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在推動實際業務的發展進程中，產品經理有時會需要做好進度管理的工作，即在“速度”和“進展”等維度上進行把控，以推動業務的實際落地。那么，進度管理應該怎么做，才更加有效和高效？在本篇文章里，作者便結合實踐經驗，針對進度管理這件事進行了解讀，一起來看。

在明確項目范圍的階段，項目經理或產品經理承擔著“領頭羊”的角色，告訴大家應該做些什么事情，保證大方向不走偏；而在正式Kick Off后，團隊成員開始干活了，項目經理就搖身一變，成為確保團隊不走歪路，時刻提振團隊士氣的“牧羊犬”了。在這個階段，項目的進度管理尤其重要。下面我將結合切身實踐，與大家一起探討進度管理應該怎么做好。

一、什么是項目進度

“進度”，顧名思義即為工作進展的速度。本質上，項目的進度管理就是對時間進行管理。重點落在“速度”和“進展”上：

• 速度，即為時間節點。時間是不可再生的，也是非常容易衡量的一個指標。時間節點能很清晰的定義，是否延誤一目了然；
• 進展，即為工作成果。這是項目是否在往前推進的衡量指標，有可交付的工作成果，那就是有進展，項目就能正常推下去。

如果你是一位項目經理或產品經理，肯定思考過項目的整體工期需要多久，在哪個階段該完成哪部分的工作；如果你是一位研發或測試，也肯定被質問過估算的項目工期是否合理，是怎么估算出來的，有沒有壓縮的空間…這些，都是項目進度的體現。

1. 進度延誤的原因

造成進度延誤的原因有很多，我從自身的經驗出發，將其分為兩類。

主觀原因：

• 團隊銜接不緊密，前置工作沒有妥善的交付給下一環節；
• 沒有提前準備好軟硬件的開發環境，導致被迫等待；
• 產品策略沒有想清楚，導致后期出現重大bug；
• 產品設計出現bug，導致返工；
• 團隊人員休婚假/產假/陪產假/病假去了；
• ……

客觀原因：

• 因物流原因，設備來晚了/損壞了；
• 因疫情原因，需現場施工的人員被封控了；
• 因大雨/臺風/大雪導致測試場地無法被使用；
• 協調預約好的場地、人員被鴿了；
• 地震了
• ……

還有一種情況，叫”老板覺得你慢了”?？赡芾习暹h見卓識、高屋建瓴的意識到未來可能存在的某種風險，讓你安排加快進度，還給了一個死節點。

看到這里是不是有些上火，別急，只要思想不滑坡，方法總比困難多。

2. 進度管理的意義何在

很多人都聽說過”帕金森病”，病人會在靜止的時候手抖，行動遲緩，難以保持姿勢平衡，多發于老年人。但是你知道另一種“帕金森綜合癥”嗎，這種“病”可是無論男女老幼，只要身在組織內就有可能發作。

帕金森定律，是指工作會自動地“膨脹”占滿所有可用的時間。如果安排給一個任務的時間有富余，人們就會放慢節奏并消耗掉所有的富余。聽起來有點拗口，但是拿你學生時期趕暑假作業來做個對比，你的感受就非常深刻了。

在放假伊始，你給自己制定了非常詳細的計劃，要求自己每天都做一部分作業，爭取提前一個月完成，并在剩下的一個月里提升自己，下個學期要驚艷所有人！

前兩三天還可以嚴格執行，越往后生活中的小誘惑就不斷干擾著你，今天要陪朋友打球，明天要去看望外公，后天要逛公園…時間越來越少，deadline越來越近，平均每天要完成的作業越來越多。直到還剩最后兩三天，只好把同學的作業借來抄抄敷衍了事。

工作中也常常如此，一個任務交付下來，無論是否簡單，往往也只會在deadline前完成，甚至產生延誤。而項目的工作是環環相扣緊密連接的，你的交付產生延誤往往就會對其他人甚至項目的整體進度產生影響。這就是項目進度管理的意義所在，保障進度，防止延誤。按照時間軸進行延展，一個詳細的進度計劃，能安排好團隊人員的具體工作，方便計算成本和跟蹤項目進度。

二、進度管理的方法路徑

項目進度管理的核心在于“拆解”，我們要盡可能細致的拆分出工作的活動清單、所需資源及活動歷時。圍繞這個核心理念，我們將項目進度管理拆分成七個步驟。

總的來說，第②到第⑥步屬于進度管理的核心動作。

第①步規劃進度管理，和規劃范圍管理一樣，屬于為項目甚至企業制定標準。這一過程的輸出，也就是“進度管理計劃”。進度管理計劃是項目工作開展的指導文件，也是企業經驗的一部分，但并不會對具體的項目工作有指導作用。規劃范圍管理的宗旨在于“滾動式規劃”，就是提醒項目管理人員在制定項目實際計劃時遵循以下原則：

