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隨著互聯網的發展、企業規模的不斷擴大，企業的需求也在改變，產品需要不斷地更新迭代，滿足用戶的需求。本文作者分享了易訂貨旗艦版的創造歷程和后續總結出來的方法論。一起來看看吧，希望對你有幫助。

一、易訂貨旗艦版創造歷程

易訂貨是一款移動訂貨軟件，致力于提高B2B訂貨上下游的供應鏈效率，目前在該領域內處于行業第一的市場地位。

在2014年面市，推出標準版，核心在于解決企業訂貨效率的問題；2017年推出專業版，核心在于解決企業進銷存管理的問題。隨著互聯網信息技術的高速發展，企業也在不斷擴大規模，那么在滿足企業「訂貨效率」、「進銷存管理」的下一步需求，又會是什么呢？

基于此背景，我在2018年下半年開展了一系列調研分析，在2019年推出了圍繞「營銷管控」的旗艦版，剛發布僅1個月就斬獲了70家客戶，創造歷史記錄，并且獲得客戶和渠道代理商的一致好評。下面我就分享一下整個旗艦版的創造歷程和后續總結出來的方法論。

1. 產品構思發散階段

目標客群：不知道

產品方向：銷售目標管理，客戶拜訪，客戶地圖分布，大屏數據看板，客戶健康診斷，營銷工具

產研行動：

1. 將歷史所有的用戶反饋做好分類歸集和信息處理，產品組內拉通對齊；
2. 組織腦暴，將我們能想到的場景、功能點都列出來并進行初步的討論；
3. 形成一張初期發散的藍圖，并以此開展第一階段的用戶調研；
4. 第一階段調研主要還是以線上溝通為主，各個產品經理、產品運營同學分工合作，共同在2天內完成40+客戶的初步調研，并形成結論。

2. 產品構思聚焦階段

目標客群：小B >300，小B偏C化

產品方向：客戶預警，營銷預熱，員工拉新，營銷工具

產研行動：

1. 通過第一階段的初步調研結果，聚焦在四個產品方向上，然后再將四個方向整合成三個用戶故事（拉新、活動、客戶運營）；
2. 把想法和故事具象化，手繪產品思路和原型，并大致勾勒了線框流程圖；
3. 篩選、邀約符合要求的共創客戶，并通過微信聯系、實地拜訪等方式初步溝通；
4. 確認共創客戶和付費意向；
5. 成立沖刺小分隊，面向研發全員分享傳遞用戶故事、客戶價值；
6. 終止「銷售目標管理」等其他方向的需求開發。

3. 產品構思延伸階段

目標客群：小B >500

產品方向：

1. 大數據預警（含客戶和商品）-5分項
2. 精細化運營（含預熱和活動效果分析）-4分項
3. 拉新（含員工和客戶拉新）-3分項
4. 營銷工具（調研結果砍掉了拼團，研發ROI砍掉了秒殺和限量購）-3分項

產研行動：

1. 發布調查問卷，收集300份定量調研，并展開更詳盡的分析；
2. 將上一個階段確定的方向再往下鉆，延伸出更深入的需求；
3. 沖刺小分隊里同步產品和研發進展；
4. 綜合延伸的需求再次確定資源優先級，并暫時砍掉了秒殺和限量購等需求。

4. MVP共創階段

目標客群：同上

產品方向：同上

產研行動：

1. 正式邀約共創6家客戶，送1年，并約定條件共創；
2. 保持高頻溝通，不斷打磨產品細節，并回訪客戶補調研二級分銷和商品預警；
3. 鎖定封版功能，確定MVP階段功能地圖；
4. 1月30日，對兩家配合度不高的共創客戶發出撤銷預警，并于15天后正式撤銷。

外部動態：

1. 首先在蘭州核心伙伴會議上亮相，預告旗艦版，獲得伙伴稱贊！
2. 競品訂貨寶官網發布“營銷互動版”。

5. 完整版發布沖刺階段

目標客群：同上

產品方向：主體方向不變，攻堅套餐商品，強化自定義活動能力

產研行動：

1. 補充調研自定義活動需求強度；
2. 籌備官網改版以支撐旗艦版的發版；
3. 周報匯報、每月向關鍵干系人同步整體計劃和月度進展；
4. 準備營銷物料、產品幫助文檔、銷售考題；
5. 向一線銷售，全國伙伴宣講旗艦版。

