編輯導語：路線圖對于產品來說是非常重要的一個部分，它能夠記錄清晰的戰略和明確的目標。本篇文章中，作者詳細地介紹了如何使用路線圖管道，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧，希望對你有所幫助。

在我的產品生涯中，我一直在嘗試和努力制定路線圖。但大多數方法要么過于復雜，要么過于簡單，現在我發現了一種既不會太復雜、又不會過于簡單的方法。

這是一種在許多其他產品領導者啟發下誕生的方法，并應用于許多我曾經工作過的團隊。它在只有一個技術團隊的公司里發揮了作用，同時也在有100多人的技術組織中發揮了作用。我想讓你也這么實施起來。

路線圖可以存在于各個層面。然而，我們將重點關注花費時間最長的、以及將運營行為與戰略目標聯系起來的路線圖，我稱之為路線圖管道，這條管道反映了你在實現目標和戰略上所押注的機會。

出色的路線圖需要清晰的戰略和明確的目標。如果沒有目標，就不能很好地劃分優先級。更多相關信息請參見第3節和第4節。

本文的結構如下：

1. 路線圖管道方法的說明；
2. 概述使此方法有效的3個例程；
3. 如何在路線圖管道中使用ICE等優先級框架；
4. 關于計劃實施這種方法的建議及提醒，以及如何在大型團隊中推廣使用；
5. 簡要介紹我經常使用的其他形式的路線圖。

一、有助于篩選機會的路線圖管道

路線圖管道有助于持續評估路線圖。我不贊成每個季度只制定一次路線圖。

路線圖管道能夠幫助我對職責范圍內的所有重大事項進行概述。它是一種工具，可以讓我集中精力、協調一致、心平氣和，因此它是我協助我進行產品開發的“座艙”。

路線圖管道是一個附有重要調整模塊的簡單看板，下圖是關于它的概述。我將一步一步指導你如何使用它：

新話題可以來自任何人。在第一欄收集新話題，我喜歡把這些話題稱為“機會”。然而，我會用不同的名字來命名這些欄目，讓每個人都知道內容是什么。

我建議所有人都能夠添加新的內容。在共享滑板車創業公司Circ中，我們對運營員工（藍領員工）進行了限制，因為他們的團隊增長過快，導致了大量的內容重復。

因此，新的機會被提交給了當地的業務主管，他會立即過濾掉重復的內容。當有人提交新內容時，我希望他們可以回答以下問題：

1. 機會描述；
2. 應對機會時的結果預期；
3. 關于預期結果的現有依據。

問題已經盡可能地簡化了，因為對大多數人來說，這三個問題已經很難回答。

下面是示例：

對內容進行分類，以確定優先順序。除了創建新請求和注釋外，只有產品經理才能在版塊上進行更改。我希望產品經理每周都能抽出時間來瀏覽第一欄，并對其職責范圍內的所有請求進行初步評估。

如果這個請求無法根據其職責范圍明確地分配給某個產品經理，我們就會通過Slack快速協調，以確定誰來負責給定的請求。初步評估遵循以下四個步驟：

1. 產品經理試圖了解機會、預期結果和相關依據

• 如果信息缺失，產品經理可以在請求仍然足夠清晰的情況下繼續，或者將請求放在“初始評估”一欄。在這種情況下，產品經理會聯系請求者，以便更詳細地了解機會。這可能意味著通過客戶服務聯系提出要求的客戶，或者只是聯系同事。
• 產品經理應重新表述原始版本，使其更加清晰，并在需要時添加上下文。更具體地說，我建議產品經理以問題陳述的形式重新表述標題，因為參與方通常喜歡提出解決方案。

