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產(chǎn)品的發(fā)展大多遵循著一定的發(fā)展階段，SaaS產(chǎn)品也不例外，而在每個階段內(nèi)，SaaS產(chǎn)品要解決的任務(wù)會有所不同，此時作為SaaS產(chǎn)品的規(guī)劃者，你要如何把握好不同階段內(nèi)的產(chǎn)品規(guī)劃重點？本文作者針對這一問題進行了總結(jié)，一起來看。

一款SaaS產(chǎn)品的發(fā)展和其它移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，也有自己不同的發(fā)展階段，分別為：

1. MVP階段；
2. PMF階段；
3. 快速成長期；
4. 成熟期。

每個階段，產(chǎn)品要完成的指標(biāo)、任務(wù)都各有側(cè)重，分別如下：

1. MVP階段，產(chǎn)品要解決的問題是，產(chǎn)品可用的問題；
2. PMF階段，產(chǎn)品要解決的問題是，產(chǎn)品可賣的問題；
3. 快速成長期階段，產(chǎn)品要解決的問題是產(chǎn)品規(guī)?；膯栴}；
4. 成熟期階段，產(chǎn)品要解決的問題是探索第二條發(fā)展曲線的問題。

4個不同的階段，具體應(yīng)該重點關(guān)注什么，如何去思考？

接下來，我一個一個的展開來講。

一、MVP階段

MVP的意思是，最小可行性產(chǎn)品，這個概念在移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展時期，比較火。

當(dāng)時，最小可行性產(chǎn)品小到什么程度？就是簡單的畫個原型做個演示，告訴用戶，我們想做一個什么樣的產(chǎn)品來幫你解決什么問題，咨詢大家的意見，看大家想不想要這樣的產(chǎn)品。

而在企業(yè)級SaaS領(lǐng)域，最小可行性產(chǎn)品最低的標(biāo)準(zhǔn)就是做出一個可用的產(chǎn)品。原因是：

1. 企業(yè)級客戶的需求相對理性，可控，你能大概知道客戶的需求，設(shè)計、開發(fā)出一個簡單可用的產(chǎn)品出來，讓客戶用（而不像很多To C業(yè)務(wù)那樣，很多想法、創(chuàng)意都比較新，需求還處于待驗證階段）；
2. 有一個最小可用的產(chǎn)品推出以后，在客戶的使用過程中，才能根據(jù)客戶的需求進行產(chǎn)品進一步的設(shè)計與研發(fā)；
3. 面對一些在新技術(shù)、新商業(yè)推動下而產(chǎn)生的新需求，什么樣的解決方案更合適？需要推出一種解決方案，然后在客戶使用的過程中再去根據(jù)實際情況做迭代；
4. 等等。

因此為了做出一款可用的MVP版的SaaS產(chǎn)品，需要初步思考、回答以下幾個問題：

1. 客戶是誰？
2. 用戶是誰？
3. 要解決什么業(yè)務(wù)問題？
4. 商業(yè)模式的初步假設(shè)？

第一個問題，客戶是誰？

這個問題回答的越精準(zhǔn)越好，比如回答：

1. 我們的客戶是各行各業(yè)的客戶；
2. 我們的客戶是旅游行業(yè)的客戶；
3. 我們的客戶是旅游行業(yè)景區(qū)客戶；
4. 我們的客戶是旅游行業(yè)年接待游客量20萬起的景區(qū)；
5. 我們的客戶是鄉(xiāng)村旅游領(lǐng)域年接待游客量10萬起、年營業(yè)額1000萬起，提供給游客的產(chǎn)品有游覽景點門票、住宿、特產(chǎn)、園內(nèi)體驗型項目的景區(qū)。

顯然最后一個回答就會更精準(zhǔn)一些。

如果假設(shè)你服務(wù)的客戶真的是各行各業(yè)的都有，不同行業(yè)的客戶還分大、中、小型客戶。那么也需要把客戶區(qū)分出來，把客戶細分。

因為同一個產(chǎn)品基礎(chǔ)上不太可能滿足那么多客戶的需求，需要不同的客戶有不同的產(chǎn)品線來滿足需求。

第二個問題，用戶是誰？

SaaS產(chǎn)品購買者是客戶，使用者才用用戶，只有使用者用好了產(chǎn)品，產(chǎn)生了價值，未來才有再次付費的可能性。

因此，確定客戶是誰以后，接下來就要確定用戶是誰。用戶不同，產(chǎn)品設(shè)計時，關(guān)心的點可能就會有不一樣。

比如，用戶是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品使用重度用戶還是非重度用戶，對產(chǎn)品的簡單、易用層度要求都會不一樣。