外部動態：

1. 叫停伙伴外傳非官方營銷物料的行為；
2. 陸續有客戶對旗艦版表現出購買意向；
3. 競品訂貨寶率先發布套餐促銷和積分。

二、旗艦版復盤

1. 做得好的

（1）摸索出延續性產品創新的方法論

• 發散＞聚焦＞延伸
• 定性＞定量

（2）團隊士氣高漲執行迅猛

• 講故事，注入驅動
• 報喜也報憂
• 樹立目標也樹立對手

（3）試探出共創客戶考核機制：邀約＞贈送＞蜜斟＞考核＞淘汰

（4）以用戶為中心開展了大量充分的調研

2. 做得不好的

（1）時間約束對創新的限制

• 11月必須發MVP，導致活動運營方案的變形
• 導致銷售目標管理未驗真偽先行開發中途叫停

（2）產品藍圖的泄密

• 向代理商征詢意見泄露產品藍圖
• 向銷售大區總監發布產品藍圖及進展
• 伙伴聽分享后自行設計旗艦版宣傳稿并轉發

（3）共創客戶引入隨意，退出生硬

• 引入時忽略了代理商的利益
• 退出時客戶感受生硬，因前期引入太隨便

（4）草率拿掉小B to C的分享功能

三、如何做 to B延續性創新

1. 建立群眾基礎

1. 延續性創新是基于現有客群的需求，所以平時就要跟客戶建立聯系，電訪、面訪、網聊都行。若不能信手拈來一堆企業客戶和伙伴，做不出to B好產品！
2. 不僅要有客戶列表，還要能理解客戶的業務場景和訴求。

2. 探索創新方案

（1）感知端倪

• 摸客戶，摸銷售，摸競品；
• 客戶的反饋，銷售打單的攔路虎，競品的調研報告。

（2）構想藍圖

• 邏輯推演，大膽想象；
• 糅合各路信息，抽象客戶本質訴求，大膽想象終極產品形態。

（3）定性打磨

• 定性調研，打磨原型；
• 講故事撩客戶，畫原型撩客戶，反復打磨原型，直到超出客戶預期。

（4）定量調研

• 定量調研，確定優先級，兼顧保密性；
• 產品原型放入問卷，定量調研，測試需求渴求度，兼顧保密性。

3. 緊貼客戶共創

1. 推出MVP后，從早期意向客戶中洽談10個共創客戶，贈予3個月免費使用新產品，共創期間密切輔導客戶使用，聽取客戶意見并反復打磨產品；
2. 3個月期間能深度使用產品，并提出建設性意見的客戶，贈予1年免費服務，否則滿3月即收回產品；
3. 繼續共創至產品功能足夠豐滿，包裝共創客戶的痛點和案例實踐成為營銷物料和客戶證言，用以面市銷售。

四、思考與感悟

1.? 讓優秀的客戶成為普通客戶的領路人

我們在推版本的時候，將生鮮專版戰略定位是在生鮮行業的卡位，旗艦版則是在通用行業的搶位。

卡位，我們只需要在對應行業中找準幾個致命點做好，不至于失去這一大片市場，但也無意去爭搶這片市場的大量份額；而搶位，則關乎生死，是一場全面戰爭，誰在搶位之戰中奪得有利地位，勢必會影響到這一整片市場的傾斜。

那么哪些人可能會成為市場的主導和趨勢呢？答案是各行業的頭部用戶、標桿用戶。這些公司有實力，有影響力，他們的成功模式是行業中其他公司可以作為標榜去對齊、復制的。

作為通用行業的高端版本，我們主瞄準的也正是這樣一群客體，這些大B能將公司規模做大，生意做好，是有一套先進的方案值得其他人借鑒的。就像生鮮中頭部用戶寧谷物配，我們以寧谷物配作為標桿，將他的打法包裝宣傳，讓其他同行的客戶向先進的模式看齊同時，也推廣了我們的產品和服務。

而這不正是SaaS系統想要做的嗎，幫助優秀客戶成功的同時，將他的成功利用系統變成可復制化，從而應用推廣去幫助更多普通的客戶變優秀，直至成功。

2. 多摸競品，不僅是看思路，還要有套路

在上文有提到，摸索創新方案的第一步“感知端倪”中，主要來自三個地方：客戶、銷售、競品。這里來簡單說說競品。

我們在看競品時，我們看到好生意在訂貨管控/進銷存模塊異軍突起，快馬批發在銷售管理模塊也較為完善，而訂貨寶則也在著手押注營銷互動版塊。

我們要與其他競品拉開明顯差異，就勢必要在旗艦版塊下苦功，引領行業頭部用戶的追捧。而在具象產品設計環節，在設計客戶預警的時候，也是從競品某個功能點啟發到了思路，從客戶的生命周期著手，完整梳理了在客戶運營的整個生命周期中，各個階段主要關注的指標項目。

當然，我們這次摸競品有做的不好的地方：我們知道訂貨寶也在做所謂的“營銷版”，我們也摸清他們要主打的方向和思路，但我們對他們的了解程度遠沒有他們對我們的了解程度高。

