于新的的角色。
具體舉例：
- 服務于角色的業務管理APP
- 數據報表模塊
- 某個新業務的線上化全流程
只要是和以往不同的、有新鮮的成分的、相對獨立的、工作量不小的都可以納入大事件的范疇。
立下大事件的輸出計劃，對于產研團隊可以盡早規劃手頭的工作，在大事件之外，再來規劃其他較為零散的需求。
對于產品和業務方，在溝通的時候可以清晰的看到成塊的內容的產出，同時也可以把業務老板的注意力拉到大事件上，讓對方的注意力有所聚焦。
根據我們之前的經驗，1個60分鐘的匯報會議，按單個需求去陳列說明上線情況和上線效果，至少有80%以上的時間老板都是沉默不語漠不關心的，僅有幾個關鍵詞的觸動能打動老板多問兩句。
而按照大事件為主去溝通和陳述，可以有效避免這種平均用力留不下印象的情況。
除了按月去進行規劃，季度甚至年度中，也可以有一條主線來做串聯。
主線可以清晰的瞄準一個數據目標。
例如：
- 支持100%的業務線上化
- 支持某個角色100%登陸激活，越活躍率達到80%。
- 支持90%的數據準確率
數據并不需要業務給出，而是產品可以為自己和身后的研發團隊定下的一個志向。
那怎么定呢？
根據系統化所處的階段可以有一個簡單的區分。
業務在線了嗎？如果還沒有，首要是往業務跑通，支持更多業務閉環去做。
員工在線了嗎？如果系統已經具備了業務閉環的能力，那么首要是幫助業務把員工使用率提起來。
通過日常觀察得出，行政指令和管理手段并沒有我們想象的那么有效。令出即隨是不存在的，從管理強制但人人都規范性操作，還有很長的時間，這個過程中產品至少可以減少用戶的負面體驗，讓系統推進更加順滑。
數據在線了嗎？員工開始正常使用系統，但并不代表產生的數據就會非常準確，中間還會有非常多的管理，調優，限制的工作要做，這也是產品可以提前預示預警，在產品方案上和業務管理方式上給出意見的地方。
其實有的時候業務沒有那么專業，反而是產品可以向前一步，在經驗不足的情況下獲得更高級別權利的機會。同時，也因為了產品的向前一步，可以讓業務后退一步，形成重新的動態平衡。
二是產品對自己的定位可以再拔高一些。
半年前，我畫過這樣一張圖，去分析系統未來可以發力的方向。
后面發現自己格局還是太小了，因為這個時候我的想法，還是局限在把自己定義為業務支持方，想著我去服務于某些價值更大，或者使用更頻繁的用戶，去用系統改善或者服務他們現有的工作流，解決他們最困難或者最耗時的問題，這樣就能為系統信息化帶來更大的收效。
但如果格局打開，想象如果我不僅僅是支持方呢？
我能否利用技術的力量去做那些業務堆人力也很難做到的事情呢？
我是否可以做一些功能，作為企業創收的核心競爭力？
我是否可以做一些功能，只要使用就能為企業降本呢？
舉個例子。個人從事的物流行業，某些場景下對于訂單智能排線有著極度的依賴。這是在一定的數據量下，幾乎是無法人力來完成的工作。那對自己來說，能不能先實現這塊功能，然后拉著某個城市的業務去跑通，然后不停地向各個區域安利我們有具備的功能，可以服務于哪類客戶。然后和業務通力合作，把這塊收入真的做起來。
大家從事的職業有所不同，但是可以往科技改變商業的思路去靠。思考到底實現什么功能，才可以做到讓企業因你而不同。
三、改變零和博弈的狀態
首先要相信，你和業務一定是有著共同的關鍵目標的。
通過沖突模型，可以先來理解雙方的替代選擇，來確定強勢和弱勢。
對于業務方來說，大概率是可以壓著產品按需實現需求的，畢竟一句“你們不懂業務”就可以壓垮產品的1萬句用戶思維。而產品如果和業務方真的鬧得很僵，走的人大概率是產品。
在這種天然的強弱關系下，可以從核心訴求入手，去駁斥業務的合理性，以及給自己找論據支撐。
首先可以從以下方面駁斥：
需求和關鍵目標的相關性：這個需求真的能實現關鍵目標嗎？它們之間是怎么樣起到作用的？如果要起到這些作用，業務要做的一些準備工作或者先決條件有沒有具備？
需求對關鍵目標起的作用的大?。哼@個需求對于業務向上的動力真的可以起到那么高的作用嗎？值得放到高優嗎？有沒有其他的業務認為重要但不緊急的，工作量很大的活兒也可以拿來先規劃著？業務的近期，中期，遠期規劃如何，同時間內外部競爭和環境又會有什么樣的發展，需要產品做什么樣的準備？
