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對于以技術為核心的產品，對產品的技術創新成為了他們的一大競爭力，本文就B端組合創新型和技術創新型產品的特性和發力點展開分析，聊一聊如何將技術型產品的創新設計得更好，在市場中有自己的一席之地。

前言

對于以技術為核心競爭力的公司，往往會存在一些技術科研或技術實驗室的團隊，在主產品穩定后，避免不了要將實驗室研究的其他技術進行孵化，衍生出新的產品來擴展新市場，完善公司更大的版圖。技術創新通常分為2類，一類是成熟技術的改革，另一類是新興技術的誕生，其中成熟技術的改革在一般公司更為普遍。

1. 成熟技術改革

成熟技術改革從技術層面也可簡單分為2類：

第一類，是對技術本身進行改善并取得重大突破，如將處理器的運行速度從1分鐘提升到1秒鐘。該類常常能給企業帶來顯著的效率或利潤提升，可能會引發產品形態的創新，或組織流程的創新；

第二類，是對技術的邊界進行突破或重組，如復印機被創造前其各項單技術均有，組合起來創造了復印機。該類需要依賴市場環境的接受度和成熟度，以及相關配套技術的成熟，常常沒有明確的需求，同時缺乏市場或市場仍處于觀望期。

當技術需要產品化時，則需要和市場相結合，可以從市場方面去拆解，一個是市場需求強烈程度，另一個是市場新舊程度，將成熟技術改革的產品劃分4種創新產品類型。

以下將從“產品化難易程度、市場競爭壓力、需求清晰度、產品形態清晰度、受公司重視程度”5個方面去描述其特征。

2. 組合創新型

定義：在需求較強烈的情況下，技術也達到了成熟，相互推動的創新型產品。

該類創新產品化難度適中，市場上往往有不少同類公司在嘗試，能找到一些業界經驗，市場競爭壓力適中，在需求上，雖然用戶有著較強烈的訴求，但在最終產品出來前，需求往往比較散亂，且可能存在大量偽需求，需要辨別，產品形態不是很明確。前期需要大量調研或嘗試，但該類創新型產品價值較高，一旦成功容易搶先占領市場，非常受公司重視。

3. 需求推動型

定義：主要由市場需求推動技術進行改革的創新型產品。

該類創新產品化難度較易，用戶往往是對現有舊市場不滿意，有著較明確的痛點或訴求，因此需求較清晰，產品化形態也較明確，但市場競爭壓力也較大，競品公司也都能找到明確的發力點，都在相同賽道上賽跑。該類創新主要是為了保住公司的核心競爭力，比較受公司重視，公司往往需要在此方面進行持續性創新，且需要和競爭對手做出差異化。

4. 技術推動型

定義：主要由技術研究發起的，在原技術上做了變化推動用戶去使用的創新型產品。

該類創新產品化難度極高，同時還可能面臨著性能或穩定性不佳等問題，往往市場上可能沒有這類需求，或已經有其他可替代且成本不高的產品，產品形態不明確。一般在產品化前期不太受到公司重視，可能會面臨資源不足的問題，需要做出足夠吸引用戶的亮點才有突破的可能性。

5. 技術創新型

定義：由于技術上的更新迭代，發現新的應用場景推動市場變革的創新型產品。

該類創新產品化難度較高，但市場上往往競爭壓力也較小，常常屬于行業領先地位，市場上需求非常不清晰或各不相同，產品形態不明確，一旦產品化則可能形成技術壁壘。一般在產品化前期公司往往處于觀望狀態，愿意投入少量人力去嘗試探索，需要找到明確的應用場景去驗證其價值。

舊技術改革的第一類包括了需求推動型和技術推動型，第二類包括了組合創新型和技術創新型。其中第二類在產品側可以有較大的發揮空間，因此本篇主要聊一聊如何更好的設計第二類技術創新型產品。

一、常見的落地流程和發力點

一個創新技術想要產品化落地，一般需要經歷一些流程，在這些流程里，前期部分可能并不需要設計師參與，但條件允許的情況下，建議設計師主動去了解和討論，會非常有利于后期的設計決策。