• 只對近期需完成的工作進行詳細規劃；
• 對長期的工作暫時只在較高層次進行粗略規劃；
• 從時間長度看，項目的計劃必然是漸進明細，從粗到細的。

那么項目的實際計劃應該如何制定，工作中又該如何控制項目進度呢？讓我和你一起，細細琢磨這兩個問題。

三、定義活動及排列活動順序

1. 定義活動

在項目的范圍管理一文中，我們談到了要創建工作分解結構（WBS），把項目可交付成果和項目工作分解成較小的且更易管理的單元，這些單元又叫“工作包”。其實，定義活動就是對WBS的進一步細化。所謂的活動，就是為完成工作包所必須開展的工作?；顒邮琼椖抗ぷ鞑鸾獾淖钚☆w粒度。

舉個簡單的例子深化理解，一個智能音箱的研發項目可以拆解為ID設計、結構設計、硬件設計、嵌入式開發、語音識別算法開發等多個環節。硬件設計可以進一步拆解為電源管理模塊設計、無線通信模塊設計、MCU及外圍設計、喇叭及拾音器設計等多個版塊內容。一般而言，工作分解結構拆分到這個層級就可以了，即為工作包。

而針對無線通信模塊設計這一個工作包，可以進一步細化，包括元器件選型，原理圖設計、layout設計、單板測試、性能測試等。這些就是需要項目成員具體落地的具體行動，也叫活動。這些具體而微的活動，就是我們今天重點討論的對象。

經過工作分解和活動細化，我們可以得到一份清單，包含了項目所需的全部活動，且對活動內容有著詳細描述，這就是活動清單?；顒蛹毣倪^程是需要項目群體成員共同參與的，而非一言堂。整合形成活動清單的過程，也是項目成員漸進明細的了解應做哪些事情的過程。活動清單應該至少包含活動編號、名稱、用時、責任人、活動描述、成果描述這些內容。

2. 排列活動順序

活動清單乍看上去是零散而龐雜的，無法清晰看出哪些是影響項目整體進度的關鍵環節，需要對其進行梳理。梳理的第一步，就是將活動的先后順序排列出來。

先給大家出一個小學三年級數學題：媽媽讓小明招待客人，洗茶杯2分鐘，拿茶葉1分鐘，買水果10分鐘，水果擺盤要3分鐘，茶水泡開要8分鐘，問最快多長時間客人可以喝上熱茶吃上點心？

能同時做的事要盡量同時做，可以節省時間。我們可以教小明先去洗茶杯，再去拿茶葉然后給客人沏茶，在等待茶葉泡開的時候去買水果，回來后進行水果擺盤。這樣最快16分鐘就可以招待上客人了。

這個生活例子揭示了項目活動之間的四種依賴關系：

• 強制依賴關系：工作中固有的依賴，是強制性的規律。如茶杯沒洗好就不能泡茶，又如軟件需求分析必須在對應的軟件設計之前完成；
• 可自由處理的依賴關系：根據項目組的經驗或偏好定義的依賴關系。如水果擺盤和洗茶杯無所謂先后，又如嵌入式開發和電氣設計無所謂誰先誰后，可以同時開始；
• 外部依賴關系：通常是項目組與項目組外之間的活動關系。水果需要從水果店買，物料需要外部供應商供貨都是外部依賴關系；
• 內部依賴關系：是受項目組控制的，項目內部活動的緊前關系。茶杯沒洗好就不能泡茶同樣也是內部依賴關系；又如硬件環境沒準備好就無法進行嵌入式開發

知曉這四種依賴關系還不夠，還需要有具體的方法來對活動關系進行表達，可以借助“網絡圖”，使用圖形方式直觀地描述項目活動的依賴關系，判斷項目流程中的關鍵路徑在哪里，并確認完成項目所需的最短時間。

繪制網絡圖時，需要使用帶線箭頭將各個活動連接起來。以下是一個簡單的app項目進度網絡圖，不考慮返工的情況下，需要14個活動。

在繪制網絡圖時，需要注意以下原則：

• 必須正確表達項目中活動之間的邏輯關系；
• 不能出現循環回路，不能出現判斷邏輯。注意和流程圖之間的區分；
• 箭頭都是從左往右單向的，表示時間的流逝。不能出現雙向箭頭；
• 只能有一個起始點和一個終點。

四、估算活動資源及持續時間

項目上所說的資源，常常指代各項活動所需的材料、人員、設備。在活動定義清楚后，就要對所需的資源進行估算。資源的估算與成本的估算緊密相關。

在純軟件的開發項目上，資源往往就是電腦和人，還是以app的開發為例：

• 用戶需求調研、用戶需求分析、可行性分析、產品驗收：產品經理；
• 數據庫設計、軟件概要設計：軟件架構師；
• 源代碼編寫、程序單元測試：安卓開發工程師、蘋果開發工程師、前端工程師；
• UI設計、切圖：UI設計師；
• UI還原度測試、系統測試：測試工程師。

