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編輯導(dǎo)語(yǔ)：對(duì)于企業(yè)采購(gòu)來(lái)說(shuō)，價(jià)格最優(yōu)≠成本最優(yōu)，成本主要由設(shè)計(jì)決定，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化自身的設(shè)計(jì)。在這篇文章里，作者主要從成本方面對(duì)采購(gòu)3.0階段進(jìn)行了分析，感興趣的小伙伴們一起來(lái)看一下吧。

一、戰(zhàn)略采購(gòu)，協(xié)同降本

價(jià)格最優(yōu)≠成本最優(yōu)，采購(gòu)3.0階段，企業(yè)發(fā)現(xiàn)價(jià)格只是成本的冰山一角，企業(yè)從追求價(jià)格最優(yōu)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非罂偝杀咀顑?yōu)，而成本主要由設(shè)計(jì)決定，企業(yè)需要優(yōu)化自身的設(shè)計(jì)。

舉個(gè)例子：請(qǐng)朋友吃頓飯，如果非要點(diǎn)龍蝦，而且指明了產(chǎn)地，那么商務(wù)上降價(jià)的空間是非常有限的，商務(wù)降價(jià)比例通常為5%~10%，因?yàn)檫@就是供應(yīng)商的利潤(rùn)空間。

與其思考怎么能以更低價(jià)格買到龍蝦，倒不如思考如何優(yōu)化菜品結(jié)構(gòu)來(lái)降低成本。企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，對(duì)復(fù)雜的品類、不合理的設(shè)計(jì)、過(guò)高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化；從被動(dòng)的后期管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃e極主動(dòng)的前期設(shè)計(jì)優(yōu)化；從關(guān)注價(jià)格最低上升到關(guān)注成本最優(yōu)。

那么“價(jià)格”和“成本”到底有什么聯(lián)系與區(qū)別呢？如果把成本比作海洋的冰山，價(jià)格就是成本這座冰山露在水平面的部分，而水平面下還有相當(dāng)一部分不太好計(jì)算但又實(shí)實(shí)在在存在的成本。

企業(yè)開會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有白板筆而要緊急采購(gòu)（大家可以把白板筆當(dāng)作生產(chǎn)需要的備品備件或工具類物資），市場(chǎng)上一支白板筆是2元，這個(gè)稱為價(jià)格。

但買筆，得由內(nèi)部需求單位提出申請(qǐng)，領(lǐng)導(dǎo)審批到采購(gòu)執(zhí)行，再到入庫(kù)報(bào)銷、筆的使用、耗材、維修、廢棄處理一系列過(guò)程。

這些行為有的可以直接以貨幣形式表示；有的可以按所耗費(fèi)工時(shí)的工資成本表示；還有一些是機(jī)會(huì)成本，即如果不做這個(gè)，做另外一個(gè)活動(dòng)所產(chǎn)生的收益。

如果一個(gè)采購(gòu)員每月3000元工資，部門領(lǐng)導(dǎo)6000元工資，司機(jī)2000元工資，我們可以用下表來(lái)算算采購(gòu)這支白板筆所發(fā)生的時(shí)間及相關(guān)費(fèi)用。

采購(gòu)過(guò)程時(shí)間花費(fèi)及費(fèi)用統(tǒng)計(jì)：

在這個(gè)案例中，為買這支筆支付的2元，是價(jià)格；而公司在整個(gè)過(guò)程中一共花了118元，是成本。

采購(gòu)2.0階段最大的問(wèn)題是盯著這2元，反復(fù)比較哪家更便宜，而對(duì)2元背后支出的116元視而不見。采購(gòu)要想把這2元采購(gòu)價(jià)格降下來(lái)，是很有難度且容易犧牲質(zhì)量的，而要降低這116元的過(guò)程成本，是完全可行的。

成本與價(jià)格，就像選擇人生伴侶時(shí)相貌與人品的關(guān)系，不要只看相貌，更要看人品。采購(gòu)3.0階段，企業(yè)不一定要降價(jià)，但要降成本。

二、面向未來(lái)，長(zhǎng)期規(guī)劃，做戰(zhàn)略采購(gòu)采購(gòu)

1.0、2.0階段都屬于交易型采購(gòu)，這個(gè)層次關(guān)注戰(zhàn)術(shù)多一些，忽略了采購(gòu)的戰(zhàn)略作用，忽視了采購(gòu)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響。采購(gòu)3.0實(shí)施的戰(zhàn)略采購(gòu)與交易型采購(gòu)的主要區(qū)別有以下3點(diǎn)。