設計方案對關鍵目標的影響：這樣設計操作流程真的會影響關鍵目標嗎？按鈕放哪里，界面怎么排布會影響目標達成嗎？同時也需要請業務放心，產品的設計一定不是空穴來風，是基于未來需求演化進行的框架設計。
其次產品也可以給自己找外援。
- 用后果做外援：列出業務方案可能產生的最嚴重問題和后果，如果業務沒法解決這個問題，他就不太會再去堅持了。
- 用競品做外援：同類產品的狀態做外援。競品做了的不一定適合我們，但也有比較大的參考價值，而沒做的可能就要謹慎對待了。
- 用用戶做外援：找產品使用者的觀點來支持。
- 用數據做外援：找之前的相關或者類似的案例，來證明自己是對的。
另外要做到以上的點，核心要點是——比業務還要懂業務。
用我自己現身說法。有一塊歷史悠久但支持收入體量大的業務系統，主要處于維護狀態，很少去做改動，也沒人了解里面的背景和邏輯，但是由于業務量大，仍然會不時的有需求過來，所以決定還是有必要去深入了解下這部分的內容。
那我怎么做的呢？
首先我請資深的業務接口人從頭到尾講了一遍系統的前世今生，形成了初步的文檔。
同時歡迎業務丟需求過來，不管做還是不做，我都會順著需求的場景去了解現有的功能模塊，也增加對于五花八門的業務形態的了解。
與此同時，也抽空幾次去現場觀察學習，實地看到大家的現場流轉和系統使用是怎么對接的，當中又有什么問題。
通過這一系列的操作，我成為了業務心中的貼心小能手。直到現在，業務在這部分有了新的問題，不管是技術問題甚至業務問題，都會找到我詢問解決方法，我真的成為了這個板塊的專家，也自然在這個板塊有了核心的話語權。
四、妥協后的選擇
當然要說的是，有的時候環境并沒有那么理想，哪怕做出了所有的努力，也會不得已按照業務規劃的來走。
那么此時可以做的是什么呢？
放下情緒，正視最后的結果。
當時爭論的過程一定是有意義的，雖然不能達成想要的效果，也可以奔著理解對方在想什么做努力。
和業務一起復盤。
當時爭論的焦點，可以一一記錄和保留。在功能上線后，拉著業務去復盤和對照。證明誰對誰錯不是本質需求，重要的是雙方可以在真實的結果面前，一起回顧為什么這個決定對了這個決定錯了，背后的思考方式是什么，漸漸摸索出大家都能認可的思考方式，讓業務更靠近產品思維，讓產品也更能理解業務思維，也為大家的信任埋下基礎。
五、總結
個人視野有限，只能以工作覆蓋到的場景，也就是企業內部系統作為引子，來聊聊自己的思考。
但競爭和博弈的思路，應該不僅僅適用于企業內部產品這一環境，只要有資源的爭奪，涉及多方合作的各種形式，都可以往這兩個關鍵詞上去延伸。
最后再回顧一下文章最后中給出的三點建議。
1）轉化思路和行為，扭轉自己的價值鏈地位
規劃主線，有節奏有重心地控制業務往前推移。短期可以用“大事件”法則，中長期可以串聯主線。拔高定位，直接避開在當前價值鏈的爭鋒，自己以企業最關心的指標為目標，以內部孵化的思路去新開辟一條價值鏈。
2）通過塑造專業力量在博弈中取得進展和認同
具體的沖突中，可以使用駁斥對方的觀點，以及尋找自己觀點支撐的辦法來進行有理有據的溝通。日常的積累中，要努力做到比業務還要懂業務。
3）非理想情況下可以做的
放下情緒，正視最后的結果。
一起復盤。
做心中有光的產品，正能量的產品，你就會在不順中先反省自己，改變自己，從自己出發去尋找出路。
這是我從前后兩位領導身上學到的道理，也和你共勉。
作者：假裝是運營，微信公眾號：SaaS學姐
本文由 @假裝是運營 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
如果解決方案第一條就達不到是不是就無解了
看了作者的解讀，發現產品經理好心酸哈哈哈，雖然價值少，但責任重大！
內部系統的產品確實是這樣子，扎心了。。。還是做對外吧至少能產生直接價值哈哈哈哈
敢于質疑，不斷復盤，轉化思路，正視結果，放下情緒。
課代表榴蓮醬在此～??