第三個問題，要解決什么樣的業(yè)務(wù)問題？

知道了客戶是誰以后，接下來就要回答清楚你公司的產(chǎn)品到底想要替客戶解決什么業(yè)務(wù)問題。

比如，

1. 解決零售行業(yè)的客戶關(guān)系管理問題；
2. 解決中大型企業(yè)的招聘系統(tǒng)搭建問題；
3. 解決企業(yè)間的電子簽章問題等等。

回答SaaS產(chǎn)品能替客戶解決什么業(yè)務(wù)問題，不要說的太復(fù)雜，說了一大堆才能說清楚，如果需要說一大堆才能說清楚，那么很可能就是沒想清楚到底要替或者能替客戶解決什么業(yè)務(wù)問題。

第四個問題，商業(yè)模式的初步假設(shè)。

也就是如何賺錢的問題，這個問題在MVP階段，要有一個初步的假設(shè)。

一般SaaS產(chǎn)品，賺錢的主要方式主要有以下幾種：

1. 按版本訂閱收費；
2. 基礎(chǔ)版免費+高級功能收費；
3. 免費+增值服務(wù)；
4. 定制服務(wù)費；
5. 按交易額分傭。

以上4個問題想清楚了，就可以開始設(shè)計、開發(fā)出一個MVP產(chǎn)品，投入市場使用，根據(jù)市場的反饋，持續(xù)迭代產(chǎn)品。

二、PMF階段

MVP產(chǎn)品投入市場使用后，就要開始根據(jù)顧客的需求反饋，不斷的打磨產(chǎn)品。打磨好產(chǎn)品，讓產(chǎn)品可賣，此個階段屬于PMF階段。

這個階段產(chǎn)品要思考的主要有以下幾點：

1. 產(chǎn)品迭代；
2. 商業(yè)模式的初步驗證；
3. 種子客戶的獲取與運營；
4. 先做重，再做輕；
5. 不要過早的結(jié)束PMF階段。

第一點，產(chǎn)品迭代。

關(guān)于產(chǎn)品迭代，互聯(lián)網(wǎng)圈有一個很重要的思想：假設(shè)我們最終的目的是要造一輛車，那么這輛車的迭代路徑應(yīng)該是：先造一個可以動起來的滑板，接著造自行車，摩托車，最后才造出一輛汽車。

在To C業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜度低，架構(gòu)簡單，這個思路非常實用。

而在To Ｂ業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于業(yè)務(wù)復(fù)雜，搭建的架構(gòu)也復(fù)雜，如果按照這樣的迭代路徑，每一輪迭代都要重新搭建架構(gòu)，顯然是不合適的。不管是搭建成本問題，還是用戶使用方面，都不合適。

To Ｂ業(yè)務(wù)的正確迭代思路應(yīng)該是如下這樣的：假設(shè)我們最終要造一輛完整的車，那么這輛車的迭代路徑應(yīng)該是：先造一個有輪子、有發(fā)動機可以跑的車；然后不斷的補上窗子、座位、外殼等等。

這很符合Ｂ端SaaS產(chǎn)品的迭代思路，先把產(chǎn)品整體的架構(gòu)搭建出來，然后圍繞架構(gòu)填充還缺少的功能模塊，把功能按模塊一個一個的做出來。

同時SaaS產(chǎn)品要通過低耦合、高內(nèi)聚的思想來設(shè)計，這樣能給產(chǎn)品未來帶來更好的可擴展性和靈活性，避免了后期產(chǎn)品的難以迭代，需要重構(gòu)。

第二點，商業(yè)模式的初步驗證。

在MVP階段，我們已做了假設(shè)，產(chǎn)品收入的方式是什么。隨著我們進入到PFM階段，在給企業(yè)使用SaaS軟件的過程中，不斷完善我們的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品做到“可賣”，也就是可帶來商業(yè)價值。

這時我們就要進行驗證，看我們之前的假設(shè)是否成立，若成立，時機成熟則進入下一階段。若不成立，則需提出新的假設(shè)，進行驗證。

第三點，種子客戶的獲取與運營。

獲取種子客戶的方法，一般情況，SaaS產(chǎn)品創(chuàng)始人在行業(yè)內(nèi)會有一定的資源積累，初期可以通過人脈關(guān)系去拓展。還有就是一個企業(yè)一個企業(yè)的去拓展，甚至也可能通過商務(wù)合作的思路去拓展客戶。

