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榮耀標識如何為你的產品建立護城河？
編輯導語：一個產品的價值和使用價值是需要不斷升級的，本篇文章圍繞如何建立護城河展開思考，創新性地提出觀點，接下來一個跟著作者去看看吧！
一、小米“爆品”之小米移動電源
2013年，當時市場上移動電源（充電寶）的售價普遍在200元左右，而小米的第一代移動電源售價僅為69元。
雖然價格遠低于同行水平，但產品質量并不差。當時小米移動電源采用的電芯是來自LG與三星等國際頂級電芯供應商的原裝定制電芯，擁有高達10400毫安時超大容量。在設計上，小米移動電源的機身經過陽極氧化噴砂處理，有著閃亮的金屬光澤，表面更有可防汗、防腐蝕的功能，便于隨身攜帶。
小米移動電源以極高的性價比，推出后一年狂賣了2000萬臺，創造了驚人的銷售紀錄，成為令人驚嘆的爆品。
小米的移動電源對移動電源行業造成了顛覆性的沖擊。極高的性價比就是小米移動電源的競爭優勢，但這競爭優勢很難模仿。其他廠商對小米的充電寶做了拆解，發現按照自己的供應鏈去采購那些原材料，成本都要100多，按照這個成本做出來的產品根本沒法與小米競爭。
那為什么小米的移動電源敢賣這么便宜呢？
因為小米有成本優勢。
小米的副總裁劉德透露，移動電源的本質是尾貨生意，這是小米充電寶能夠取得極致性價比的原因。
2013年，小米注意到筆記本電腦市場因為平板電腦的競爭，筆記本銷量開始停滯，國際市場上主要為筆記本提供18650電芯的企業出現產能過剩。
小米找到三星和LG，提出用海量的訂單換取全球最低價格來訂購電芯，讓對方能維持工廠產能。
通過這種方式拿到的極低價格幫助小米將移動電源價格降到69元，成為爆款產品。
這種擁有極致性價比的爆款產品，是競爭對手很難模仿的。也就是說，這樣的產品擁有護城河。
這個案例對你做產品有什么啟發呢？
有人說，世界上最不值錢的就是想法。
當你有了一個很棒的想法并把產品做出來之后，馬上就會有很多競爭對手開始跟進模仿，并跟你搶占市場份額，然后你會陷入紅海競爭，導致產品賺不到錢。
擁有領先的市場份額也并不安全。網景瀏覽器、瑞星殺毒都曾經擁有遙遙領先的市場份額，由于沒有很強的競爭壁壘，最后還是被競爭對手干掉了。
為了防止競爭對手的進入與攻擊，產品需要構建競爭壁壘，如同古代保護城堡的護城河。
我們在產品研發之初，一定要先考慮給自己的產品搭建護城河。
股神巴菲特先生說，護城河有4種類型：
- 無形資產
- 成本優勢
- 轉換成本
- 網絡效應
接下來逐個解析這4種護城河。
二、護城河的4種類型
1. 無形資產
無形資產包括品牌、專利、核心技術、客戶關系與渠道、內容、數據、牌照、特許經營權等。
品牌：
蘋果手機比同等配置的其他品牌手機貴得多，依然吸引了很多忠實的粉絲。
蘋果的品牌降低了用戶的搜索成本、決策成本，并給產品帶來了很高的品牌溢價。
專利：
華為5G專利全球排名第一名,占比達到20%。而美國的所有企業的5G核心專利的占比不到15%。這些專利就是華為的護城河。
內容：
知乎的功能并不復雜，也沒有技術壁壘，但知乎多年運營沉淀下來的海量內容與數據卻是競爭對手很難短時間擁有的。
2. 成本優勢
小米的移動電源、名創優品都是有成本優勢。
說到成本優勢，不得不提到一個經典的案例——九號平衡車。
九號平衡車的創始人高祿峰、王野均畢業于北京航空航天大學，2003年在學校參加機器人競賽項目開始接觸機器人，畢業多年后，他們創業做平衡車時，美國已經有一家成熟的公司賽格威（Segway）。
2001年，被稱為“當代愛迪生”的迪恩·卡門推出了第一款可應用的兩輪電動平衡車Segway，成為平衡車的鼻祖，并占據了領先的市場份額。
