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榮耀標識我做中臺這5年：轉轉中臺發展的整體回顧
編輯導語：關于中臺，本文作者對過去5年的經歷做了整體回顧，分析了轉轉做中臺的必要性和公司戰略變化與中臺不同階段，一起來看看吧。
之前寫了一篇文章【我做中臺這5年】系列開篇：我的中臺觀，整體介紹了中臺的基本概念和我做轉轉中臺的一些觀點理念。
接下來本文，會先對過去5年的經歷做個整體回顧，帶大家了解下轉轉中臺大概的發展歷程。
正文開始：2016年7月，我從美麗說離職，來到了轉轉。彼此我28歲，現在已不知不覺變為34歲大叔。
一、這5年多的變化
- 2016年，轉轉還不到200人。
- 2021年，轉轉已有數千人的團隊規模。
- 2016年，剛起步的時候，我們主要做C2C模式。
- 2021年，到現在變為了C2B、B2C、C2C、C2B2C、B2B全模式，且覆蓋線上、線下交易場景。
- 2016年，我剛進入轉轉，自己一個人，做運營后臺，還沒有中臺。
- 2021年，我負責中臺交易&履約團隊，經歷了中臺每個產品線發展的0-1。
在這個過程中，公司的戰略、業務的發展、中臺的發展、團隊的變化、個人的成長，是如何變化的呢？
《我做中臺這5年》系列文章，從從宏觀到微觀，從公司到個人，會圍繞每個階段的關鍵系統或項目展開來給出答案。
接下來，我先針對二手賽道和我們轉轉從事的業務形態做一些簡單的描述，讓大家先知道為什么轉轉適合做中臺？
二、轉轉做中臺的必要性
1. 二手行業的特點
上邊這個圖，大家可以看到新品電商和二手電商，在供銷模式上的巨大差異。
現在主流的新品電商，尤其是平臺型電商，更多精力花在售賣端對C買家心智和服務的打造上，供應鏈端都是由品牌/廠商/經銷商等B角色來保障的，平臺用買家端的流量反向控供應鏈端。
但是二手電商，卻與新品電商有著較大的差異。
首先來看，二手商品與新商品相比3個巨大的差異：
- 供給分散，貨源分布在一個個C賣家（新品買家）手里；
- 供給非標，貨源除了sku屬性之外，有了成色的概念，而成色卻是由商品上百項參數好壞程度綜合影響的；
- 用戶信任問題，由于C賣家和C買家是平級的角色，平臺并不能像B商家一樣去要求C賣家具備專業的服務屬性，再加上商品非標造成的兩端用戶理解信息差，會讓用戶交易體驗很差，進而對交易和平臺產生不信任（這里C賣家和C買家都會有用戶信任問題）。
所以，二手電商要想發展，就必須要解決掉在供給、標準化、售賣這些環節的以上3個核心痛點。
那對應來講，二手也必然是一個重服務、重履約、低毛利的產業互聯網。
2. 轉轉所選擇的努力方向
看了以上二手電商與新品電商的對比，大家就會發現。
新品電商，核心需要解決的是采購、銷售的問題，核心主要是銷售問題，包含流量、交易、履約、售后等問題。那么在產品形態上，其實主要就是B2C交易。
二手電商呢，就比較復雜，面臨的選擇項也很多，我整理下在二手行業里面比較常見的模式：
大家看到上邊表格中的模式，基本就是目前所有二手電商交易模式的總和。
模式變多，其實代表著平臺從輕模式逐漸向重模式的轉變，背后邏輯是二手問題需要用服務履約重模式來解決。
3. 多模式下做中臺的優勢
在上圖的模式中，大部分二手電商平臺，主要包含2~3種。
但轉轉在歷史上和現存的模式中，卻包含以上表格中的全部模式，共6種。
并且，在以上模式的基礎上，各模式之間還存在較多的關聯邏輯，例如轉賣、同售，還有多終端經營。此外，轉轉當前還具備【上門回收】和【線下門店】的線下交易履約場景。