1. 站得更高

“戰(zhàn)略采購(gòu)”是企業(yè)發(fā)展中采購(gòu)業(yè)務(wù)層和企業(yè)戰(zhàn)略之間的橋梁。戰(zhàn)略采購(gòu)在滿足企業(yè)當(dāng)下需求的同時(shí)更關(guān)注企業(yè)發(fā)展的未來(lái)，3.0階段的戰(zhàn)略采購(gòu)能把自身的發(fā)展與公司的戰(zhàn)略進(jìn)行融合，不單是考慮自己部門業(yè)務(wù)層級(jí)的事情，更多是關(guān)注企業(yè)發(fā)展的需求和企業(yè)戰(zhàn)略的需求，在實(shí)踐中站在供應(yīng)鏈和企業(yè)的高度，助力企業(yè)發(fā)展。

2. 有大局觀

“戰(zhàn)略采購(gòu)”不只是考慮采購(gòu)的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，更要考慮如何有力地對(duì)接與支撐公司戰(zhàn)略，有大局觀。能將企業(yè)放在整個(gè)行業(yè)中進(jìn)行考慮，出發(fā)點(diǎn)不再是采購(gòu)部一個(gè)部門或采購(gòu)員一個(gè)人，而是整個(gè)公司，或者整個(gè)供應(yīng)鏈。通過(guò)整體考慮、整體規(guī)劃，幫助企業(yè)提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

3. 有前瞻性

采購(gòu)在3.0階段不再是四處救火，天天處理緊急問(wèn)題的交易采購(gòu)，而是基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與客戶滿意對(duì)采購(gòu)系統(tǒng)、供應(yīng)商資源進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，提前布局，通過(guò)資源整合和前瞻性的規(guī)劃幫助企業(yè)提高業(yè)務(wù)質(zhì)量。

三、實(shí)施跨部門協(xié)同在采購(gòu)系統(tǒng)層級(jí)

采購(gòu)3.0階段的企業(yè)意識(shí)到推行戰(zhàn)略采購(gòu)，降低成本，只靠采購(gòu)部一個(gè)部門是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，必須實(shí)行跨部門的溝通。

企業(yè)一大，由于考核、文化、管理者的個(gè)性等多種原因，部門之間往往容易形成“部門”墻，各部門只關(guān)注自己部門的績(jī)效，無(wú)人從系統(tǒng)上對(duì)總成本負(fù)責(zé)，反應(yīng)緩慢，內(nèi)耗嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)研發(fā)決定品類、規(guī)格，生產(chǎn)部門影響收貨、驗(yàn)收，這些都對(duì)成本和供應(yīng)商有很大的影響。

企業(yè)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)與研發(fā)、生產(chǎn)等部門之間需要達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，以系統(tǒng)觀、大局觀為指導(dǎo)原則進(jìn)行高效協(xié)同，才能產(chǎn)生好的效果。

GE前CEO杰克·韋爾奇有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里。”企業(yè)在采購(gòu)3.0階段，必須進(jìn)行“拆墻”活動(dòng)，從靠采購(gòu)部一個(gè)部門背降本指標(biāo)，到跨部門協(xié)作，各部門協(xié)同實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)與降低成本活動(dòng)。

四、采購(gòu)3.0實(shí)施路徑

推行戰(zhàn)略采購(gòu)，就要對(duì)供應(yīng)商資源進(jìn)行分析、分類、整合及優(yōu)化，使供應(yīng)商資源能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展匹配。

在降本環(huán)節(jié)，企業(yè)對(duì)內(nèi)部的不合理品類進(jìn)行整合優(yōu)化，通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化（以下簡(jiǎn)稱標(biāo)通化），使供應(yīng)物料品類減少，生產(chǎn)復(fù)雜程度降低，單一物料需求倍增，供方生產(chǎn)成本下降、質(zhì)量上升。供應(yīng)鏈的復(fù)雜度也隨之降低。

在標(biāo)通化后期，企業(yè)對(duì)內(nèi)部規(guī)格與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，包括對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行VA（價(jià)值分析）及對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行VE（價(jià)值工程），從而給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)力。推行戰(zhàn)略采購(gòu)，實(shí)施供應(yīng)商分類與規(guī)劃、標(biāo)通化、VE/VA，都需要企業(yè)高管層、研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)等各部門進(jìn)行跨部門協(xié)作。

這些活動(dòng)加重了其他部門尤其是研發(fā)部的工作負(fù)擔(dān)，如果企業(yè)缺乏有效的配套激勵(lì)措施，各個(gè)部門KPI無(wú)關(guān)聯(lián)性，那么推行跨部門協(xié)作就會(huì)非常困難。所以，企業(yè)高層應(yīng)對(duì)跨部門協(xié)作高度重視，并配套有效的激勵(lì)政策與考核制度，而采購(gòu)部也應(yīng)多進(jìn)行跨部門訪談與溝通，并利用QC小組等進(jìn)行專項(xiàng)活動(dòng)改善。

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