九號平衡車作為初創企業如何與行業龍頭競爭呢？
Segway賣得很貴，在國內一臺賣好幾萬人民幣，是少數有錢人的玩具。
九號平衡車的競爭策略是成本領先，通過輕量級材料、優化供應鏈來降低成本，第一代九號平衡車售價12000元，是Segway的幾分之一。
2014年，九號公司獲得小米8000萬美元A輪融資，成為小米生態鏈的一部分，這是其發展過程中的關鍵轉折點。
2015年10月，九號公司與小米聯合推出了九號平衡車，在售價方面遵循小米高性價比的理念，直接降到了1999元。
借助小米銷售渠道，九號平衡車發售僅兩個月，就賣出了10萬臺，成功打開了大眾消費市場的大門，實現了規模的快速增長，到2018年，九號公司以百萬級銷量成為全球平衡車領域的銷量冠軍。
隨著銷量規模的增加，可以進一步降低制造成本?，F在京東上九號平衡車最便宜的一款賣1399元，街上會看到越來越多的人在用九號平衡車。
2015年，九號公司收購了平衡車的鼻祖Segway公司，通過這次收購獲得了Segway的專利、品牌、渠道，并得以順利進入到北美、歐洲和亞太的多個國家和地區，在多個海外市場實現了滲透。
九號平衡車的發展歷程對你有什么啟發呢？
成本對制造業來說至關重要，因為價格往往是客戶選擇產品的關鍵決定因素。
成本優勢可以來自如下幾個方面：
- 高效的流程優勢：戴爾的直銷模式、豐田的精益生產方法幫其降低成本
- 更優越的地理位置：福耀玻璃把工廠建在汽車廠附近可以降低運輸成本
- 與眾不同的資源：中國的制造業前期是借著低廉的人力資源與良好的基礎設施發展起來的
- 相對較大的市場規模：固定成本越高的企業，即重資產企業擁有越大的規模優勢。比如造紙、鋼鐵、水泥、硬件產品等行業；京東物流的龐大而稠密的配送網絡不僅能比競爭對手提供更低的價格，還能創造更高的利潤。
- 采用新技術：引入新的技術與新的生產方式可能帶來成本的降低，比如用AI客服代替人工客服
3. 轉換成本
轉換成本是指用戶從一個產品轉向另一個產品時所產生的一次性成本，包括經濟成本，也包括時間、精力和情感成本。
我的手機號使用了20年，并不是我對這家運營商有多么滿意，而是換手機號太麻煩了。換手機號不僅要通知親朋好友、合作伙伴們，而且現在的手機號綁定了很多賬號、銀行卡，轉換成本非常高。
你的用戶對你的忠誠度，由兩個因素決定：競爭對手的誘惑程度、轉換成本。
競爭對手的誘惑程度不受你控制，你可以控制的是轉換成本。
我們來看一些提高轉換成本的案例：
百度網盤：用戶在網盤存了海量的內容，遷移到其他網盤很麻煩，要是買了會員就更不會輕易放棄了。
有道云筆記：用戶在云筆記上儲存了多年的筆記，還不能批量導出到其他筆記類產品。
B端產品：B端產品通常與企業的業務、流程、組織架構緊密關聯，使用一段時間后沉淀了很多業務數據，而且新產品要經過專門的培訓學習，轉換成本非常高，一般不會輕易換掉。
設計類的軟件產品（如Adobe公司的Photoshop）通常比較復雜，要經過專門的培訓學習才能得心應手。用戶好不容易學會了Photoshop就不想換成要從頭學習的競品。Adobe最高市值一度超過3000億美元 。Adobe毛利率高達86%，接近于茅臺的91%，被稱為軟件界的茅臺。
4. 網絡效應
網絡效應指的是“網絡類”的產品使用產品的用戶越多，產品的價值也就越大。
梅特卡夫定律就是形容網絡效應。網絡效應以計算機網絡先驅、3Com公司的創始人羅伯特·梅特卡夫的姓氏命名，以表彰他在以太網上的貢獻。
網絡效應的內容是：一個網絡的價值等于該網絡內的節點數的平方，而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。
