編輯導語：在產品部門設置了OKR之后，部門中的每個人都會需要輸出的一步操作就是繪制產品路線圖，它能夠幫助全公司的人對產品規劃有一個大致的了解。作者結合工作實例，總結了一套制定有用又好看的產品路線圖的方法，與大家一同探討。

很多公司都會制定自己年度和季度的OKR，OKR作為一種自上而下制定的目標導向的業務管理工具和方法（目前最流行的當屬飛書OKR），要求公司整體要聚焦一年或季度內主要的業務目標，對齊方向，實施落地。很多公司在制定完企業的OKR后，會要求各部門制定本部門以及部門內每個人的OKR，作為產品部負責人或產品經理就需要緊貼公司OKR，圍繞各產品線制定部門或個人的OKR。

產品部門或產品經理的OKR設定完成后，還需要一步重要的操作——輸出一年或季度的產品路線圖（Road Map），即將產品維度的OKR通過視覺摘要的形式表達出來，便于全公司所有人對產品的規劃都有整體的了解。

很多產品經理都有繪制產品路線圖的經歷，但是大多數的產品路線圖都被繪制成了項目時間進度管理的甘特圖，這充其量算是一個產品交付日程表或是一個項目計劃表。結合之前的工作經驗，我總結了一套制定有用又好看的產品路線圖的方法，結合一個實際應用中的案例，與大家共同探討。

一、公司OKR解構

公司存在的意義就是生存并發展，公司的OKR一般都具有鮮明的、顯著的營收或利潤目標指向，因此在制定有效的產品OKR支撐公司OKR之前，我們需要先解構公司的OKR，結構分解的主要目的就是尋找可以幫助公司OKR實現的各產品的業務范疇。這里舉我公司第二季度的OKR的例子，以下為我公司第二季度的OKR描述（數據已脫敏）：

• O1：聚焦成熟型業務，力保毛利5000萬
• KR1：建立運營商賦能體系，自有渠道開園260家，實現毛利 2800 萬。
• KR2：廣告通過機制創新，實現毛利900萬。
• KR3：加大轉競品力度，實現毛利600萬。
• KR4：基礎電商業務運營策略創新，力保毛利700萬。

本季度共制定3個目標（O），這里是其中之一，我們從這個目標可以看出就是在某業務上實現毛利的數值水平，支撐目標（O）的關鍵結果（KR）就是各分業務的毛利目標，如成熟型業務毛利實現500萬，分解到KR1現有代理渠道毛利2800萬，KR2廣告900萬，KR3競品切換600萬，KR4電商700萬。

從目標（O）和關鍵結果（KR）上看，沒有具體提及各產品線應該如何開展產品工作以助力OKR的實現，這時候就需要產品部門自己分析如何通過各產品線的開發迭代提供有效助推力。這里展示我分析O1的例子：

（1）KR1要求現有代理渠道貢獻2800萬的毛利，我們就需要考慮產品如何做才能提提升現有渠道的開拓能力，經過部門內以及與市場端討論，得出如下兩條結論：

1. APP用戶最經常使用的5個功能的易用性盡力優化；
2. APP下單頁面優化與繳費流程簡化，讓用戶繳費更方便。

（2）KR2要求廣告實現毛利900萬，這里經過與運營部門溝通，確定再訪問量最高的功能詳情頁上增加一個廣告位；

（3）KR3要求加快競品轉化，實現600萬毛利，這里根據市場調研確定了需要給代理商提供競品所沒有的”分賬業務”系統，以提升服務費到款的效率，提升代理商的抗風險能力；

（4）KR4需要為APP商城業務提供一些有效策略，提升用戶的購買轉化率，毛利達到700萬。

到這里，我們就將公司的OKR解構并與產品部門產生了連接，下一步就是需要根據公司OKR與產品的連接部分制定出產品部門或產品經理個人的OKR，最后再將具體的產品需求范圍確定下來。

二、需求優先級確定

產品部門或產品經理個人的OKR可依據上面O1分解后的內容升維、抽象、優化即可得出，這里不再贅述，該部分主要探討如何排定產品需求的優先級。

網絡上有很多確定需求優先級的方法模型，想我習慣按照4種方式確定需求優先級，最著名的就是KANO模型。甚至還有人提出了優先級排序的4要素公式：

這些方法不是不能用，而是在實際的工作中，在進行業務優先級博弈時，影響因素并非是都是需求的受眾數量、影響程度、投入資源等可計算的因素，很大一部分是不可控因素，表現最突出的一種就是甲方爸爸給的壓力，你可能在做公司通用產品時，突然給你來一個不得不做的定制化需求。

