編輯導語：B端產品是為企業業務服務的，其規劃本身必須以企業業務為根本進行，有從上到下規劃和從下到上規劃兩種模式。B端產品規劃具體要怎么做呢？本文作者分享了他對B端產品規劃的想法，一起來看看吧。

筆者回顧近三年的產品之路，關于B端產品的產品規劃有所想法，為此想與各位產品同路人一起分享交流。

一、整體思路

大型B端產品的整體規劃呈現的特點是支持業務范圍越來越廣、業務趨勢越來越智能高效，都是以企業自身業務為核心橫向、縱向發展，其大體思路如下：

• 橫向規劃思路：關鍵系統內部流程/模塊→次要系統內部流程或類似模塊→整合企業內部資源→整合企業內外資源
• 縱向規劃思路：支持基礎業務→計劃業務→預測指導業務→自動化業務（不一定有此階段）

在實際操作中橫向和縱向發展思路是相結合的，并不一定會按照順序規劃，實際發展道路以企業自身情況為準。

二、規劃方法

B端產品的整體規劃并不是空穴來風，B端產品是為企業業務服務的，所以其規劃本身必須以企業業務為根本進行，以筆者本身的工作經驗而言，有從上到下規劃和從下到上規劃兩種模式。

從上到下產品實際發起方是企業高層，而從下到上一般是業務部門提出的產品的規劃特征，但都基本可以按照以下方式進行產品規劃：

• 從業務需求出發
• 結合企業戰略發展方向或項目定位
• 挖掘業務趨勢

從上到下產品實際發起方是企業高層，而從下到上一般是業務部門提出的產品的規劃特征。

1. 從業務需求出發

根據業務部門和實際使用的用戶對象出發，找核心業務流程，鎖定主要的用戶角色，整理涉及到的業務單據，關鍵在于梳理業務優先級。

就筆者實際工作而言，一般是業務部門主動找到產研團隊，提出現階段的實際業務需求，這種情況下非常容易就能夠收集到業務需求、梳理整體業務流程。以下情況需要產品經理考慮：

• 分辨業務流程是否固定，是否是該業務部門的本職業務，還是屬于在短時間內由于分工不明確，業務部門強勢導致的該業務為此部門負責。
• 企業內有沒有其他與該業務部門有類似業務需求的部門
• 該業務與其他業務之間關系，是否涉及到企業內其他業務系統

第一點實際上是項目風險問題，如果風險較大實際上問題核心是該業務部門業務越權，并不是該業務以后真實的負責部門，所以建議不要做這個業。如果實在沒辦法需要做也不用談產品規劃，就盡可能簡單的滿足現有業務的要求即可。

第二點關注的是業務的共性與特性，如果說企業內部有相似業務需求的部門，綜合一起進行需求調研看能否為他們一同提供業務支持；如果正好各自業務目標和流程共性很高，比如負責各個企業子品牌的運營團隊，聯合考慮整體需求，構架大型的企業中后臺；如果說雖然大體上是同一個業務但特性差異大，比如線上商城銷售和線下門店零售，則不要強求，分開考慮即可。

第三點考量的是以業務為基礎的系統與周圍系統之間的關系，有兩種規劃思路：

1. 先獨立完成內部業務再考慮與其他業務系統對接
2. 從一開始就制定與其他業務系統對接再逐漸深化內部業務

采用哪種方式主要考慮項目時間、對接難度、對接系統情況，如果說需要對接的業務系統本身是一個相對而言比較穩定、有多功能接口的業務系統，則提前考慮對接；如果說需要對接的業務系統是一個容易變動、需要跨部門對接，在筆者的實際經驗來說，一般選擇先獨立完成內部業務，同時制定好基礎的數據格式方便后續對接。

2. 結合企業戰略發展方向或項目定位

如果能夠結合企業戰略，一般這種B端產品其構建意志來源于企業高層，會是企業高層戰略的支撐系統或系統之一，是從上到下的思路指導，會有一個相對明確的項目或產品定位。

這個時候根據企業戰略，拆分階段性目標，結合階段性目標去制定產品戰略?；A思路就是拆分目標成可執行的業務、模塊，先核心后輔助、先支持現階段后業務優化，規劃整體的業務、模塊設計路線，然后再由下至上從業務需求、用戶需求出發，進行詳細業務設計。

3. 挖掘業務趨勢

業務趨勢關鍵在于抓業務的發展方向，可以參考市場上的產品，但重點還是放在企業本身。在筆者實際經驗中，總結了以下方法：

1）點線面構建

很多時候業務人員提出的業務需求，實際上只是他所負責的業務線上的一個點，而產品需要去挖掘整體的業務線，最終覆蓋該業務部門或業務方向。

2）類似功能擴展

針對于營銷平臺這類型的系統而言，內部會有多款工具，其大致目標一致，去豐富達成目標的手段，可以作為前期產品規劃的參考。

3）數據策略趨勢

當產品執行一段時間后，將會獲得比較多的數據，去規劃如何利用這些數據，可以作為產品中長期的規劃。

筆者在此提供一些思路：數據可以用于數據分析、數據預測、風險預防，還可以和策略結合，進行業務自動化。數據預測可以提供成本、收益、風險的指導意見，幫助管理人員進行相關的決策。