網絡由很多節點及其連接組成?；ヂ摼W是一種網絡，互聯網產品的本質是連接。
連接人與信息的產品，例如：百度；
連接人與人的產品，例如：微信、QQ；
連接人與商品的產品，例如：淘寶、京東；
連接人與服務的產品，例如：美團、滴滴。
連接類的產品往往有網絡效應。
最典型的案例就是微信。
微信的月活躍用戶超過10億，很多人用微信是因為身邊的親朋好友們都在用微信，通過微信可以方便地找到朋友、與朋友聯系。
曾經有很多的競品都試圖跟微信競爭，例如：阿里的來往、網易的易信，最后都不了了之。
滴滴打車也有網絡效應。使用滴滴的乘客越多，滴滴對司機就更有吸引力。使用滴滴的司機越多，乘客使用滴滴打車的等待時長就越短，服務體驗就越好，進一步吸引到更多的乘客使用滴滴。滴滴作為一個多邊平臺，有一種需求側與供應側雙邊互相強化的作用。
三、構建護城河的過程
構建產品的護城河通常不是一蹴而就，要經歷一個發展過程。
產品的初期階段往往是一個工具型產品，作為一個工具解決用戶的某個痛點。
工具型的產品往往容易被替代，可以通過以下幾種方式構建護城河：
1. 工具+內容
產品中的內容需要時間的積累，很難短時間模仿。例如：
- 筆記類產品：比如有道云筆記，鼓勵用戶使用工具時留下信息。
- 點評類產品：比如大眾點評，用戶留下的信息能給其他用戶帶來價值。
- 學習類產品：比如微信讀書、得到APP，用戶在產品中記錄的筆記、評論不僅對自己有價值，對其他用戶也有價值。
2. 工具+社交
鼓勵用戶在產品中與其他用戶建立社交關系，社交關系有網絡效應，可以形成競爭壁壘。
例如：對小學生來說，小天才兒童手表不僅僅是用來打電話的工具。小天才兒童手表有碰一碰加好友的功能，加了好友之后同學之間可以通過兒童手表聯系，而且還可以組建同學群。
小天才兒童手表的社交功能是封閉的，僅限于小天才兒童手表，不支持其他品牌的兒童手表。
當班上大多數同學都在用小天才兒童手表時，其他沒用小天才兒童手表的同學就會感覺被孤立，跟其他同學融不到一個社交圈子里。于是他們就會向爸爸媽媽吵著要買小天才兒童手表。
現在小天才兒童手表在國內占了一半的市場份額，所以有人說兒童手表只有兩種：小天才和其他。
甚至我們可以預測，當越來越多的小朋友在使用小天才作為社交工具時，小天才會成為微信的潛在競爭對手。
與小天才不同，騰訊一直以來都不怎么重視兒童社交市場。在小天才剛通過兒童手表切入兒童社交領域時，騰訊也沒有針對兒童推出相應的社交軟件。
隨著小天才在兒童社交領域的逐漸擴展，似乎讓騰訊感受到了威脅。于是，騰訊推出了手表版QQ、手表版微信，并與其他兒童手表廠商合作，讓這款社交應用不再受限于單一設備上。
但由于小天才在兒童社交領域的網絡效應已經初步形成，騰訊試圖通過手表版QQ、手表版微信建立的兒童社交網絡來戰勝小天才的兒童社交網絡，注定是個艱巨的任務。
3. 工具+生態
通過前面2步“工具+內容”、“工具+社交”構建的護城河，產品的市場占有率逐漸擴大，在行業中有了比較大的影響力，這時候可以拉攏合作伙伴，共建生態圈。
一個由眾多合作伙伴組成的共生共榮的生態圈是很難短時間建起來的，一旦建成生態圈后就形成了一個又寬又廣的護城河。
建生態圈是很多產品的夢想與終極目標。
小米、微信、安卓都已經形成了自己的生態圈。
4. 產品多元化
前面是從單個產品的角度來考慮構建護城河，當這個單個產品有了核心競爭力之后，可以考慮產品的多元化，構建產品矩陣，通過多產品的協同進一步強化護城河。
美團原來是做團購業務的，當美團從“千團大戰”中廝殺出來后，積累了商家客戶與消費者，后來利用這些資源切入外賣市場，很快做到領先地位。
外賣業務做起來后，建立起來的即時配送網絡就是外賣業務的護城河。