所以我經常對不同的需求采用不同的優先級評定策略，主要包括4種，這里主要簡單說明策略，而具體操作不是本文討論的重點。

1. 用戶調研

對于當前用戶提出的需求，我維護了一個需求池，由各部門人員共同錄入，對于需求池中的需求由產品經理初篩，初篩后的需求范圍再進行線上（問卷）和線下（訪談）的調研，通過調研結果確定本月或季度的需求優先級，這是最簡單有效的優先級排定方法。這里分階段處理需求不是我們討論的重點，所以不再贅述。

2. 競品分析

這種主要是用于跟進競品已有功能，達到或超過競品已有功能水品，或者探索競品存在的功能缺失，尋找差異化競爭的策略。這里我們就通過找到了競品缺失，在疫情之下代理商又比較在意的“分賬業務”。競品分析得出結論后，我們還是會將結論面向客戶進行調研。

3. ROI計算

這種主要是針對臨時插入的甲方需求，主要來自于銷售和市場端，這種需求優先級評估的方式很簡單粗暴，就是評估需求投入的人力資源，計算ROI=需求預算/人力資源投入，如果ROI＞1，說明做了起碼不賠本，ROI越大，優先級越高。然后再評估需求的通用性，如果該需求開發后可作為產品的通用功能，那么該需求就可以做。當然圖中的￥1500/人/天作為內部成本計算稍許夸張了。

4. 政策影響

作為產品經理，一定要保持對政策規章的敏感度，根據政策及時調整或開發相產品關功能，這樣才能保證能夠合規，或吃到政策的紅利。比如做教育行業，教育部門發布了關于延時課相關政策后，產品經理一定第一時間研究相關政策，在條文的具體操作要求中，尋找產品能夠與之契合的場景或功能點。一般國家政策發布后，與之相匹配的需求一定會提到高優先級。

三、確定開發周期

需求開發周期的確定必須與研發部門共同進行。

一般先由產品經理將需求轉化成史詩故事，然后將史詩故事分解為若干用戶故事，然后對每個用戶故事描述出實現方案，然后就可以與研發部門確定出每個需求的時間長度。為什么要分解成用戶故事呢？我認為通過用戶和場景更能清晰易懂地向研發人員傳達需求。

舉例說明，有這樣一個需求：集團學校的領導想要知道每個學校、每個班級的學生出勤率情況，要求能夠選擇計算多個學校的出清情況。

這里我先把這個需求轉化成史詩故事：作為集團學校管理人員，全面了解某日期區間內每所學校和班級的學生出勤情況，做好對低出勤率園所的督導工作。

然后再將具體的需求分解成多個故事：

這里分解成了5個故事，列出其中一個：

• 作為：集團學校管理人員
• 期望：可以選擇一個日期區間，整體了解一個日期區間內每所學校的學生出勤統計概況
• 實現：做好對低出勤率園所的督導工作

然后根據故事給出相應的實現方案，實現方案盡管不是通過原型的視覺表達，但要求顆粒度盡可能細致，這樣研發人員就能評估出更準確的時間周期。這里給出一個示例：

每個需求的時間周期確定后，就會進入到產品路線圖的規劃階段。

四、規劃產品路線圖

產品路線圖可以是某個單一產品，也可以是一組產品，每個月或季度的路線圖通常會涉及多個產品，甚至多個產品線，因此單一產品路線圖比較少。

繪制產品路線圖的工具也很多，大都為國外產品，而且幾乎都收費，如ProductPlan、RoadMunk、Trello、Craft、Aha等，所以這里我們可以選擇像PowerPoint、Axure等免費工具進行繪制，盡管非產品路線圖專業工具，但只要我們能夠把握繪制產品路線圖的步驟，也能用這些免費用具繪制出專業又好看的路線圖，唯一的缺點就是如果路線圖需要大幅調整時，不如收費的專業工具更加便捷。

我繪制產品路線圖主要分為羅列產品線和產品、梳理各產品需求、合并同類需求、分解各需求時間周期、繪制產品時間軸圖、添加需求依賴關系6個主要步驟。這里我們舉一個多產品線的例子進行詳細說明。