在明確所需資源后，就需要對活動的持續時間進行估算，這一步應由團隊中最熟悉具體活動的個人或小組來執行。活動持續時間的計量單位是“人天”，2個人一起干3天才能做完，那這項活動就需6人天。需要注意，具體的開發工作量及測試工作量的評估，需要在需求導入成功后才可進行。

常見的估算活動持續時間的方法有三種：

1. 專家判斷：請本領域經驗豐富的人來判斷；
2. 類比估算：借鑒相似活動或項目的歷史數據，來估算當前活動或項目的持續時間。注意類比引用的項目，其復雜度和規模需要和本項目接近；
3. 參數估算：基于工作量和生產率的概念進行估算。如測試一個模塊需要用時2天，那測試7個模塊大約用時14天。

估算畢竟存在準確度的問題，有些時候還會采用加權的思想對估算結果進行修正。首先需要估算出該項活動的樂觀時間、最可能時間、悲觀時間，那期望的工期就是（樂觀+悲觀+4X最可能）/6。

需要注意，大家在估算活動持續時間時往往比較保守，會增加一定的安全冗余時間。這一點要有心理預期。

在各項活動的持續時間估算完成后，需更新在活動清單和網絡圖上。需將耗時最長的環節標注出來，這就是本項目的關鍵路徑。

五、制定進度計劃

很多人覺得制定進度計劃就是畫一個甘特圖，或者覺得計劃趕不上變化，干脆就不列計劃了，這些都是常見的誤解。其實制定進度計劃的核心思想在于“規避風險”。

我們在繪制網絡圖時，有一個隱含的假設條件，那就是資源可以無限調用，人員也都是萬能的。而實際情況往往是資源捉襟見肘，總有優先級更高的項目把你的人薅走；你的研發也都是新手，程序一跑就報錯還找不到原因…

我給你推薦兩個方法，留緩沖和做假設：

• 留緩沖：所有的活動都是越早開始約好，不給靈活機動的時間。同時將每個活動的安全冗余時間全部砍掉，集中到關鍵路徑的末段作為緩沖。簡單、粗暴、有效；
• 做假設：基于已有的進度計劃，預置各種可能的場景，來評估項目進度計劃在各種不利條件下的可行性，并準備應急預案。這種方法適用于風險可預見時，只能盡可能的減輕意外情況對項目的影響，用起來比較費腦子。

在調整好各項活動的持續時間后，需以甘特圖的形式將計劃整理公布出來。

六、在工作中控制項目進度

控制進度屬于項目長期活動的一部分，并不是某種刻板僵硬的動作，而是需要結合項目實際靈活采用不同手段，來對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成?？刂七M度的依據，就是項目進度計劃。

1. 進度控制的步驟

項目管理工程師或項目經理在實際工作中，需要定期收集項目完成情況的數據，將實際完成情況與計劃進行比較，若發現與計劃存在偏差，需要采取一些糾偏措施，以讓項目來到正常軌道上。進度控制的主要步驟如下：

• 分析進度，找出哪些地方需要糾偏。無論是進度延后還是進度提前，其實都應考慮糾偏?？偟膩碚f就是“調撥資源”，讓項目的發展符合預期。但是進度提前的情況很少見，若真的發生可以考慮將人力調用到其他關鍵活動上，以規避風險，減少人力浪費；
• 確定應采取哪些具體的糾偏措施。方法很多，待會兒挨個來看；
• 將糾偏措施列入計劃，并修改計劃。糾偏措施也是一種動作，會對項目進度產生影響，因此需要在決定采取某種糾偏措施后及時更新項目計劃；
• 重新估算項目進度，評估糾偏措施的效果如何。糾偏措施執行一段時間后，需要對效果進行評估、回顧，并決定是否采取進一步措施。

2. 壓縮工期的方法

想要在有限的時間內完成被耽誤的事，我教給你“八字真經”，又稱“趙氏趕工箴言”，傳男也傳女。那就是：“搖人”、“加班”、“優化”、“躺平”。

• 所謂“搖人”，其實就是調撥更多的資源，人力也是一種資源。可以將團隊成員替換為經驗更加豐富的人，俗稱“換老桿子”；也可以增加人手，安排趕工。會增加成本；
• “加班”很常見，但是不能為了壓榨員工盲目的安排加班。一般是在關鍵路徑上的關鍵節點產生延誤風險時，安排周末或節假日加班；會影響情緒；
• 所謂“優化”，是指對工作環節和工作效率的優化。可以將關鍵路徑上原來是先后順序的活動調整為至少部分并行。會增加風險；
• 所謂“躺平”，當然不是真的兩手一攤無所作為，而是適度的妥協與放棄。可以選擇降低要求，或者縮減活動范圍。可能會被客戶罵。

一句話總結，項目的進度控制，就是拆解活動、做好預期、及時調整。項目就像是一艘小船，想要安全及時的到達彼岸，需要項目經理時刻保駕護航。當你制定好“航線圖”，帶領大副二副水手長向著黃金海岸靠攏時，記著盯緊羅盤、把穩船舵，時刻準備著調整風帆的朝向。