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一款產品在落地實施的過程中，可能會遇到什么問題？可能在功能優先級的排序、產品的整體規劃方向等方面，產品經理都需要理清思路，AI能力項目的落地實施過程也離不開這些問題。本篇文章里，作者就總結了AI能力的落地實施過程，一起來看。

一、前言

在前篇我們介紹了我們規劃新產品的方向及探索之路，現在我們開始繼續我們的AI能力落地之路——實施篇。

前篇中已經定義了整體的產品Feature Lists:

二、文章框架及要點

三、產品功能計劃

TO B產品致力于解決實際業務問題及痛點，因此我打算從業務場景、功能層面及內部產品定位進行優先級定義及實施。

1. 基于業務場景

從金融行業為例，前篇介紹了客服、保險、銀行、風控幾個場景，其中客服+銀行的場景上都有質檢的需求，并且客服和銀行一般都是視頻、音頻這兩類數據，因此我們就從這兩個業務點的實際業務場景擬定以下優先級情況：

我們需要基于業務場景確定一期的功能點，其中我們的分析方法是，以功能模塊進行分類，將功能模塊里面的每一項作為一個feature list，再結合自己對行業的理解，初步定義一期的功能點（產品側)，如本案為例：

因質檢場景上，分為數據書來源，數據處理，數據輸出三大通用場景，再結合金融的特性，對合規保密有實際的業務強訴求，再補充通用的平臺能力，我們可以簡單地分類如下：

其中一二三期的定義，我們需要從公司層面或者手頭的資源進行評估，因我們是類似項目制的方式，項目成員角色分產品、前后端開發、測試，并且非全人力投入研發，故我們需要將主流程相關的功能都納入一期，逐步搭建我們的產品。

2. 基于產品功能

當我們整理了一期產品feature lists后，先從產品的角度（也可參考開發的意見）補充是否有技術壁壘的功能點。

在本案中：

1. 支持音頻\視頻文件-需要視頻->音頻的技術；
2. 語音識別->需要ASR識別模型；
3. 關鍵詞匹配->存在高端算法可能性，也可使用正則匹配。

有了以上的材料，后面我們就需要將我們對產品規劃、產品功能、實際業務價值，同我們的研發測試團隊進行深度溝通，以此整理出我們的匯報材料，先上匯報。

3. 基于產品定位

在與內部交流的過程中呢，會有很多阻塞項，譬如：

• 業務場景理解不清晰，產品功能難以具象化；
• 功能規劃太理想，難以形成可落地的方案；
• 主流程定義理解偏差，無法達成一致；
• 市場競爭壓力大，難以形成標桿性產品。

提出問題，遭受挑戰，這些都是很正常，關鍵是我們做這個產品的定位及方向要把握準確，對公司的實際情況能了解，對競品的調研要充分，才能一一解答這些問題。

在本案中，我們的定位是分模塊進行銷售，主推快速部署迭代、AI質檢能力和我們對質檢規則配置功能，在市面上還是比較亮點的功能。

只要項目內部達成一致了，我們產品設計和對外推廣才能有比較好的效果。

四、內部可行性分析

1. 技術及業務價值分析

這部分主要是輸出一些簡易版的PRD內部評審分析的過程，我們需要擬定設計平臺模塊及功能點，輸出供內部開發及領導層評估。

1）技術可行性材料包含以下內容

1. 名詞解釋及定義，如質檢任務、質檢規則、功能模塊定義；
2. 產品及產品規劃，如版本一、版本二、版本三的相關功能及上線要求；
3. 平臺主流程定義，如質檢任務從數據輸入->數據加工->數據輸出主流程扭轉；
4. 涉及對接系統，如ASR調用方、業務系統等；
5. 原型平臺圖，最小可運行的產品版本。

以上內容一方面可以讓開發了解整體的產品，另一方面可以有側重點的發力，集中資源輸出一版產品功能用于市場驗證（MVP）。

2）業務價值分析包含以下內容

1. 業務價值及面向客戶群，細分到行業&客戶部門、實際業務點；
2. 平臺能力對應解決的業務痛點，細分到實際業務場景；
3. 產品優勢亮點及簡述；
4. 內部成本預估及收費標準。

