編輯導語：OCR技術對于企業來說是一項十分重要的技術，本文作者介紹了企業落地運營行動的業務層的相關問題，作者介紹了變革的實踐方法等，一起來看一下。

一、專題概述

OCR我相信沒有必要給大家做概念普及了，OCR的識別能力在深度學習的一些算法加持下，在識別率上已極有保障。不解決實際業務問題的技術都是耍流氓。秉承實用主義原則和實踐出真知的原則，本文將只回答在企業內落地OCR的幾個關鍵痛點：

1. 如何分析在企業內引入OCR的投入產出？
2. 如何有節奏的推進OCR的落地運營？
3. 如何找出OCR業務場景的關鍵設計要素？
4. 如何繪制OCR落地運營的技術架構圖？

針對如上4個問題，為了分階段清晰的說明，本專題將分為三篇文章，本文為該專題的第三篇：

1. OCR新技術專題1：新技術實施五步法；
2. OCR新技術專題2：企業落地運營行動指南（業務變革篇）：能力疊加法則+ 技術架構法則；
3. OCR新技術專題3：企業落地運營行動指南（技術變革篇）： 自動率考核法 + 硬性減人法；
4. OCR新技術專題4：技術架構和產品設計&ROI匯報。

二、業務四說

在“OCR新技術專題2：企業落地運營行動指南”一篇中，我們已全面介紹了“能力疊加法”和“技術架構法”，這兩種法則解決的是技術層的問題，變革可不僅僅是解決技術問題就足夠了，還得要有業務變革。這篇文章將是重點介紹“業務層”的問題。

先來看一下在組織內，經常會出現的業務四說。相信不少小伙伴肯定感同身受：

• 業務說新系統太復雜，不理解其中的管理變革目標；
• 業務說老系統很好用，老業務流程很順暢，一切經營良好；
• 業務說工作忙得很，沒法配合新系統推進，明年再說；
• 業務說新的變革價值不強，沒法量化變革效果。

三、回顧變革的實踐方法

在上一篇文章中《OCR新技術專題2：企業落地運營行動指南》的變革的實踐方法中提到，要讓團隊成員都放下戒心，擁抱變化，需要做到：決策要慢、責任共擔。

“自動率考核法”和“硬性減人法”就深度的反映了這個實踐方法。

自動率考核法是指用OCR引入后可帶來多少自動率變化這個指標來定義OCR的成功價值。

比如有多少自動填單、有多少自動審核、有多少自動稽核。通過自動率這個指標牽引OCR的場景挖掘、牽引業務和IT攜手共進。

而硬性減人法是指年末最終因為OCR引入后，減少了多少人力。通過硬性減人法倒逼團隊全員去運營變革。

這兩種方法，一種是運營指標、一種是人力指標；都可導向“力出一孔”。

四、自動率考核法

1. 使用方法

并不是所有變革項目都一定要用“自動率考核指標”，指標是死的，是要根據不同變革目的做指標定義。但這類指標是否有效的判斷點就是“是否可牽引業務和IT攜手共進”。所以，請大家在變革項目立項之前，多花點時間去想想這個牽引指標。

2. 場景例子

在發票OCR項目之中，針對自動率我們還做了更細的維度劃分。劃分為“錄入維度自動率”和“審批維度自動率”，這兩者詳情分別為：

1. 錄入維度自動率：導向前端體驗、就是說票生成單這個填單過程中，讓以往手工填寫的內容盡可能實現自動填充，比如行程數據、摘要數據、標題數據、費用細類數據、成本分攤數據等等。讓以往需要手工填寫12項內容的單變成無需填寫一個內容。
2. 審批維度自動率：導向降本增效、就是說審批人做掃描生成影像過程中，讓以往逐字校驗的內容盡可能自動審批，比如發票合規性、票單合規、付款信息安全性合規等等。最終實現可自動審單。

3. 基本條件

當然、要推動自動率考核法，也存在不少的阻礙。這些阻礙也只有在實操中才可遇到，比如總覺得規則不清晰或太復雜，無法實現自動化；比如審核要素比較多，都很難一一列出。

1）規則要細、聊勝于無

針對第一種阻礙，就是認為規則太細了，很難讓某個字段實現自動填充、或者很難梳理某個規則，因為該規則的限制條件比較多（有法人、組織、科目、供應商等等控制）。

這種阻礙是典型的“不作為”，抱有這種態度的人可認為是尸位素餐。要是規則清晰，還輪到現在來做，早就實現了。正因為做正確的事難，所以才更要有所堅持。

所以、規則一定要細、聊勝于無。是規則可以輸出的基本指導方針。

2）異步卡控、風控監督

針對第二種阻礙，就是認為風險太高。認為貿然實現自動化，會帶來風險的問題。這種顧慮可以理解，畢竟職場中每個人都是先保護自我再尋求發展。要打消這個顧慮，絕不是靠說服就可解決，而要采用補充方案進行風險規避。這種方式就是“異步卡控、風險監督”，即通過規則一套代碼、風控一套代碼，兩套代碼異步運行。風控代碼在關鍵節點進行卡控，并且在后端進行監督預警。

這種方法可極好的解決：自動規則被誤刪除、自動規則代碼被跳過、完成訂單無法復盤找出隱藏風險的問題。

五、硬性減人法

1. 使用方法

下來介紹硬性減人法，這個一種運營倒逼機制。

企業運營中，最怕的就是沒有 ALL IN的決心去做有意義的事情。經常會出現A/B方案。過渡期確實可以，不過要是已進入穩定運營期，依然采用A/B并行方案，對組織是一種資源的浪費，更會帶來變革的失敗風險。

就比如發票OCR項目，OCR引入的目標是提效降本，做自動審核。

要是原來有10個人在做審單，現在上了OCR，業務量沒有增加，那OCR的定位就顯得尷尬無比，要是不減人，首先是對公司的不負責任、是對公司資源的浪費；其次是對整個變革團隊的不作為，因為不減人就沒法可持續運營。

所以，才會要求“硬性減人法”。無論過程如何，減人目標不變。

2. 基本條件

減人法的這個思路，是可以放在其他變革項目中。減少紙張購買預算、增加審批時效要求、增加業務量不增人。均是減人法的變種方法。

當然，這個方法還是要“決策要慢、責任共擔”。

本文由 @ boyka 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。