客戶成功實(shí)戰(zhàn)筆記(18):客戶成功管理三板斧
編輯導(dǎo)語:客戶成功是什么?如何幫助客戶成功?這是許多產(chǎn)品經(jīng)理需要思考的問題。本篇文章中作者結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)提煉出了客戶成功頂層設(shè)計(jì)要點(diǎn),感興趣的小伙伴們快來一起看看吧,希望對你有所幫助。
一直想提煉客戶成功頂層設(shè)計(jì)要點(diǎn),最近想法越發(fā)清晰,故有此文。
到底什么是客戶成功?如何幫助客戶成功?各有各的說法,不同行業(yè)、不同產(chǎn)品答案千差萬別。
CRM產(chǎn)品幫助客戶提升銷售漏斗效率,私域產(chǎn)品幫助客戶提升會(huì)員生命價(jià)值,OKR工具幫助客戶提高組織效率…..
透過現(xiàn)象看本質(zhì),這里面本質(zhì)的東西到底什么?
Gainsight首席客戶官阿什溫·溫德雅南桑給出的答案是客戶成功方程式:
客戶成功=客戶成果(CO)+客戶體驗(yàn)(CX)
其中客戶成果的概念非常接近北極星指標(biāo)的含義,即評估是否給客戶創(chuàng)造了價(jià)值及創(chuàng)造了多少價(jià)值,這個(gè)是客戶續(xù)費(fèi)的基礎(chǔ),客戶體驗(yàn)再好,但沒有拿到商業(yè)成果,也是很難續(xù)費(fèi)的,反而客戶體驗(yàn)不理想,但是有拿到客戶成功,客戶可能“邊罵邊用”然后續(xù)費(fèi)。
如果說客戶成果和客戶體驗(yàn)之間一定要打一個(gè)比重的話,我的建議是8:2,KA甚至可以到7:3。
客戶成功=客戶成果(80%)+客戶體驗(yàn)(20%)
這個(gè)方程式已經(jīng)算比較簡單了,但畢竟還是一個(gè)公式,需要做算法,可以用于客戶成功日常的管理,但是如果要到SaaS企業(yè)和客戶成功的長期戰(zhàn)略方向的話,我認(rèn)為還需要進(jìn)一步簡化。
為尋找這個(gè)答案,還得歸回到客戶視角來看這個(gè)問題。
TOB企業(yè)買單的還是企業(yè)所實(shí)際獲得的商業(yè)價(jià)值,企業(yè)客戶是否會(huì)續(xù)費(fèi),更多的取決于企業(yè)客戶對于再次采購是否能帶來預(yù)期的回報(bào),依據(jù)是上次采購行為的實(shí)際回報(bào)評估。
而由于決策時(shí)間點(diǎn)的問題,對于上次采購的實(shí)際回報(bào)評估更多地會(huì)受“近期效應(yīng)”的影響,即近期是否有獲得預(yù)期的回報(bào)。
因此SaaS企業(yè)只有“以客戶為中心”,持續(xù)地給客戶創(chuàng)造價(jià)值,幫助客戶成功至到期前,才有可能獲得續(xù)約,自己獲得成功。
那么創(chuàng)造價(jià)值并源源不斷地把價(jià)值交付給到客戶,就是客戶成功的頂層設(shè)計(jì)內(nèi)核。
產(chǎn)品創(chuàng)造產(chǎn)品成果價(jià)值,客戶成功交付產(chǎn)品成果價(jià)值,客戶成功創(chuàng)造服務(wù)體驗(yàn)價(jià)值并交付此價(jià)值。
由此圍繞“持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值并交付”來做客戶成功的頂層設(shè)計(jì)似乎是一條相對正確的路,因此有客戶成功管理三板斧。
圖1:客戶成功管理體系
一、第一板斧:北極星指標(biāo)體系
客戶成功指標(biāo)體系中最重要的一個(gè)指標(biāo)就是北極星指標(biāo),如果說續(xù)約率是SaaS的“晴雨表”,那么北極星指標(biāo)就是SaaS的“指南針”,“晴雨表”衡量了SaaS的健康狀況,是一個(gè)結(jié)果指標(biāo),而“指南針”卻指明了具體的到達(dá)路徑,是一個(gè)過程指標(biāo)。
這個(gè)指標(biāo)衡量了我們是否有給客戶創(chuàng)造了價(jià)值,同時(shí)也是SaaS企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期商業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ),它完美的貫徹落實(shí)了“幫助客戶成功,然后我們?nèi)〉贸晒Α边@一客戶成功宗旨,確保我們始終走在正確的路上。
北極星指標(biāo)可分為產(chǎn)品價(jià)值衡量指標(biāo)和客戶體驗(yàn)衡量指標(biāo),也就是我們常說的健康分,有些公司也叫做活躍率。
北極星指標(biāo)的設(shè)計(jì)并不難,難的是指標(biāo)的落地,尤其是客戶體驗(yàn)健康分,如何準(zhǔn)確收集到滿意度、客情維護(hù)等信息,是非常不容易的一件事情。
所以建議首先落地好客戶成功健康分,次要才考慮客戶體驗(yàn)健康分,且體驗(yàn)健康分的設(shè)計(jì)不宜過復(fù)雜,盡量降低收集信息的成本,降低信息的容錯(cuò)率,不然健康分的管理成本會(huì)非常高,且客戶成功的考核體系會(huì)變得非常復(fù)雜。
如果你和你的團(tuán)隊(duì)足夠自信的話,也可以一步到位,同時(shí)設(shè)計(jì)好客戶成果健康分和客戶體驗(yàn)健康分。
圖2:健康分指標(biāo)參考
需要明確的是,北極星指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和落地,需要提到SaaS公司戰(zhàn)略高度,需要業(yè)務(wù)體系一把手、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、客戶成功負(fù)責(zé)人來共同推進(jìn),這是評估客戶成功努力的方向是否正確的指標(biāo),如果掌舵的都不看航行的方向,船上的人是不是該慌張一下?