2. 產品經理進行優先級評分（在第3節“優先級排序”中解釋）

3. 產品經理決定將內容放入以下欄目之一

• 【稍后】
• 【下一步】
• 【當前發現】
• 【未來X個月內不會】

優先級分數可以作為該決策的指導原則。不過最后的決策應該由產品經理做出，這個決策必須基于他們認為什么是對公司目標有最大貢獻的。

4. 產品經理留下一個簡短的評論，說明他們為什么決定把它放在給定的專欄中

[New] 和 [Initial Assessment] 列應該在每周結束前清空。

這是專欄的樣子：

下圖是一個機會經過篩選之后可能會呈現的樣子（我重新創建了它，因為我們當時在N26沒有使用這個系統，但內容非常相似）：

按優先級對 [Later] 中的機會進行排序，并限制 [Next] 的機會數量。[Later] 專欄通常有很多內容。因此，它可以按優先級對項目進行排序。

在 [Next] 專欄中，確保將數量限制在幾個（大約3-5個）有影響的機會之內。這將有助于集中討論即將發現的最關鍵的機會是什么，并保證每個人都可以進行概覽。

將 [Now] 分為【現在發現】和【現在交付】。在大多數路線圖中，你會看到一個單獨的 [Now] 專欄，混合了發現（研究、驗證和概念工作）和交付（用戶故事的敏捷實現）兩個主題。發現和交付都應該是一個連續的過程，大多數產品經理都在同時研究這兩個領域的主題。

然而，發現與交付的機遇之間存在重大差異。發現中的機遇比交付中的機遇更具不確定性。在發現的過程中，你主要關注的是學習、理解、構思、實驗和驗證?！鞍l現”往往會帶來意想不到的結果。以下是三種常見情況：

1. 放棄：你發現你期望用很少的努力產生很大影響，但結果卻恰恰相反。因此，在發現的過程中，保持一種完全放棄機會的心態是十分重要的。
2. 拆分：你發現最好將一個機會拆分為不同的子機會或版本。例如，在Circ，我們調查了提供公共API的主題。這一發現將主題分成三個機會（版本）。第一個版本進入變成了 [Now Delivery]，第二個版本進入 [Next]，第三個版本進入 [Later]。
3. 新機會：產品發現的最終結果往往是發現與我們最初看到的大不相同的機會。例如，一個發現可能會帶來幾個新的機會，經過初步評估后，它們可能比你所看到的機會更有潛力。

將 [Now] 專欄分為“發現”和“交付”有一個很大的副作用，它提高了人們對發現的重要性以及與之相關的人員瓶頸的認識。

我建議在 [Now Discovery] 中限制機會的數量。這將有助于你關注并處理這樣一個現實：沒有一個團隊能夠在同一時間有效地針對不同的主題運行多個發現。

[Not in the next X month] 是一種有效的拒絕方式。許多產品經理發現，在不損害利益相關者關系的情況下，我們很難說出“不”。想象一下，銷售部的一位同事，他向你提出了搭建推薦系統的想法。

對大多數公司來說，這往往是一個好主意。然而，現在這是否是個好主意取決于公司的現狀。如果增長、特別是有機增長，并不是公司的當前目標，那你最好把推薦系統放入 [Not in the next X month] 欄目中。所以，并不是說這是個壞主意。只是說，就目前的目標而言，這不是一個正確的方向。

讓別人挑戰你，并放開你的觀點。路線圖管道應該建立透明度，并邀請其他人參與關于哪一個機會最有可能成功的戰略討論。

因此，如果你在 [Later] 或 [Not…] 中加入了一些內容，但利益相關者卻有所抱怨，那就請他們提供更多對當前目標產生預期影響的數據。你甚至可以與他們合作，幫助他們檢驗他們的假設。當他們有新數據或公司目標發生變化時，告訴他們把機會從 [Not…] 拉到 [New…]。

路線圖管道不能百分百地覆蓋，覆蓋80%左右就足夠了。把每一個微小的改進都納入路線圖中是沒有意義的。在Circ，我們規定了至少2天的期限用于預期工程工作，以便在董事會上反映問題所在。對于處理微小請求，需要考慮以下三個選項之一，并將此決策完全留給產品經理：