而策略驅動則是在具體的業務執行方面，能夠減少人力提高效率，合理的策略能夠放大收益。

4）企業內外資源結合

首先要明確不同的系統與企業外部資源的接觸程度不一樣，對于企業外部資源管理的需求程度不一樣，不一定都要考慮企業外部資源。

其次如果需要考慮企業外部資源，其規劃路線主要就是先考慮該業務主要的外部資源是什么，比如國內做CRM系統的企業，當要做SCRM的時候，優先考慮的都是微信生態一樣，都是秉承先抓主力后抓核心。

三、規劃實操

1. 以企業戰略為核心：從上到下的產品規劃

筆者本人負責過所在企業的新零售系統，是企業未來3年戰略計劃的主要支撐系統之一，企業未來3年的戰略是企業營銷數字化改革。

我司企業營銷數字化改革分為三步：主營業務數字化→企業營銷數字化，構建一體的品牌營銷中心→銷售驅動供應鏈改革。

新零售系統在企業戰略中承擔的責任是實現企業線下銷售渠道數字化，因為我司線下銷售合作模式僅采用直營模式，所以新零售系統的整體平臺的主要使用對象是線下銷售公司、經銷商、門店和總部，不考慮與其他外部線下銷售系統對接的情況。

在企業未來三年的戰略規劃下，在明確用戶對象后，首先用戶對象和業務進行了調研，知曉現階段線下渠道主要的業務有：

• 銷售
• 庫存
• 財務
• 售后

其中銷售、庫存、財務（財務模塊單獨成立了一個大的項目組，并不在新零售系統之內）都沒有相關系統，而售后則有已有成熟系統。再結合企業戰略計劃所以制定了如下的產品大版本規劃：

• 新零售V1.0實現經銷商、門店、銷售公司業務信息化
• 新零售V2.0構建線下渠道運營中心，改造門店人貨場
• 新零售V3.0銷售末端與企業品牌供應鏈結合，改造企業供應鏈

這三個版本規劃依據完全是按照企業戰略去制定的，在這個基礎上再結合實際業務情況去調整。然后根據大版本的規劃再繼續進行拆分，以新零售V1.0為例，其產品規劃如下：

• 新零售V1.0銷售業務信息化：完成線下業務最小mvp：構建零售工作臺，完成線下交易管理、訂單管理、商品管理、退貨管理模塊
• 新零售V1.1倉庫業務信息化：構建進銷存系統，完成庫存管理、倉庫管理、出庫入庫盤庫管理模塊；零售工作臺添加庫存查詢
• 新零售V1.2基礎組織業務管理：構建終端管理后臺，完成組織管理、權限管理、崗位管理、人員管理；零售工作臺添加人員管理、賬號管理；進銷存系統添加人員管理
• 新零售V1.3完善管理后臺：終端管理后臺增加訂單管理、基礎信息維護、庫存管理、銷售績效管理（含銷售任務設置）客戶管理；零售工作臺添加客戶管理、銷售績效管理（含銷售任務設置）

其主要思路是由業務到模塊、由核心到次要、由先滿足基礎業務到更高層次的計劃業務，例如在新零售V1.3中的銷售任務設置實際上就是體現了對銷售業務的計劃，當然這個計劃業務還只是最淺層的計劃，如果后續系統能夠根據銷售人員的銷售能力、歷史數據、市場情況，后續給出銷售績效設置建議的話，則就到了預測指導業務的階段。

2. 以業務需求為核心：從下到上的產品規劃

筆者曾負責過所在企業的品牌營銷中心，此項目就是典型的從下到上的產品規劃模式。

一開始先是收到各個業務部門非常具體的業務需求，比如發短信、領紅包、發問卷……當時就是根據業務部門的需求一個一個做系統，后續發現這些找我們科室的部門主要都是與營銷有關的業務部門，所以我們提出不如構建一個統一的營銷中心平臺，用來滿足大部分的營銷任務。

以此，對相關的業務部門進行了調研，他們以往向我們科室提出的業務需求實際上僅僅只是其真實業務的一個環節，只是營銷方式。之后我們對其業務進行了梳理，并對市場上的相關平臺進行調研參考，然后制定了如下的產品規劃：

• 用戶數字化運營平臺V1.0：豐富運營手段
• 用戶數字化運營平臺V2.0：數據驅動運營

在第一個大版本中，主要去挖掘更多的運營工具，構建基本的平臺管理模塊，當時小版本的產品規劃就是規劃的每一個產品工具的開發順序和重構以前產品工具的順序，再加上。

而在第二個大版本中，則是規劃了4大模塊：

1. 運營模塊
2. 用戶數據模塊
3. 市場行情模塊
4. 系統管理模塊

第一個大版本中的模塊，再到第二個大版本中都劃分到了運營模塊和系統管理模塊中，筆者當時主要負責運營模塊，其規劃思路是：

1. 繼續豐富運營工具
2. 以運營任務的角度對運營活動進行管理
3. 從整體業務線考慮，從規劃→執行→收集→分析→指導規劃
4. 關注數據流向

最后，無論是哪一種方式，B端產品都必須秉承著以企業實際業務為核心去進行整體的產品規劃。

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