后來又利用合作的商家資源與即時配送網絡切入到“送藥”、“送水果”、社區團購等業務。
這些業務可以互相協同，高頻業務帶動低頻業務，低頻業務帶來新的利潤增長點，這些互相促進的業務可以進一步強化美團的核心競爭力。
還有一種多產品協同的方式是多產品商業目標的不同定位，如下圖所示。
例如，360安全衛士是引流品，負責吸引流量，引導用戶使用360瀏覽器。360瀏覽器也是免費的引流品，引導用戶使用360搜索、360導航。而360搜索、360導航是利潤品，負責賺錢帶來理論，一個月可以帶來上億的廣告費。
例如，華為手機的保時捷限量版的銷量并不高，賺不了太多錢，它是形象品，可以強化品牌，樹立華為產品的高端形象。
5. 案例
接下來我們來看一個健身類產品Keep是如何構建護城河的。
Keep在產品初期上面有少量健身教程、訓練計劃，是一個工具型產品。后面開始了“工具+內容”，逐漸上線了更多的健身視頻、健身課程。而且Keep也鼓勵用戶分享自己的健身照片、健身心得，在Keep上沉淀更多的內容。
Keep也通過“工具+社交”這個路徑，鼓勵用戶在上面添加好友、關注健身大咖，來構建社交網絡。
Keep商城上在賣很多健身類產品，包括瑜伽墊、跑步機、水杯、健康食品等，這些商品的品牌是“Keep”，其實是由Keep的眾多合作伙伴一起做的。
Keep的目標是想打造像小米一樣的生態鏈。這是通過“工具+生態”來構建護城河。
四、用數據支撐判斷護城河的有效性
你設想的護城河只是你的假設，護城河是否有效還需要驗證。
可以通過數據來驗證護城河的有效性，如圖所示。
- 品牌：你的品牌能否作為護城河，要看品牌能否給你的產品帶來更高的溢價，或者品牌擁有一大批忠實的粉絲，這些粉絲重復購買帶來高復購率。
- 規模效應：你的產品如果有規模效應，意味著成本會隨著銷量的增加而降低，而利潤率會隨著銷量的增加而增加。
- 網絡效應：你的產品如果有網絡效應，意味著客戶數的增長速度要遠遠超過你的競品，而且你的產品的邊際成本應該是遞減的。
- 轉換成本：你的產品如果轉換成本高，意味著你的用戶不會輕易離開你，你的產品的留存率與復購率應該比較高，而你的營銷費用與獲客成本應該比較低。
- 成本優勢：如果你的產品有成本優勢，意味著你的產品會有更高的毛利率、更低的費用率。
五、沒有永遠的護城河
上面介紹的幾種護城河看起來都很厲害，那么，產品有了這些護城河之后，我們是不是就可以高枕無憂了呢？
當然不是。
所有的護城河都只是暫時的防御手段，并不能保證戰爭的勝利。
護城河可以阻攔步兵攻城，但古代的護城河對使用高科技武器的現代戰爭并沒有效果。
一些企業靠著優秀的產品起家，并建起了寬廣的護城河成為行業巨頭，但隨著科技的進步、時代的變遷，原來辛辛苦苦構建起來的護城河會失效。
行業巨頭往往會被跨界的競爭對手繞過護城河，降維打擊。
以前的電報網絡雖然有網絡效應作為護城河，但依然被電話網絡替代了。
電話網絡也有網絡效應作為護城河，但現在打電話的人變少了，使用微信溝通的人變多了。
曾經的膠卷行業巨頭柯達有強大的品牌、有大量的專利、有遍布全球的渠道網絡，但依然被數碼相機打敗了。
曾經的數碼相機巨頭尼康有著數碼相機的專利技術作為護城河，可以擋住競爭對手，但擋不住時代的進步，隨著大家都不買數碼相機了，尼康就沒落了。
沒有一成不變的護城河。
唯一不變的是變化。
本文由 @張在旺 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議
總結的真好
一個產品的價值和使用價值是需要不斷升級的
護城河，很生動了。個人感覺其實就是提升競爭力的意思吧，總體實力上去的，別的都行了