1）分組

如果你收到很多關于某個功能的小改進請求，例如儀表板，你可以在機會“儀表盤版本2”或“儀表盤改進”下收集它們，并將其放入 [Later] 或 [Not] 中。

每當你看到改進儀表盤上的指標成為優先事項時，你就可以把話題拉到 [Next]。

你可以定義一個明確的結果，例如“通過我們的儀表盤將用戶滿意度（或采用率、留存率…）提高10%”，然后開始搜索。在“儀表板版本2”中收集到的一些小的改進想法可以作為寶貴靈感。

2）立即構建

在即將到來的sprint（開發計劃安排）中引入這個主題。你可以同意將團隊最多10-20%的時間花在這些快速更新的小主題上。

3）忽略

在所有欄目上刪除請求。如果它反復出現，并且有充分的理由，考慮從上面選擇1或2，或將其放入 [Not in the next X month]。

工程項目應該反映在路線流程圖上，團隊的主要結構或基礎設施工作也應反映在路線流程圖上。管理層應該了解這些項目，還應該搭建結構化的發現思維。小的重構和技術改進可以像上一段描述的那樣處理。

路線流程圖應該幫助你找到直覺和數據驅動決策之間的平衡。研究和驗證人們的每一個輸入和想法是不可能的。而僅僅依靠某些管理者的直覺并立即構建是不明智的，因為構建是最昂貴的測試方式。

因此，我建議使用直覺和可用數據來預先確定主題的優先級。然后在多個選定的機會上進行適當的產品發現。這將會收獲額外的發現和數據，并有助于做出更明智的決定，以及哪些機會最有可能讓你實現目標。

二、使方法有效的三個程序

1. 每周分類：如果你不這樣做，整個路線圖方法就會以失敗告終

每周安排一次分診會議或固定時間，對新請求進行初步評估，并在必要時更新其他標簽。如果不這樣做，路線圖管道就會過時，所有人都將無法工作。

從培養自己的習慣開始，并隨著時間的推移增加人數。他們可以是scrum團隊的一部分，整個scrum團隊，也可以是關鍵的利益相關者（例如增長團隊的營銷經理）。找出最適合你的組織的方法。

2. 路線圖一致：利用集體智慧并保持對結果的關注

我建議每兩到三周開一次會。邀請團隊的關鍵人員（產品經理、設計主管、技術主管）、部門負責人（產品副總裁、首席技術官等）以及一些關鍵利益相關者。在Circ，我們有三個產品組（部落）和三條路線流程圖。每條路線流程圖都有一個路線圖對齊，稍后再詳細說明。

產品經理必須領導并且準備會議（不是產品副總裁或首席營銷官，而是管理團隊或團隊中的產品經理）。這是將運營與戰略聯系起來的最重要的產品會議，這也是產品經理們最難參與的會議。你想避免過度自信和自我防御，但也不想充滿不確定性，沒有主見。產品經理應充當路線圖討論的推進者。這就是我建議的結構。

首先簡短更新團隊OKR的當前狀態。我最喜歡的問題是：“你認為在這個季度結束時能達到100%的可能性是多少？”

其次對 [Discovery] 和 [Delivery] 中的版塊發生的變化進行簡單的更新。如果你準備充分，你將能夠在一頁紙上分享關于每個項目的簡短陳述。你可能會這么說：

• 可能性A：已經成功交付，晚點我將會通過Slack與大家分享發布的初步結果。
• 可能性B：被一個技術問題阻礙了幾天。Max有信心很快解決這個問題，如果我們需要進一步的幫助，我們會告訴你。
• 可能性C：被踢出局了。本周早些時候，我在Slack上分享了一個關于第1版范圍的簡短總結。我們將在接下來的兩次sprint中重點關注它。
• 可能性D：調查完成了，我們決定建立一個MVP，在下一個層面上驗證這個解決方案。我將附上本次會議后續行動的調查結果摘要。
• 可能性E：這個發現帶來了很多意想不到的收獲，我們得出的結論是，我們不應該在接下來的6個月里花更多的時間在這個話題上。我也會和你們分享總結。
• 可能性F：我將在本周晚些時候開始一項調查。如果有人想參與計劃會議，請告訴我。