綜上，大家可以看到轉轉的業務模式是非常多樣化的，且模式之間又具備較強的連通性。
如果單獨各個業務閉環實現交易履約全鏈路能力，是一個成本超級大的事情，尤其是轉轉做全品類生意，后續要面向更多品類、更多模式。
那么，“中臺”這個統一化服務、統一化數據的架構體系，就非常適合轉轉的業務場景，可以讓后續邊際成本越來越低。
三、公司戰略變化與中臺不同階段
1. 中臺產品當前的架構
轉轉最早期的時候，基本上主要就是用戶、商品和C2C交易鏈路相關的基礎體系。
那現在為止，在交易（信息流）、支付（資金流）、履約（實物流）三大方向已經具備了相對完善的產品體系。如下圖：
我們拿B2C為例，按照售前、售中、售后信息流大概看下這些系統的協作分布圖：
接下來我們就按照時間線，來看看這些復雜的系統，是如何演變而來的。
2. 公司戰略變化下的中臺建設
以下是公司在過去5年多的戰略變化，以及中臺在各個階段發展的重點方向和系統。
大家可以看到中臺各個系統并未是一蹴而就的，它是跟隨著公司戰略變化，一步步匹配業務節奏實施落地的。
每個階段，中臺的資源是有限的，業務繁多，所以我們既要有橫向兼顧，也都有重心，有針對性地進行中臺系統沉淀，為以后更好支撐打下基礎。
業務需求與中臺建設，相互交替，日積月累，一點點變為了現在的產品框架。
結合上圖，我把轉轉中臺的發展劃分為了以下5個大的階段。
3. 中臺發展的5個階段
（1）工具效率
我記得2016年7月入職的時候，第一個做的項目就是【優惠券系統（內部也稱紅包系統）】，是針對公司當時十幾個不同應用場景的優惠券做梳理和收斂。
項目結果，我們形成了一套具備擴展性、統一性的優惠券系統框架。
這個項目，看起來是做了一個優惠券系統，但其實更多是中臺化的思路，收斂存量以及設計增量擴展性。目前這套優惠券系統，幾經迭代，但是它的內核框架始終沒有變過。
2017年2月左右，我發起了另外一個項目【魔方】，這個也是針對當時公司各個業務獨立做專題頁實現的成本和統一性問題。
后續的歷史中，魔方也是發展了很多的版本，核心的模塊拼裝框架也沒有大的調整。到現在為止，幾乎承載了絕大部分非頻道頁的各類專題頁面搭建。
以上2個產品，是第一階段的代表產品，我印象中還有一些組貨管理、push管理、資源位管理等，也都是在這個階段做了一些比較系統的規劃，這些產品都是解決操作效率和重復建設成本的問題。（PS：后續會單獨起文章，來詳細展開各個產品的設計過程）
這個階段，其實也沒有明確的中臺部門定位，產品經理也就我一個人。
做事情的過程中，產品架構設計對我來講沒啥特別大的挑戰，因為都是之前的底子。唯一不同點就是，上游多業務樣本讓我在溝通協作方面和推測判斷業務后續動作方面，有了不一樣的輸入和思考。
（2）能力拼圖
2018年開始，隨著業務的不斷嘗試和擴展，一些促銷玩法的產品需求也日益多了起來。
拼團、拍賣、秒殺等產品也在這個階段誕生，同時也突破C2C單品交易的場景，做了購物車和滿減等產品能力。
還有最關鍵的，圍繞支付中心的建設，也進入了深層次建設期。我們不僅搭建了轉轉的本地賬戶體系，以及將清結算模塊從各業務邏輯中剝離出來形成清結算中心，讓整個平臺的資金賬務更加清晰。
小b角色的大量引入，也使得我們有了做電商后臺PC端的機會。
2019年5月，隨著平臺入倉質檢類業務的發展，我們開始籌備自研WMS，也隨著公司新業務做了一些質檢系統建設。