材料參考：

1）業務價值

2）收費項目

技術可行性的材料主要是面向內部開發人員，以市場、行業及競品這幾方面闡述想要打造的產品的可能性，一般輸出物為簡化版的PRD。

業務價值分析材料，主要是面向上級領導，一方面是為了申請投入資源，巧婦難為無米之炊，另一方面也是需要領導層從公司層面、人脈層及業務認知層確定產品方向不偏離，一般輸出物為產品規劃PPT。

2. 向上匯報

向上匯報是一個必要環節但很多時候會被遺漏，一般都是因為執行思維影響導致的后果。

不建立向上匯報的機制，容易造成悶聲干壞事，投入產出不成正比、方向錯誤缺乏指導及糾正，更為致命是無法從更高層爭取到資源與支持等問題。

這一步需要明確的內容如下：

1. 溝通的頻率（如兩周一次）；
2. 形式（會議或者電話溝通）；
3. 內容（版本規劃進度及產出物）。

五、遇到的問題與推進方法

1. 資源爭取問題

雖然我們按照調研拆分出了一期/二期/三期版本，但是期間如何在不同的階段爭取到資源就很容易遇到阻塞。

1）阻塞項

1. 團隊為“兼職”身份加入；
2. 進度及質量把控困難；
3. 團隊目標不一致，工作溝通開展困難。

本案中確定了一期內容，但由于一期屬于MVP階段，無法確定到后續開發的產品是否能經得起行業市場考驗。

因此即使你闡述了很多業務價值，但在沒有實際收入及商機的情況下，一般是很難爭取到開發人力投入，故此時的團隊人員更多是以“兼職”的身份投入其中，此時團隊人員工作安排就容易與產品經理產生沖突。

另外，這種非全人力投入的情況下，進度及質量把控就完全交付產品經理，因沒有實際甲方的壓力，產品經理的反饋在團隊中很難有實際的效果，一般都會被懟回去……（經常會被反問：你了解市場/產品/行業嗎？）

更重要的一點，就是無法形成一個目標一致的團隊，由于平常的工作已經很消磨團隊人員的精力，此時新產品的工作即使有更高一層的壓力，也很難說有辦法遵循產品經理的意愿。

2）解決方法

對自身：

1. 建立一個強大的心態，既要有面對質疑的佛系心態，又要有勇于爭取的積極心態；
2. 與團隊建立良好的溝通氛圍，富含同理心及換位思考的能力，最好可以從工作層面幫助項目人員，提升好感度；
3. 積極與項目人員領導層溝通及接觸，提升自身的存在感。

對工作：

1. 尋求潛在商機，咨詢售前、商務人員的信息，把控前線方向；
2. 爭取每次會議溝通都是有效溝通，留底會議紀要及跟進項，不浪費項目人員時間；
3. 明確每次溝通后的產出物，介入工作時間、文檔、接口、規范及產品功能等；
4. 建立可靠的文檔記錄每次溝通的要點，把握項目人員的溝通方式及風格。

2. 產品方向的把控及調整問題

由于新產品是通過自身的調研理解做的一個產品方向，在市場是否能夠跑通對于產品經理而言也是一個問號。

因此在規劃產品計劃及方向時經常會遇到以下問題：

1. 無法定義功能優先級；
2. 產品方向容易被動調整；
3. 產品功能難以交付。

第一個問題一般會出現在產品經理做迭代計劃的時候，由于對市場及業務把握不夠清晰，無法確定主流程的功能點，從而確定不了優先級，覺得什么都重要，都得安排在一期范圍中。

第二個問題主要是被動的調整，有時在產品功能及體驗上左右為難，交付的TOB產品為了體驗犧牲功能的情況頻繁出現。

第三個問題主要是出現在無uiue的介入，產品經理兼顧多職，容易導致交付的產品不倫不類。

解決方法：

把握住兩個關鍵詞：MVP及快速迭代。

1）MVP是最好的檢驗產品的標準，保持最小又最關鍵的主干鏈路，在產品設計、迭代及推進時，關注主干流程是否受影響。

只有先把MVP交付了第一版，才會有是否有價值的討論。

2）快速迭代，敏捷迭代，把控迭代進度及方向，不要受細碎功能的影響導致內部的迭代計劃頻繁變動，確定好優先級；

在規劃過程中還有其他困難，這里就不一一羅列

可以看出來，雖然現在做的事情蠻多的了，但是前途依舊是一片迷茫，只能是邊走邊探索，未完待續……

附錄

AI能力落地的波折之路（前篇）：http://www.aharts.cn/pd/5295720.html