然后分享最重要的新請求的最新情況，以及你是如何分配它們的

1. 提到其他重要的變化，例如把 [Later] 的機會G放在 [Next] 之上。
2. 讓每個人都知道你想讓他們輸入什么問題。
3. 讓每個人都向你提出問題并挑戰你。

關注優先順序討論，避免談論細節。

本次會議的重點應始終圍繞“接下來我們應該優先考慮哪些機會/賭注，以獲得實現OKR的最佳機會”這一問題。集中討論這個問題，將所有其他更詳細的討論推進到更小的后續會議和異步溝通中。

在你進行更新時，你可以讓人們提問并進行簡短的討論（如同步驟1至4）。但始終要問他們：“這個問題/討論是否有助于對我們的優先級做出更好的決定，還是我們可以稍后再做決定？”

如果一些利益相關者不善于傾聽，在詳細討論中總是心不在焉（尤其是CEO），只允許對你在第一步到第四步所說的事情中進行澄清。讓他們寫下所有其他的問題，并在第六步解決它們。

我通常直接通過看板指導他們。如果你覺得他們處理的信息太多，你可以截屏看板的每一列，并把每一列放在一張幻燈片上。

計劃45到90分鐘的會議。

在一個較小的小組（4-6人）中，如果這個小組已經開過幾次會，你應該能夠在45分鐘甚至更短的時間內完成。

對于較大的團體，尤其是最近才開始練習的團體，我建議計劃60到90分鐘。然而，會議的質量和時間取決于產品經理的準備工作和主持會議的方式。

3. 同步路線圖與最新目標

在啟動一個新季度并為新季度定義了OKR之后，需要在流程中反映更新后的OKR。這可能意味著需要改變一些優先級分數，或者在 [Later] 和 [Not…] 列中尋找可能值得考慮的機會。

我建議在季度開始的時候花1-3個小時來做這個例行工作，具體時間取決于小組的規模，以及你的目標與上季度相比發生了多大的變化。

三、應用于路線流程圖的ICE評分體系

有無數的產品優先級框架，我鼓勵你多嘗試一下這些框架，找出最適合你的。我最喜歡的幫助我確定優先級的框架是ICE評分體系。因為它很簡單，涵蓋了你在決定優先級時需要考慮的3個關鍵問題：影響，信心和簡易性。

由于太多人難以控制“接觸”和“影響”，我從使用RICE轉回使用ICE。這使人們從實際討論中轉移了大量注意力。

大多數公司一開始都太過復雜，最終在整個組織的較長時間內沒有持續地使用過任何東西。從簡單模式開始，一旦框架（以及周圍的流程）建立起來，就對其進行改進，這可能增加其復雜性。

用它來讓你的優先級透明化，提高討論質量。即使是像ICE這樣的簡單框架，也會使圍繞優先事項的討論復雜10倍。這讓每個人都更容易質疑產品經理或團隊做出的決定。

不要問“為什么你把這個機會放在如此重要的位置？”可以問“為什么你認為這很復雜？”“為什么你對這個機會的影響這么有信心？”等等。

使用ICE很簡單。只需要為這3個參數選擇一個系數/乘數。我建議使用4到6個不同等級的簡單刻度或使用斐波那契數列。10分制是很難的。6、7、8分制之間的實際差異是什么？在這樣的范圍上，讓人們實現同步是一件很困難的事情。