根據之前的經驗總結，第二類技術創新型產品，其落地流程大致可以分為8個階段，即“技術產物研究-市場可行性評估-市場研究和探索-目標市場需求分析-場景和目標人群建立-需求分析和設計-最小化驗證和調整-市場投放驗證”，其中后面幾個部分可能需要循環進行，不斷探索和調整方向，最終正式上線推廣。

了解不同流程階段的情況，設計可以尋找到一些合適的發力點，更合理的設計技術創新型產品。

1. 技術產物研究階段

該階段主要為技術探索階段，需要了解該技術實現的結果或產物能帶來什么變化，多了解相關的市場訴求，搜集資料進行腦暴，初步預估它的市場和應用場景。比如，聲學仿真能顯性化的看到噪音大小，可對聲源設備進行分貝大小分析，可以用來對環境的聲源進行分析，合理放置聲源的位置，因此初步預測制造音響等或制造隔音材料的公司會對其有訴求。

發力點——設計上發力點較少，但設計可以初步理解技術，了解技術的核心優勢，構思應用場景。后續當用戶提到相關問題時，能判斷原因并聯想解決方案，設計師往往比技術更容易站在用戶立場，能協調技術和用戶之間的沖突。

2. 市場可行性評估階段

該階段主要是對技術腦暴的應用場景和市場做充足的調研，尋找和技術產物匹配的市場痛點和需求，需要調研需求的強烈和急迫程度，結合公司自身的優勢場景和能力，挑選幾個高優的核心需求，先圈定小范圍的市場進行探索。另外需要注意宏觀經濟、政策對該市場的影響，以及市場的競爭情況。這部分可能對產品的成功起著較關鍵的作用，也決定產品后期的發力方向。

發力點——設計上發力點較少，可以多了解產品調研的結果，對市場有個大概的認知，提升對市場需求的敏銳度。

3. 市場研究和探索階段

該階段主要調研已圈定的市場，了解行業上有沒有相關的解決方案，雖然創新產品大多面臨的是未知的新市場，但可以調研下相關的、解決的，或者有沒有相關競品或客戶想做同類事情。如果能找到直接或間接競品，多調研對方的市場情況、產品方案和應用場景，可在對方的基礎上進行差異化創新。另外可以和行業的KA客戶多溝通，了解他們內部有沒有同類創新的想法，可以建立合作關系，從他們內部衍生出更具有實際場景的訴求，幫助打造更容易落地的標桿產品，但需要注意的是，要盡量保證需求的通用性，避免打造出難以復用的定制化產品。

發力點——設計此時參與的程度也不算高，但可以跟產品一起做一些客戶調研或競品分析，對市場情況有個大致的了解，同時可以提想法和意見，此時的建議更容易對產品起到關鍵性作用。

4. 目標市場需求分析階段

該階段主要需要明確產品的定位，拉通大家對產品的統一目標，挖掘目標市場的需求?？梢酝ㄟ^分析競品來反推用戶的需求，也可以發放問卷給初步猜測的目標人群，走訪目標客戶，多方面收集和挖掘用戶現狀的痛點和期望，以及需求背后的實際訴求和隱性問題，探索機會點，篩選出高優的需求。在此階段最好能初步構建產品的大致框架，方便團隊成員更好的理解產品。

發力點——設計已經可以在這個階段介入，通過一些調研或走訪來幫助產品收集問題，了解用戶的現狀、訴求和痛點，避免后期設計脫離現實，另外可以幫助產品思考構建產品的最終形態，在設計前期把握主動權，能有效的規避掉一些不易擴展或不合理的框架設計。

5. 場景和目標人群建立階段

在收集到足夠的目標市場信息和用戶的需求后，可以通過問卷走訪等方式，圈定和產品定位較匹配的小范圍人群，繪制該部分用戶的畫像，可以梳理出用戶現有場景的工作流程，尋找流程中的核心痛點和斷點，以及最影響效率的點。思考我們的產品是否能全部優化最核心的痛點和斷點，是否需要重構用戶原流程，為用戶重建新產品的場景和流程。產品需要在這一步驗證在核心流程中技術上是否存在斷點，是否能完全滿足客戶的核心訴求，避免產品開發到一半時陷入僵局。

