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編輯導語：面對不一樣的市場環境和用戶群體，企業要如何做好營銷數字化工作？這其中便蘊含著一個機會，即構建一款國際化的數字化營銷產品。本篇文章里，作者便結合實際案例，總結了一款數字化營銷產品的搭建過程，一起來看一下吧。

“為何每個國家使用的營銷系統都不一樣呢？”

這是一位跨國快消企業資深營銷總多年前的一個感嘆和無奈，他來自南美洲，來中國之前，在歐洲各國服務多年。這不只是他一人的感觸，也是大部分數字化人的感觸。

SAP無疑挑起了財務和供應鏈數字化的大旗，營銷數字化卻一直是一大難點和機會，主要是各地國家地區營銷的多樣化和個性化，特別是在文化底蘊極深的亞太地區及國家。

如何構建一個國際化產品來應對這樣的挑戰呢？

一、產品國際化中面臨的挑戰和機會

1. 不同的市場發展階段

在亞太區有剛剛改革開放的北朝鮮，也有老牌發達國家澳洲日韓等，以及其他快速發展中的東南亞等國家。

除了國家的發展階段不同，市場模式也有不同。有直銷大賣場為主的澳新地區，消費者喜歡開車到大的賣場進行批量購買，家庭消費為主。 也有批發零售為主的日本、中國、越南這樣等，大家可以選擇在餐館酒吧直接消費； 還有處于市場初期的印度，一些城市或省份是政府管控的，另外一些是市場化城市或省份。

1. 不同的文化和數字化環境

澳新與歐美接近，基本上可以實現歐美的無縫連接。數字化環境和工具，基本上與歐美無疑，他們日常使用Google、eBay、Amazon、Facebook、Twitter、Instagram、Telegram和whats App，完成自己的日常工作和生活。

作為東亞的發達地區，日韓除了使用國際先進的數字化工具外，他們更加喜歡使用本土的數字化工具，比如LINE，KaKao talk，fuyeor等等。東南亞地區可以使用歐美的數字化之外，也有自己的社交產品，比如越南的Zalo，印尼的BBM/黑莓信息等。

印度是一個神奇的國度，既有全球知名的寶萊塢和印度麻省理工/MIT稱號的BIT，悠久的文化和歷史，巨大的貧富分化和對旅行者極具挑戰的飲食。落地在印度，打開手機Google、Uber可以使用，會讓旅行者略安心。走在街頭各種本土電子支付PayTM，Flipkart電商，和中國的一加手機。

中國是最為獨特的，我們有日常的微信、淘寶、高德、抖音等等，各位都非常熟悉我就不再贅述了。

2. 不同的數字化階段

回到我們企業內部的數字化，澳新是比較老的國際化產品Siebel營銷數字化產品，有Pad版本。日韓獨立自主研發的產品，基于手機使用。東南亞在使用中國之前版本的營銷產品，印度也是自己研發的產品，只是完成一個業務需要配合的產品需要10多個。

二、數字化架構

一個可以落地的國際化產品涉及的內容很多，在這里想重點介紹如下幾個方面，數字化架構、產品團隊和組織、產品研發指導思路。

澳洲日本開始最早應用沒有規劃，每個國家開一個單獨的應用，根據自己的國家需求進行相應的客戶化，本地化和集成。當我們要在中國、越南開始應用時，還有其他幾個國家地區要求上線時，我們就不得不開始考慮這個應用架構的問題。單獨開不同的應用給各國，雖然保留了靈活性，但是也帶重復建設的浪費，和維護的復雜性。

各國獨立式應用還是亞太區集中式應用，引來了多方的關注，特別是全球總部數字化團隊的關注。

經過1個多月多次的會議和溝通后，決定在上海搞一個workshop，請來各類專家，產品應用專家，企業架構專家，國家業務代表。為期一周的workshop結束之后，我們基本上討論并制訂了未來的架構設計，并制訂了相應計劃。

一個新的數字化架構，應對未來3-5年亞太區域需要，成為我們的第一步。我們的這個產品應用主要涉及到移動端應用、桌面應用和集成。

• 建立亞太One Application，應對亞太地區的管理要求，各區域管理需求和用戶需求等。
• 應用中臺主要包括通用產品能力，以及各地專有產品能力，倡導通用產品能力的建設。
• 基于用戶體驗，本地化等考慮，各地持有獨立應用端，實現與應用中臺的無縫連接。
• 基于Microservice 和Restful API的集成架構，實現與亞太區產品和各地本地應用的無縫整合，為用戶提供完善的應用體驗。

1. 應用中臺

核心是我們Salesforce PaaS平臺來搭建新一代的數字化營銷產品，實現更好的邏輯和代碼的高復用，如下梳理和規劃的重點內容。

• 數據對象及結構——定義通用數據和專有數據，數據規范等等等。核心數據對象的安全要求、變更流程等。
• 用戶及權限——各種層級用戶的設置、數據及功能權限的定義和設置。針對幾萬多層次多角色用戶的初始化，及日常管理等
• 產品能力模型——區分通用產品能力，還是轉悠產品能力。重點關注通用產品能力的建設。產品模型樣例如下。