由于各種原因，產品的思路賣點應該是遭遇了泄露，這給了訂貨寶充足的機會做針對性應對（版本改名、先于我們推出套餐促銷等）。也算是給自己上了一課，永遠不要放松警惕，否則一不留神就被對手給套路了。

3. 科學的調研才有價值

旗艦版的調研，分為三個階段：

1. 比較分散無章法的個人出擊，導致無功而返；
2. 在充分腦暴后，得出幾套方案后小團隊實地走訪、電話調研客戶（40家），得出初步結論；
3. 經過第二階段的調研總結，優化得出方案后定向投放調查問卷，得到300份有效問卷，作為后續版本規劃有效依據。

第一個階段基本沒得到什么有效結論，第二個階段中得出初步結論。但我們回頭來看，會發現第二階段中得到的結論其實由于樣本小，會有一定偏差（當時結論是將“營銷通路”定為弱需求，并移出MVP，但在第三階段的更大范圍調研中發現這部分的需求其實是強烈的）。

第三個階段比較系統規范化，也區分了客戶的規模，讓我們看到了不同規?？蛻舻男枨笃鋵嵤菚a生分層的，也進一步確定了我們需要錨定的目標客戶。從第二到第三階段的這個過渡必不可少，也可以成為日后調研的一個科學方法，但一定要注意調研樣本夠大且做好分層。

4. 既然不能改變變化，那就擁抱變化

“以前變化是生活的一部分，現在變化成了生活本身”。這是羅振宇跨年演講上的一句話。應用到這次旗艦版實戰經歷中，我覺得也十分應景。

前面有張圖大家也能看到，旗艦版的功能地圖從最初構建，到最終版本，中間歷經無數調整，光記錄在案的就有19次。以前我很排斥這種變化，特別是這種功能地圖的規劃，這個一調整，每個月的計劃就要調整，一些手頭的事情就會被打亂節奏，怕會讓別人覺得你這個人怎么做事情一開始都不想清楚沒有規劃性，也怕被人說沒有一點遠見。

但現在看來，其實大家都是摸黑淌水，確實一開始沒想那么清楚，首先要大膽承認，但只要認準核心客戶價值點，圍繞這個點去思考而得出的調整變化，我覺得那都是有必要的。既然變化已經成了生活本身，那就讓我們擁抱變化。

5. 自己的產品，不真實跑幾遍怎么行

在以往正常迭代中，產品、設計同學也會在發布前介入驗收。

但這次也由于要給渠道伙伴演示還未發布的旗艦版，如果一些數據不規范、不真實，可能會在演示過程中帶來一定理解障礙，也為了給伙伴留下最好的第一印象，我前后共準備了3次完整、仿真的數據，完整地將各個故事流程串聯跑了不下5遍。

在準備這些體驗數據的過程中，也發現了不少在規劃設計環節所遺漏的細節點，也都與研發同學溝通并及時做相應調整。這個點我覺得這次做的還不錯，簡單說，就是模擬真實環境真實數據去體驗自己的產品，多跑兩遍流程。

6. 用大漏斗留下優質共創客戶

早期我們是在實地拜訪客戶后，提出邀請客戶參與共創過程，贈送一年旗艦版，要求客戶積極體驗并提出一些意見與建議，我們會做定期檢查。

但幾家共創客戶局限于在深圳附近，樣本較小，且一開始就提出免費送一年，這些都或多或少導致客戶使用的不夠深入，提出的建議比較局限單一，最后6家共創客戶流失了三分之一。

后續或許可以在初期邀請的共創客戶的時候多邀請一些，提名10家、20家，體驗期三個月，在三個月內合作比較深入情況下可以升級為共創客戶并贈送一年。這樣基數夠大的情況下，或許才能迸發出更新穎、更有建設性的意見。

7. 大刀闊斧前進的過程中，需要沖突和包容

在“將小B分享功能移除”這起事故中，我看到客戶成功部對產品的歇斯底里；我也感受到客戶隔著手機、電腦屏幕的怒不可遏；當然還有我自己最初的著急和不服。但同時，我也知道客戶成功部承擔著客戶罵名的同時也全力跟產品配合解決問題。我也收到來自客戶的理解與感謝，以及最終在復盤會上我的淚水。

有人告訴我說，當你在為公司大刀闊斧開辟戰場的時候，一個好的公司是會去包容你的一些失誤，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，讓你沒有后顧之憂。

一個saas產品的成功，一定是產品+服務雙管齊下才能做到真正的客戶成功。產品、服務背靠背作戰，沖突難免，但需要公司文化中包容性去讓二者更好地配合作戰。

8. 感謝

時至今日，回頭看這段經歷。真的非常感謝一路陪伴走過的所有人，感謝我們的客戶、競品，感謝公司產研的兄弟，感謝客戶成功、營銷前線的伙伴們。有你們的出現和幫助，才會有這段精彩的人生經歷。