總之，在這個階段，業務開始爆炸式創新，推動了中臺在多個產品域（主要是資金流和實物流）有所行動。這個時期，團隊大概應該有5個人左右，支付和倉儲履約方向，分別是我們的2個大神CJZ和LJ在做操盤手。
過了2019年，其實轉轉中臺在電商的三個流向，即信息流、資金流和實物流這幾個維度完成了最基礎的框架搭建。
而我也由原來的1個人，變為了6個人的產品團隊。除了要學習之前不了解的專業知識外，也逐步承擔了一些管理和規劃屬性的事情。
（3）項目工廠
從2019年年末開始，公司確立履約戰略，就是以X2C、C2X為頂級主力業務形態，以B2B、平臺生態、質檢中臺分別為供應鏈、流量、履約能力為中間支撐，中臺橫向能力為底層支撐的多級火箭模式。
在這樣的背景下，整體的業務飛速發生變化，并且所有的模式幾乎都引入了供應鏈履約環節，再加上交易模式的多樣化，資金處理也會較為個性化，所以這個階段的需求整體上就會變得復雜。
中臺面向業務需求，溝通協作成本變大，項目數量變多，并且單項目實現周期變長，徹底變為了以項目實現為主要工作的節奏。
在這個階段內，還發生了2個非常關鍵的事情，對中臺的發展影響重大。
① 代號為【盤古】的項目發起與推進
這個可以說是整個中臺歷史上難度和持續周期都排第二位的項目。
大概背景就是，轉轉起源于C2C模式，所以在較早時候對商品體系的架構就會很薄弱。但是當公司轉型以3C履約為主之后，商品類目屬性和標品信息的標準和統一就變為了一個最大的難題。上游N多業務模式，大家用的信息，錯綜復雜，id體系也還不同，造成了商品發布轉賣、價格體系等一系列問題受到阻礙。
于是乎，我們在2019年11月左右開始了底層類目體系改造和標品庫的建設。這個項目純開發很簡單，大概用了1個月的時間，但是系統改造了底層需要讓公司幾十個相關業務系統都接入，就變為了一個非常損耗精力的事情。后續又遇到了我們與找靚機兩家公司的系統融合，所以相當于又推進了一輪次類似的事情。整體算下來，這個項目的周期超過1年。
② 代號為【天衣】的轉轉&找靚機中臺系統融合統一的項目
這個更加復雜，涉及到交易和履約全域近10條產品線的全方位系統融合與統一。
2020年6月底開始，中臺基本全員產研奔赴深圳，開始了融合攻堅戰役。大項目被拆分了無數個子項目，而其中相互關聯，還涉及到新老系統切換、過渡等問題，整體收尾趨于完善也基本持續有一年時間。
在融合項目過程中，公司在業務端還有3C戰役，業務需求其實一點都沒有少。
中臺在過程中，抗住了內外的項目壓力，基本實現了目標。但在此過程中，我們的主要目標就變為了一個個功能的上線，對系統上線之后的運營工具完善性、系統穩健性和擴展性都少了很多的考量，為以后系統穩定性留下了隱患。
2019年末到2021年三四月份，中臺基本都處于項目工廠的狀態。我自己現在反思，如果融合之初，能夠反向推動業務層融合時候先做減法可能結果就會變得不一樣，但是反過來想，如果當時推動，好像環境因素也不太能支持。不過歸根結底，我覺得自己在cover這個事情時候，沒能跳出來用更高視野來看，確實是一個遺憾。
兩地團隊融合之后，團隊變為了十幾個人，兩地辦公，面對兩地業務，在日常管理角度也多了更多的挑戰與磨練。
（4）建立屏障
2021年5月份，這時候的中臺，大概是以下這個樣子：
- 業務與中臺溝通需求，動不動就能有小10個產品經理在討論，一個需求可能需要好多次討論，業務整體反饋中臺太復雜；
- 很多新老系統過渡階段，任何需求都繞不過這個歷史包袱，再加上橫向系統也有依賴關系，系統設計復雜度超高，有時候產品設計和技術設計考慮影響點很容易遺漏；