其次是周邊應用，統一采用微服務方式進行傳輸和溝通，這里我們接入了核心的服務有路線優化服務、圖像識別服務、大數據分析和展示服務等等。

2. 移動端應用

我們80%用戶使用的移動端應用，我們需要兼顧成本、用戶體驗等。

因為需要跨不同手機平臺，我們基本上已經放棄了Native。 重點考察了當時比較流行的跨平臺移動框架——Xamarin、React-Native,、 Weex等。 我們當時選擇了WeeX基于如下因素，3年前的Weex與目前Flutter的類似。雖然微信在國外有一些用戶，目前也不是亞太地區的主流，更別提各國的政治因素了。

• Write one, run anywhere. 寫一遍，任何地方都可以運行。寫一次代碼，可以應用到web，Android和iOS。 開發技術非常成熟，開發效率也很高。
• Weex還有一個比較方便的熱部署，我覺得很有吸引力。服務器發布js文件后，客戶端用戶可無意識的更新，不需要開發者做大量的處理。
• 更好的用戶體驗，增加一些緩存策略。

站在巨人的肩膀，幫助我們盡快完成自己的小事情，除掉移動框架搭建的時間，第一個移動端MVP一個月就上線了，1月切換了1000人來使用這個新產品，更快的界面反應，更友好的用戶體驗，以及用戶無感的熱更新，無疑是一個成功的產品。

3. 應用集成

建立統一的接口標準，所有接口通過API進行交互。定義通用API和專用API，便于性能調優。

建立API Gateway方便各相關產品的交互和應用，便于集中管理和監控接口運行情況，統一的權限管理等等。

三、組織， 產品研發

1. 產品組織

產品團隊的建設不是一蹴而就的，團隊的建設和成長離不開持續的努力和學習。團隊經歷了大致3個階段。

1）外部顧問為主導的模式，內部團隊做相應的管理和支持

在資源少任務重的情況下，我們也不得不采用外包的模式。在不清楚各供應商能力的情況下，我們不得已下發不同的需求給不同的供應商。

任務最重的時候，同時有4個不同供應商同時做不同的產品能力，給產品的管理帶來了極大的挑戰，從需求的分解，產品任務下發，代碼合并，到代碼review，產品測試，部署都面臨著前所未有的挑戰，非常大的管理難度。

經過幾次迭代之后，基于交付質量，管理能力，配合度等關鍵指標的評估下，我們基本上確定下來我們的核心合作伙伴。

2）內部團隊產品設計為主，外部團隊交付為主

隨著產品的不斷推進，發現供應商人員的變動，會帶走我們的核心能力，我們需要不斷去做重復知識轉移。

我們為何不把這些核心能力建立在內部呢？ 我們首先把架構師資源建立了起來，UXD團隊建立起來，通過內部團隊的不斷學習，有人成功的承擔起了產品經理和產品負責人的職責。參與到日常產品研發和管理管理工作中。

第三方團隊主要幫助我們完成產品交付的部分。各國家的推廣和支持工作也逐漸由當地同事承擔了下來。當然主要是指一線和部分二線支持，針對產品的支持還是會交給我們的產品團隊來處理。

3）內部團隊為主，外部團隊為輔的模式

隨著我們產品的進一步優化，在成本和反應速度的考量下，我們開始建立內部的交付團隊，重點推進DevOps的搭建，自動化測試，自動化部署的建設。

2. 產品研發

最后我們建立了以內部資源為主，外包資源為輔的集中式產品管理團隊，下面是一個示例圖。

核心產品團隊參與每周globa和各個國家的交流溝通會議。Scrum團隊自己組織每天迭代會議，遇到的任何困難和問題可以在SoS會議中一起討論和決策。

為了便于溝通和協作，我們定義了產品需求采集設計和交付的示例流程，各級別的業務需求可以直接聯系我們我們集中產品團隊，每周的SoS會議會review任何新的業務需求，之后會進行需求分析、產品設計，最后交付部署。

3. 最后小彩蛋

各地發展不一致，應用需求必然不一致。 我們重點討論過我們的方法論，針對我們的產品建設，我們制定了如下幾個原則：

1. 先通用產品能力，再專有產品能力。
2. 優先完成用戶基數多，高頻的產品能力。
3. 螺旋優化的迭代方式做通用產品能力。首先是如何統一通用產品能力，超過一個區域使用的能力，我就會定義成通用能力。其次如何建設通用能力，是尋訪所有地區用戶能力做大而全；還是面向主要用戶，快速迭代。最后我們選擇了，因為這是一個數字化營銷應用，不是一個后端應用。

四、階段性小結

經過兩年的努力，這個營銷數字化產品，實現覆蓋全亞太全區域覆蓋，一線用戶超過4萬人，助力企業數字化進程又向前邁出了一大步。

這里分享的都是我們的超級干貨，希望能與您產生一些共鳴，希望可以對您產生一些啟發。

本文由 @鹿鳴 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。