北極星具體如何設(shè)計(jì)、如何落地驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長,可以參考之前的文章(客戶成功實(shí)戰(zhàn)筆記(2):北極星數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長)。
二、第二板斧:客戶生命周期管理
產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的持續(xù)交付,是客戶生命周期管理的首要任務(wù)。
目前客戶成功的概念普遍比較熟悉了,相對成熟一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)都會(huì)逐步完善運(yùn)營及服務(wù)的SOP來確保團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)確執(zhí)行,設(shè)計(jì)出一個(gè)SOP模板出來并不難,難的是做的過程中如何確保不偏離價(jià)值持續(xù)交付的初衷,并在漫長的生命周期中踩好節(jié)點(diǎn)、準(zhǔn)確交付。
具體來說容易出現(xiàn)以下幾個(gè)問題:
1. 近管理而遠(yuǎn)客戶
如果出發(fā)點(diǎn)就把客戶生命周期體系當(dāng)做一個(gè)管理工具的話,就會(huì)偏離“以客戶為中心”的指導(dǎo)思想,容易臆想、自嗨,最終就和價(jià)值創(chuàng)造和交付漸行漸遠(yuǎn)。
因此必須明確客戶每個(gè)階段的需求及業(yè)務(wù)目標(biāo),通過這兩者相結(jié)合來確保SOP設(shè)計(jì)的正確性,而不可否認(rèn)的是客戶的需求是會(huì)變化的,購買時(shí)的需求和使用一段時(shí)間后的需求可能會(huì)有所不同,所以也需要階段性去復(fù)盤和迭代確??蛻粜枨?、SOP目標(biāo)、SOP流程三者統(tǒng)一。
圖3:客戶不同階段需求變化
2. “棒槌型”和“啞鈴型”生命周期
客戶生命周期落地過程中很容易出現(xiàn)“頭重腳輕”的現(xiàn)象,即交付期做的很重,成長期和活躍期幾乎沒做什么動(dòng)作,只有被動(dòng)服務(wù),等到續(xù)費(fèi)的時(shí)候才去做續(xù)費(fèi)的談判和跟進(jìn),就像一個(gè)“棒槌”。
交付期固然重要,對于大多數(shù)工具型產(chǎn)品而言,做好了交付期的價(jià)值交付,客戶就不會(huì)輕易流失掉了,但這不代表完全不做后面階段的事,否則客戶評估續(xù)約率時(shí)會(huì)采用“近期原則”,這樣就只交付了初期的產(chǎn)品價(jià)值,而未交付后續(xù)的產(chǎn)品價(jià)值及服務(wù)價(jià)值。
另一種是“啞鈴型”生命周期,交付期和續(xù)費(fèi)期都做的比較重,這種相對好一些,至少有頭有尾,而不是等到期時(shí)很突兀的去談續(xù)費(fèi),但活躍期的價(jià)值交付是不足的,會(huì)導(dǎo)致客戶在活躍期流失而不自知,等到續(xù)費(fèi)時(shí)只拿到一個(gè)“客戶沒怎么用”“客戶聯(lián)系不上”的不續(xù)費(fèi)原因。
3. 很難準(zhǔn)確執(zhí)行
生命周期管理體系設(shè)計(jì)完善后,有兩個(gè)執(zhí)行的難題:
- 第一個(gè)是如何在漫長的客戶旅途中確保SOP的動(dòng)作能夠準(zhǔn)確執(zhí)行;
- 第二個(gè)是如何確保團(tuán)隊(duì)在擴(kuò)張過程中得以復(fù)制和落地SOP;
這在管理學(xué)上是一個(gè)流程管理的問題,如何做到以上兩點(diǎn),以前更多的想法是如何讓現(xiàn)有的SOP更好、更準(zhǔn)確地落地,如通過管理的方式提高一線執(zhí)行力、通過產(chǎn)品化的方式去做執(zhí)行監(jiān)督及反饋。
近期有一些新的想法,團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不單是人員(WHO)和執(zhí)行流程(HOW)決定的,還和做的內(nèi)容(WHAT)相關(guān)。