發力點——設計在該階段最好能完全介入，幫助產品梳理用戶的場景，深入了解用戶的原有場景，了解需求產生的原因，幫助優化用戶的原有流程。對于用戶畫像部分，業界也有不少構建方法可以參考，甚至有些用戶群可以搜到現成的畫像資料，由于新產品需要快速驗證調整，畫像部分可簡單處理，不必過于復雜。

6. 需求排期和設計階段

在用戶場景和訴求差不多相對明確的階段，可以為產品思考最小化的實現方式，即MVP版本開發，排列出核心流程和高優先級的需求，初步構建完整的產品形態，進入設計和開發階段。產品需要在此階段定義好后期要驗證的問題或指標，可以提前思考可能失敗的原因，想好應對策略，設計也需要為產品留好擴展和調整的空間。

發力點——該階段已完全進入設計階段，需要配合產品一起出MVP版本方案，在MVP階段，設計上需要做到充分理解核心流程和功能訴求，簡化操作流程，更直白的呈現用戶的操作界面和功能分布，同時對不同類型功能需要考慮好布局位置和后期擴展的可能性，突出核心和亮點功能，對于非核心功能，盡量簡化設計。

7. 最小化驗證和調整階段

MVP版本差不多開發完成后，可以先對目標用戶進行一波試用招募，少量精準的投放使用。后期可以做一些可用性測試，也可以充當客服、同行、客戶等，深入溝通，緊密的跟進用戶實際的使用情況，判斷用戶是否真的在工作中用起來，核心功能是否和預設的有缺失或偏差，用戶的實際場景和訴求與產品是否匹配。同時挖掘用戶的問題點，尋找場景盲區，及時優化補充核心功能，或調整產品方向快速進入新的一輪調研和驗證。

發力點——該階段設計需要緊密跟進用戶反饋的問題，可以做一些可用性測試，觀察用戶的實際操作，挖掘問題，注意要主動問用戶問題背后的場景和心理訴求，幫助產品規避不合理需求或偽需求。多和產品討論，需要產品去篩選判斷問題的重要性和優先級，在收集的問題足夠多時，可以考慮整體梳理問題類型，針對高頻類型的問題，做一些針對性調研。

8. 市場投放驗證階段

如果產品經歷了前面的流程后得到了市場的初步認可，可考慮開放小范圍的市場試用，動用一些運營或商務資源幫助宣傳。建議前期少量推進，避免產品在不太穩定的情況下被大量用戶使用，導致過多需求涌入擾亂產品方向。該階段依然需要持續挖掘和跟進用戶問題，同時驗證市場對產品的訴求強烈程度和接納程度，判斷產品的前景，同時幫助產品優化迭代。

發力點——該階段設計更多的在做一些功能補充和優化，同時也需要緊密跟進用戶反饋的問題，做一些測試調研，驗證原先的設計想法或提煉設計方法?？梢匀ニ伎籍a品形態上是否有優化空間，或修復MVP階段時舍棄的體驗細節問題，幫助產品做到更好。

產品在經歷上述流程后，如果能夠被市場接納和使用，基本算是產品化成功，但是否能在市場上存活下去依然屬于未知，需要不斷優化迭代增強核心功能創造亮點，也需要考慮商業化問題和產品后期方向。

二、有用的設計策略

組合創新型和技術創新型產品往往都面臨著市場不夠明確、需求散亂、應用場景不夠明確、無具象的用戶群、無業界競品參考等問題，造成的最大困境就是比較盲目難以找到發力點，同時容易失敗。

對于設計上來說，雖然不同類型的創新產品，設計的傾向性不同，但也能找到一些通用的設計策略，以下根據經驗聊一聊這些策略，在此基礎上，設計師還需要多跟進和挖掘用戶的實際場景，多參與產品的討論，避免出現方向上的偏差，同時有助于設計師理解用戶，感受用戶的痛點，為后期的設計做好鋪墊。

1. 控制無關想象，堅持最小化設計

對設計師來說，當功能不完善或場景不完整時通常比較難受，總希望為用戶做好做全，但對于新產品來說，這種設計方式很容易讓用戶直接走入設計師鋪好的道路里，從而掩蓋了用戶的實際目的，新產品往往需要探索的就是用戶的實際訴求。因此建議設計師多花時間在了解用戶實際場景和核心訴求上，找到用戶的核心路徑、核心關注點和產品的亮點，前期堅持最簡單的流程和最小化的功能設計。