這是4分制的情況?？筛鶕菊{整術語，但一開始要保持簡易。

影響目標，而不是影響用戶或業務。當談到影響時，人們對你所指的影響有不同的看法。評估對當前目標的影響是最有效的。

你的目標可能是增加NPS，在這種情況下，它是以用戶為中心的。你的目標也可能是提高支付轉化率，在這種情況下，它更像是一個具有用戶影響的業務指標。這樣做可以確保你的路線圖與你的目標、戰略和愿景保持同步。只有當你有明確且有意義的目標時，這種方法才有效。

我建議先看看團隊層面的目標。它們應該與更高級別的目標同步。如果在一些機會上存在沖突或不確定性，我們會提升一個級別，并針對部門或公司的目標挑戰這些機會，以拓寬視野。得分影響的價值來源于相對比較。

那么，如果我們抓住3個機會，它們的影響是相等的，還是會有不對等的影響？

在進行機會判斷時，我們往往過于自信。因此，你的重點應該放在尋找和生成證據（數據）上以提高可信度得分。這個習慣將鼓勵你的團隊優先進行數據的討論，并運行實驗或發現過程，從而對更大的機會產生信心。

復雜性的評估隨時間進行。當我們將它稱之為“輕松”而不是“努力”時，我們傾向于以復雜性、而不是以時間衡量標準下的的努力來進行思考。

根據我的經驗，關于復雜性的討論比關于時間的討論能帶來更好的見解。雖然我永遠不會在估計用戶故事時使用時間等價物，但當我們試圖了解要交付的給定影響的成本時，我愿意使用粗略的時間估算。這有助于管理利益相關者的期望。我通常會限制機會交付的復雜性/時間。

優先級分數是一個指導原則。你不應該盲目地看分數。它可以幫助你突出重要的話題，使你的優先級決策透明化，也是一個很好的對話開端。在一天結束時，最終決策應該由團隊或負責任的產品負責人或執行官做出。

了解更多信息后，更新優先級得分。在這個過程中，尤其是在發現的過程中，你會產生新的見解和了解，從而更新你的優先級分數。你或多或少會對它的影響有信心，當然也會更好地理解它的復雜性。因此，在你做決定的時候，要不斷地重新評估你的優先決策。

四、如何開始以及擴大規模

你可以按照以下步驟開始：

1. 建立可視化看板。
2. 在版塊中填寫當前的Discovery和Delivery主題。
3. 在 [New] 欄中填入“想法列表”中的主題，以及開發待辦事項列表中的“功能列表”、輸入表格、客戶反饋表格等。你可以不斷添加進一步的研究和參與者投入。
4. 做一個初步評估，清除前兩欄。一開始可能很難，但這是使整個方法起效的關鍵。
5. 向你的團隊和關鍵的參與者介紹路線圖方法。如果他們持懷疑態度，就稱其為“實驗”。邀請他們立即增加內容以獲得他們的認可。
6. 安排第一次校準會議。如果第一次運行需要幾個小時也沒關系。
7. 安排重復的日程。
8. 與所有相關的參與者分享該方法?？紤]使用視頻格式（例如Loom）來解釋概念，讓每個人都知道如何參與。根據我的經驗來看，這種格式是可以被接受的，可以作為未來招聘的參考/文件。
9. 在第一次校準會議后的4-6周安排一個簡短的回顧，并根據你的需求對方法進行調整。

當你打算引入這種方法時，還需要考慮以下幾點：

使用一個簡單的看板工具，你的公司也能將其用于其他目的。我已經嘗試了所有花里胡哨的產品路線圖工具。其中大多數都是很棒的產品，但我并沒有成功地在整個公司以實際的方式建立它們。為了在路線圖周圍創造最大的透明度和協作交互，請使用用于項目或待辦事項管理的任何看板工具。

我已經看到一些公司在Trello、Asana、Jira、Concept和其他類似工具中成功地建立了這樣的路線圖管道。

在Circ，我們使用Asana進行一般項目管理，Jira管理詳細的開發工作流程。我們在Asana創建了路線圖管道，因為它是公司中大多數人最容易獲得的解決方案。我的一位客戶在Jira建立了它，因為他們70%的員工都是技術人員。