圖4:團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力影響因素
在生命周期管理中,生命周期管理的策略及內(nèi)容就是WHAT,客戶成功人員的“選育留換”就是WHO,運(yùn)營流程是SOP,包括產(chǎn)品化SOP和純?nèi)斯OP。
如果你發(fā)現(xiàn)在人員管理和運(yùn)營流程上花了很多精力,卻發(fā)現(xiàn)生命周期運(yùn)營執(zhí)行效果一直不理想,有可能是生命周期的策略及內(nèi)容出了問題,需要復(fù)盤生命周期的設(shè)計(jì)是否符合客戶需求,是否好落地。
三、第三板斧:客戶分層分類管理
不同行業(yè)的客戶,不同規(guī)模的客戶,客戶的需求是不一樣的,客戶成功需要交付的價(jià)值也要有所差別,做好差異化交付。
在客戶行業(yè)上,即使是垂直型SaaS,也有不同的細(xì)分領(lǐng)域,每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的最佳實(shí)踐有所不同,如何在成本可控的前提下,根據(jù)客戶的經(jīng)營場景去設(shè)計(jì)不同的客戶生命周期體系,需要較深的客戶經(jīng)營洞察能力和組織能力,這個(gè)對產(chǎn)品和客戶成功都是巨大的挑戰(zhàn),別妄想“一招打天下”。
在客戶規(guī)模上,大客戶和中小客戶所處的經(jīng)營階段是不一樣的,大客戶一般度過了溫飽階段,且業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)都具備了一定規(guī)模,運(yùn)營成本基數(shù)較大,精細(xì)化運(yùn)營能夠帶來成本下降的空間較大,因此對于精細(xì)化運(yùn)營,降本增效的需求比中小企業(yè)更加強(qiáng)烈。
不同的經(jīng)營階段,經(jīng)營能力也不一樣,大企業(yè)有人有資金,有相對完善規(guī)范的運(yùn)營管理流程,小企業(yè)沒人沒資金,運(yùn)營管理制度不夠健全,這個(gè)點(diǎn)就導(dǎo)致了客戶的需求點(diǎn)不一樣。
對于大企業(yè),SaaS企業(yè)只需要把產(chǎn)品和服務(wù)做好,運(yùn)營相關(guān)的事客戶自己能夠搞定,而對于小企業(yè),不僅要做好產(chǎn)品和服務(wù),還需要給到運(yùn)營方法,幫助客戶做業(yè)務(wù)上的落地,而不是僅僅提供工具。
這個(gè)是從客戶角度來看分層分類運(yùn)營的必要性,從內(nèi)部運(yùn)營的角度來看,不同客戶規(guī)模的客戶所能夠帶來的價(jià)值回報(bào)不一樣,考慮到投入產(chǎn)出比也必須要做服務(wù)資源的差異化投入。
四、結(jié)束語
SaaS的客戶成功體系建設(shè)遠(yuǎn)沒有我們想象的那么簡單,不只是做好服務(wù)那么簡單幾句話就能概括的,科學(xué)、合理的客戶成功頂層體系建設(shè)顯得尤為重要。
這個(gè)和SaaS產(chǎn)品早期的底層架構(gòu)是類似的,客戶成功也應(yīng)該有自己的“架構(gòu)師”,或者是“架構(gòu)委員會(huì)”,因?yàn)榭蛻舫晒Φ牡讓蛹軜?gòu)需要多方的共同配合,不單單是客戶成功部門能夠完成的。
而以“持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值并交付”為中心的客戶成功管理三板斧就是客戶成功的底層架構(gòu)。
#專欄作家#
SAAS老司機(jī),公眾號:SAAS老司機(jī),人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。《客戶成功實(shí)戰(zhàn)筆記》系列文章作者,長期專注SaaS,深耕客戶成功,擅長客戶運(yùn)營體系設(shè)計(jì)。
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不同客戶規(guī)模的客戶所能夠帶來的價(jià)值回報(bào)不一樣,考慮到投入產(chǎn)出比也必須要做服務(wù)資源的差異化投入。