在后期驗證階段，用戶會自己提出想要的功能，此時再去補全產品的附屬功能。

需要注意的是，很多時候產品也會提出增加各種功能或操作的想法，此時就需要設計師靠前期對用戶場景和目標人群的分析來判斷，合理拒絕，堅守最小化設計原則。

2. 隱藏技術，最簡化呈現技術成果

技術創新型產品前期大多是由技術推動的產品形態，技術擁有原始的話語權，因此在傳達某個功能時可能直接告訴設計師技術上是如何實現的，要做成什么樣子。如果僅從功能角度去看，設計師可能立馬開始思考，這個功能該怎么呈現，怎樣讓用戶好操作能理解，或者開始和產品技術battle，想要更改技術方案，但沿著這個思路，最后即使做出了看似合理的功能，很可能也難讓用戶喜歡和接受。

建議設計師在理解技術邏輯后，先去思考技術最終帶來的成果，以及用戶對該成果的最終期望，反向推導功能應該有的形態，技術層面的邏輯，有時候可能完全不需要展示出來，盡量以最簡單的方式直接呈現技術成果。

3. 自動串聯，為用戶鋪路

對于創新型產品，用戶往往很難說清楚他的實際訴求，大多是根據現有經驗，說出一些零散的點，因此他們在新產品中完成一個任務后，很可能不會主動去聯想做下一個任務，經常出現迷茫和不知道如何操作的情況。

此時一個是需要設計師將用戶的核心功能外顯，另一個就是需要去預測用戶的行為路徑，在合適的地方主動去放置下一步功能的入口或提醒，主動暴露產品想要推薦的功能和操作，將用戶的行為合理的串聯起來。另外對于產品最終能帶給用戶的好處或成果，也需要盡量顯性化表現，吸引用戶達到目的，可以用一些動圖類的演示進行說明。

4. 場景和邏輯轉化

新產品往往沒有業界競品參考，設計師基本是根據產品和技術描述來想象產品的功能，但很容易陷入到技術預設好的設計路徑中，因此需要設計師重新構建用戶的使用場景?？梢愿鶕捌诘恼{研來構建，或者從用戶對該成果的最終期望反向推導，抽取用戶的環境、需求和目的，轉化為普通用戶能理解的最簡單的場景。

在重構場景后可以通過3步來完成功能的轉化：第一步在場景中構建用戶操作路徑，拆分出用戶在路徑中的階段點；第二步根據前期對目標用戶的梳理，找到用戶在每個階段中的關注點和預期目標；第三步重組技術邏輯，考慮技術需要如何呈現或隱藏，最后置入相應功能并放在合適的界面位置上。

5. 用戶認知轉化

用戶對創新產品的各功能概念經常理解不一致，特別是B端產品，往往帶著不同目的過來的用戶在理解和操作習慣上有很大差別，若產品不對功能做出解釋，忽視了引導的作用，用戶很可能會在現有功能的基礎上創造出全新的操作方式，導致無法達到目的。

創新型產品需要做好3點幫助用戶提升對產品的正確認知：第一點是建立好初印象，主動向用戶呈現有效信息，傳達主要業務流程，引導用戶使用核心功能；第二點是做好感知傳達，合理的進行反饋，吸引用戶關注目標位置，拉近操作和目標的距離，縮短用戶視覺路徑，合理運用解釋和演示示例，強化用戶對概念的理解；第三點是文案強化，使用場景化語言代替功能化語言，表述結構一致，精簡友好，重要內容前置。

三、總結

從技術興起到最終落地有市場是一個很艱難的過程，需要各方的努力一起達成，設計作為其中的一環也起著關鍵作用，該篇文章僅針對B端組合創新型和技術創新型產品的特性和發力點，聊一聊設計如何做的更好，幫助設計師更合理的設計該類創新型產品，為產品盡到最大的一份力。

文中的數據均已做模糊處理, 非真實數據, 僅作為演示用途, 對數據呈現不負相應責任。