你可以使用類似Unito這樣的工具，io或Zapier來連接不同的工具。但請記住，首要目標是采用。對你來說，在一個基本的工具中建立一個持續的路線圖，比擁有一個沒有人看的花里胡哨的產品工具會更好。

不要把路線圖和開發計劃安排混在一起。你的工程待辦事項不應該是路線圖，也不應該是對想法進行優先排序的地方。

我經?？吹絁ira積壓了很多空路徑，這些都是產品經理想要存儲在某處的簡單功能。這會讓待辦事項變得混亂，并且更難管理和理解。

你的待辦事項應該包括用戶故事、漏洞和與故事無關的特殊任務。它們要么已經準備好進行開發，要么很快就會被帶到梳理討論中。

另一方面，你的路線圖管道應該為你提供一個更高層次的概述，并幫助你決定優先考慮哪些機會來實現你的目標。

意識到心態的挑戰：平衡可預測性和適應性。每個人都想要可預測性：高管、投資者、營銷團隊、團隊。這就是為什么你會看到這么多充滿特征的巨型甘特圖。它們創造了一種可預測性的承諾。

然而，在一個充滿高度不確定性和持續快速變化的環境中，你不能對可預測性有所期望。今天是真的，明天可能就過時了。這會導致很多挫敗感、信任感的喪失以及對糟糕產品管理的認知。對可預測性的需求源于大型成功公司不依賴創造性產出的時代（如工廠）。

不過，對于以創造性產品為主的公司來說，適應性比可預測性更重要。理解這兩種需求之間的持續緊張關系是非常重要的，這樣你就可以積極地管理期望。管理這種緊張關系最重要的改變是讓你的目標以結果為中心，而不是以產出為中心。

讓我們通過一些例子來理解其中的區別：

預測下一季度優先考慮哪些產出（即功能）比關注哪些結果（即指標）要困難得多。例如，你定義了發布產品新教程的目標，并在兩周后開始制作。

一周后，你意識到教程并不是最好的主意。你了解到應該改進儀表板的空狀態，以便新用戶可以立即執行他們的第一個操作。你最初的目標（發行教程）已經過時了。

圍繞激活率來定義一個目標會更好。例如，在注冊后3天內采取第一次核心操作的用戶百分比。更有可能的是，這個目標在整個季度中都很重要，而實現這個目標（產出）的方式則更加靈活。

通過這一變化，公司可以授權產品經理對路線圖擁有更多的所有權，并將其與他們的目標直接聯系起來。

經驗不足的產品經理應該與領導者合作。我不期望早期和中期的產品經理建立并運行一個良好的持續性的路線流程圖。然而，如果你想在你的公司里實施，而你又沒有多年的產品或管理經驗，那就這樣做。

1. 向你的領導者（聯合創始人、首席執行官、產品負責人）介紹持續路線圖的概念。
2. 每周與他們一起進行初步評估（分類）。你可以負責相關的操作工作：保持路線圖管道的清潔、安排會議、回復評論、準備和總結調整會議。
3. 挑戰你的領導，但讓他們做最后的決定，讓他們主持調整會議，直到你準備好接手為止。

當你將這個方法擴展到許多團隊時，將其去中心化?？缭酱罅繄F隊的一個中心路線圖管理起來很復雜，讓其他人很難做出貢獻，而且可能會讓你的速度變慢。

考慮為團隊的每個組（部落）設置一個路線圖管道。在Circ，我們有三個部落。一個專注于所有消費者和外部努力，一個專注于操作工具，一個專注于“平臺”，支撐其他兩個部落的工作。

因此，我們有3條路線流程圖，不同的利益相關者和客戶群體會與之互動。每個季度我們都會重新評估一個團隊需要多少資源來實現目標，以及我們愿意承擔多少風險。

五、其他形式的路線圖

路線圖管道是我處理路線圖的日常方法。路線圖主要是校準和溝通工具，你還需要路線圖的其他形式。例如，當你向新成員介紹公司戰略或與投資者交談時，展示路線流程圖就太深奧了。