- 系統復雜兼容邏輯多，動不動三天兩頭出線上事故，rd動代碼都心驚肉跳的；
- 中臺有很多終端系統，面向有較多的用戶使用，系統使用問題反饋占去了產品白天大部分的精力；
- 中臺是上下游中樞，因為缺少一些配套小工具，導致online問題處理時間占研發整體時間很大比重；
- 中臺沉淀的歷史信息比較散亂，導致外部了解中臺，甚至中臺各域之間了解中臺都有很大成本。
總之，這個階段的中臺，內憂外患，團隊士氣非常低迷，外部壓力也很大。
于是，在6月左右，團隊發起了中臺內建專項，我總結為其實是建立各種屏障層，一個是業務與中臺之間，一個是用戶與中臺之間，還有就是中臺各領域之間。
① 在業務與中臺之間
有2個事情：
- 構建了一些平臺化系統，將一些高頻熱點的問題系統化，減少觸點；
- 建立業務BP機制，中臺派出核心童鞋1V1盯關鍵業務，交換信息并收口信息，同樣也是減少觸點。
② 用戶與中臺之間
有2個事情：
- online周復盤機制，再加上產品運營崗位的設立，將用戶問題有了漏斗過濾，通過產品運營的sop和培訓機制，把問題大幅降低，同時也節約了產研寶貴的時間；
- 站在用戶角度，體驗線上產品和一線作業現場，主動發現問題并解決問題。
③ 中臺各領域之間
- 主要是做了系統邊界解耦、部分關鍵系統重構、分散問題收斂等事情，讓內部系統更加穩定和對接簡便清晰。
在這個階段，我們把之前一年半的歷史問題都系統化梳理并提出了結構化解決方案。經過近半年的攻堅，中臺對以上描述的各個矛盾都有較大的緩解和改變。同時，更重要的是通過這次改變，建立了諸多的管理框架和機制，對后續發展有非常積極的作用。
我自己，也認為在這個階段的多半年內，是我在轉轉5年內成長最快的一段時間，它讓我在做事方法上有了更多思考，也讓我在管理上前進了一小步。
這個階段，到目前還不算結束，但核心矛盾和解法已經確定，后續需要持續的執行落地。
（5）回歸產品
第四階段建立屏障還沒有結束，但其實目前來看，我們已然必須要踏入第五階段了。
我把第五階段稱之為“回歸產品”。為什么這么說？
過去的若干年內，其實中臺的發展伴是隨著業務非恒定態的變化而進行的，尤其是第二階段和第三階段的發展。但是從第四階段開始，公司意識到系統的復雜其實根源是來自于業務模式的復雜，于是就開始做減法。
另外，整個公司也有了轉向，開始在產品視角看業務發展，關注用戶體驗、用戶心智等。
那么在這個階段，中臺的復雜度或系統能力，可能就會處于穩定態，不再繼續增加。每個人關注的點，就會隨著公司大的導向，開始傾注于終端產品的表現層打磨，進而聯動驅動內部的一些變化，例如服務體系和履約體系的升級。
總之，在這個階段，系統和項目的視角，不再成為主流，一切都必須要在產品價值層面拿到結果。而這個階段，對產品經理來講，可能是最有成長意義的，也會更有挑戰性一些。
所有的好與不好，最終都會變得更好。一切，每個人都在路上~
以上內容，整體回顧了轉轉中臺在過去5年多的發展概述。接下來，我會圍繞著每一階段以及每個階段做的關鍵事情，陸續展開后續的文章，敬請大家關注。
PS：以上經驗，更加是我在轉轉中臺發展過程中得到的反饋與經驗，僅供參考。每家公司情況不同，中臺發展路線也不同，要靈活思辨。
作者：減形簡遠，微信公眾號：產品雜談（life_pm）
本文由@減形簡遠 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
好喜歡這句：“所有的好與不好，最終都會變得更好。一切，每個人都在路上~”