獲取到的客戶，我們要提供深度的運營服務(wù)，通過運營的方式幫助客戶解決更多業(yè)務(wù)問題（因為本身產(chǎn)品能力還不足，這時就必須要通過運營服務(wù)的提供來補上產(chǎn)品能力上的不足）。

第四點，先做重，再做輕。

做SaaS產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)者都愛有一種思想，輕資產(chǎn)運作，想要做輕一點，特別是提供的運營服務(wù)最好是不用提供，用產(chǎn)品就可以把所有問題解決了。

而在PMF階段，恰恰不應(yīng)該這樣。

正確的做法是，產(chǎn)品做輕，運營做重。很多需求還一定百分百的那么有把握，不應(yīng)該什么需求都加到產(chǎn)品里，都希望用產(chǎn)品來實現(xiàn)。

同時，運營服務(wù)要做重一點，只有在和服務(wù)的客戶深度合作的過程中，才能發(fā)現(xiàn)更深層的需求，然后才能把需求變?yōu)楫a(chǎn)品，進一步完善產(chǎn)品。

第五點，不要過早的結(jié)束PMF階段。

在這個階段，在某一個區(qū)域內(nèi)，應(yīng)該說服務(wù)的客戶會達到一定的數(shù)量（至少30家起吧）。

這個階段，是一個打樣板的階段，發(fā)現(xiàn)了一定數(shù)量企業(yè)的需求，給出了解決方案，給企業(yè)帶去了價值，同時還能給服務(wù)公司帶來商業(yè)價值。

當(dāng)持續(xù)在一個區(qū)域內(nèi)運作半年至1年，能實現(xiàn)系統(tǒng)穩(wěn)定，沒有Bug，客戶使用率、留存率也比較高。

那么此時代表已過PMF階段，可以進入到下一階段。

三、快速成長期

進入業(yè)務(wù)快速成長期以后，產(chǎn)品要做的其實就是兩件事：

1. 持續(xù)迭代產(chǎn)品；
2. 增加產(chǎn)品矩陣。

第一件事，持續(xù)迭代產(chǎn)品。

一個方面，只要產(chǎn)品還在使用，根據(jù)使用的反饋，那產(chǎn)品就一定還會有迭代空間。

另一個方面，隨著服務(wù)的客戶越來越多，差異化的需求就會出現(xiàn)，出現(xiàn)新的需求，就會增加新功能的需求，我們要通過配置化的手段滿足客戶各種個性化的需求。

第二件事，增加產(chǎn)品矩陣。

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們會開發(fā)一系列的產(chǎn)品組合出來。

在前期由于還處于市場初期，因此只會開發(fā)一款產(chǎn)品來投入市場。而到了快速成長期，第一款產(chǎn)品已經(jīng)初步成型，為了完成戰(zhàn)略，一系列的產(chǎn)品組合也會依次進入設(shè)計、開發(fā)階段。

四、成熟期階段

當(dāng)一款產(chǎn)品發(fā)展到一定的階段，一定會遇到瓶頸，也就是遇到了天花板，不能再可持續(xù)高速增長。

從另一個維度來講，每個產(chǎn)品，都有它的生命周期。當(dāng)它發(fā)展到一定的階段可能它就不能再滿足市場的需求，它就有可能會被淘汰。

因此，在產(chǎn)品衰敗之前，就要開始轉(zhuǎn)型，開始著手探索第二條發(fā)展曲線。

如何轉(zhuǎn)型，探索第二曲線？這里有個方法可供參考。

吳伯凡老師講過一個概念，叫“暗能力”。

什么是暗能力呢？簡單說就是，你做一件事，會培養(yǎng)出其他的能力，這些能力眼下雖然不能變現(xiàn)，但是也許未來有一天，你能憑借這些暗能力，找到新的業(yè)務(wù)和賽道。

也就是在我們SaaS產(chǎn)品發(fā)展的過程中，一定會積累下了什么，然后根據(jù)積累下來的優(yōu)勢或者是資源，進行新業(yè)務(wù)線的探索。

比如：2018年，每日優(yōu)鮮發(fā)展到一定規(guī)模后，基于自己生鮮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，孵化了一個新的業(yè)務(wù)叫“每日一淘”，通過社交裂變的方式為三到五線城市用戶提供生鮮服務(wù)；2019年又基于前置倉資源優(yōu)勢，開始了新的業(yè)務(wù)線“咖啡外賣”。

最后，關(guān)于SaaS產(chǎn)品4個不同的階段，具體應(yīng)該重點關(guān)注什么，如何去思考的話題就講到這里了。