戰略路線圖：一張總結幻燈片講述整個故事。在這個例子中，我根據戰略部門的特性對泳道進行了分組，并概述了關鍵舉措。關注最重要的話題，不要迷失在細節中。我每個月都會更新一次這張幻燈片。

你可以用同樣的方法把戰略路線圖的重點放在講述某個季度中哪些目標是最重要的。在這種情況下，路線圖將完全以結果為重點。

甘特圖用于規劃非常復雜的項目。首先，盡量避免非常復雜的項目。把事情分解，接著一點點的增加。然而，在某些情況下，它們是不可避免的，特別是在管理依賴關系時。

例如，N26的銀行系統遷移或中國保監會的整個系統遷移，在這種情況下，我使用簡單的甘特圖來可視化高層依賴關系，并向投資者傳達時間表預期。

這種交付日期的一個問題是，人們可能會把具體日期理解為承諾。這可能導致重點從滿足客戶需求轉移到交付產品。因此，我特別注意具體的時間承諾。

永遠不要忘記免責聲明。要管理預期并強調路線圖的真正挑戰，請添加一個簡短的免責聲明。它可以是：“這是我們從 [Date] 開始的最佳猜測。我們優先考慮靈活性而不是可預見性，所以不要將其視為交付承諾?！?/p>

總而言之，關鍵要點如下：

• 建立一個分類流程，每周進行初步的機會評估和優先排序。
• 定期地介紹路線圖調整會議，利用集體智慧讓關鍵利益相關者參與進來。
• 使用一個簡單的優先級框架，使你的優先級決策更透明。
• 優先考慮適應性，而不是可預測性。
• 制定連續的路線圖，而不是季度的路線圖。
• 將路線圖上的每個版塊與公司/部門/團隊目標聯系起來。
• 理解并實施注重結果的目標。
• 將開發待辦事項和路線圖分開。
• 利用公司最受歡迎的看板工具。
• 在組建專門的團隊/部落時，劃分路線圖。
• 永遠不要忘記在路線圖上寫上免責聲明。

與其追求完美，不如開始行動。只要你每隔幾周后退一步反思你的方法，并隨著時間的推移加以改進，它就會奏效。這些都是我基于7年多的錯誤路線圖學到的。我希望本文能夠加速你的路線圖學習之旅。歡迎在評論中分享你的問題和經驗。

參考資料：

• If you want to better understand how Vision, Strategy, Objectives and Epics connect, check out this video by one of the product thought leaders
• Ruthless prioritization. This was one of the most influencing articles on my thinking around priorities
• This article gives an overview on 20 different prioritization techniques
• Another great approach how to use ICEand particularly how to think about confidence
• Dave’s article on strategyand roadmapping are also great approaches to think about the topic and widen your horizon.
• Great inspiration for defining or challenging your north star metric
• If you struggle with OKRs, this talk gets it to the point, very valuable advice.
• If you want to level up your Output vs. Outcome understanding, start with this videoand read this short book
• One of the best talks on roadmaping
• This article shaped my opinion and thinking on how to deal with deadlines.
• If you don’t have a product strategy, the roadmap won’t be effective. Marty Cagan gets this to the point really well in this article.
• Marty Cagan on opportunity assessment
• If you want to learn more about the tension between predictability and adaptabilitycheck out this video
• Book recommendations contain Amazon affiliate links

原文作者：Markus Müller

原文標題：The Playbook to fix your Product Roadmap

原文地址：https://medium.com/@markusmuller89/the-playbook-to-fix-your-product-roadmap-1bd8da1ae344

譯者：孔佳怡，人人都是產品經理實習生

本文已獲原作者授權，由人人都是產品經理實習生 @孔佳怡 翻譯發布，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議