1. 羅列產品線和產品

首先將OKR涉及到的產品線和產品線中的全部產品，按照產品線分類即可，產品線和產品線中的產品左右結構放置，如下圖所示，共涉及4條大產品線，主要包括學前教育平臺、中小學平臺、自有（內部使用）平臺、硬件產品，每個產品線中包含若干數量的產品，如學前教育平臺中包括“家長端APP”、“教師端APP”、“園長端APP”、“園務管理平臺”、“代理商管理平臺”、“集中管控平臺”，這些都是與學前教育相關的。

2. 梳理各產品需求

依據產品部門或產品經理個人OKR將各產品確定的需求范圍一一梳理，該步驟可以在紙面或單獨文檔中進行，該步驟主要目的是將產品涉及到的全部需求有個整體了解。

3. 合并同類需求

產品路線圖是以時間軸為呈現基礎的高度凝練的產品規劃視覺摘要，我們需要對上線梳理出的各產品的需求合并同類項，特別是對于散點的中小型需求，需要提取這些需求的共性，概括它們的目標，如“校園視頻觀看時間統計需更精準”和“考勤功能頁面優化”，這兩個需求的共同目標就是為了讓園長端APP更好用，這里我們就可以概括為“提升園長端APP”的易用性。

針對同一時間周期內需要同時完成的需求合并后，則從散點化逐步區塊化，我們更容易在規劃的路線圖中放置這些需求。

4. 分解各需求時間周期

這里我們將每一個需求都按照方案設計、編碼開發、測試上線3個階段來做時間階段分解，把這3個階段用時分別確定下來，就確定了一個需求實現的完整周期。

在合并需求同類項后的需求清單中，將各需求的3個階段的起止起止日期標注上。作為產品經理，研發評估的每個需求的時間為研發用時，至于產品方案設計用時以及具體開始研發的時間需要產品經理根據需求復雜度和優先級進行確定。

我們盡量將一個具體需求的整個設計、開發、上線過程控制在一個月范圍內，同一個需求涉及到多個產品線時，多個產品線對于該需求的時間進度應基本保持一致；分解需求時間周期時，還需要注意研發資源的合理分配，必須將研發資源合理均勻地分配在每月或季度的時間進程中，避免出現某個時間區間內工作量特別滿，有些時間區間內工作內容又非?？?。

5. 繪制產品時間軸圖

這一步就可以將本月分成周（更細可分為按天）zhou或將本季度分解為月（更細可分解為周），然后將上一步各需求分解的設計、開發、測試的時間段，按照產品線繪制到時間軸上，初步形成整體的產品路線圖。

6. 添加需求依賴關系

各部分需求之間可能存在某種聯系，這里我們增加上必要的關系說明，會讓整個產品路線圖傳遞的信息價值更大，讓其他人更能理解這樣規劃產品路線圖的初衷。

同時，也可以讓我們的產品路線圖更強的專業感和美觀度。完整的產品路線圖如下圖所示，這是季度的路線圖，如果是年度產品路線圖只需要橫向擴展其他季度即可。

舉例說明，比如需求前后依賴關系，一個需求的實現是另一個需求實現的基礎，如下圖所示，“APP改版重構”需要利用到前一版本中CMS系統中“富文本編輯器新版升級”，這里我們將兩者連接起來并添加依賴關系說明文案。

再比如，不同產品線中的需求之間共同構成一個完整解決方案，可以將這些需求連接起來，說明其中的融合關系，如下圖中，中小學方案中的學校管理后臺的管理員賬號需要在公司的管理平臺中分配授權，這時就可以將兩個需求連接起來，說明兩者的關聯關系。

總結

規劃產品路線圖畫圖本身并不是重點，而是如何將我們的產品路線圖與公司或部門的OKR匹配起來，讓我們的產品規劃助推公司或部門OKR的實現。這就需要在規劃產品路線圖前，認真分解公司后部門OKR，思考支撐每一個目標達成的產品策略。

有效的產品策略確定后，與研發準確評估各需求開發周期，最后將產品規劃用盡可能詳實、專業的方式呈現出來。以上方法是我個人使用的產品路線圖規劃方法，歡迎大家探討和指正。

本文@愛維卡姆昂 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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