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對科技、技術等方面的鉆研所得，有時可以反哺至日常的產品設計中，比如本篇文章里，作者便總結了他在產品科技領域的一些思考，包括了產品創新、商業模式等各個方面，一起來看看吧。

以下匯總自我在產品科技領域的思考筆記共計27篇（約3萬余字），歡迎留言、交流及探討！許多思考的靈感來自于保羅的《黑客與畫家》、陸奇等科技界大佬、硅谷部分投資者等。

enjoy！

一、學會從前端技術中，挖掘新的商業模式

通過技術前端的能力（比如定位、相機等能力，屬于前端能力），從中發掘新的商業模式。

不知道你第一反應是哪些方面的產品？這里可以列舉幾個：滴滴：基于定位能力的打車出行平臺、各類地圖平臺（比如百度地圖、騰訊地圖、高德地圖等）；美圖秀秀：基于相機+濾鏡的圖片編輯社區……

把這些廠商釋放的新穎的核心前端能力和某些場景適配，就有可能產生出與眾不同的產品體驗、甚至是商業模式。

1. 從陀螺儀到“搖動撤銷”

基于搖動的陀螺儀的前端能力：蘋果機增加了“搖動已撤銷”功能。場景是：當用戶輸入一段文字如果要撤銷刪除時，就可以通過手機搖動方式撤銷，而不用費力點擊刪除按鈕一個個刪除文字。這提升了文字管理的效率。

這個前端能力+場景適配后，可以提升用戶的文檔使用體驗。

2. 從“TrueDepth”到護眼模式

騰訊視頻app在播放視頻時提供了“護眼模式”功能。當用戶的眼睛距離屏幕40厘米及以內時，系統檢測到并彈出彈窗提示。這對于兒童看視頻保護眼睛提供了良好的解決方案。該產品方案因此獲得了德國紅點獎和IF獎。

實際上，通過攝像頭監測用戶和屏幕的距離，這實際上是使用了蘋果提供的TrueDepth的API深度傳感器組件所進行的開發，該組件能捕獲用戶的臉部和手機之間的相對距離。這一前端能力+場景適配，幫助用戶減少近視眼的發生概率。一個小小的優化，就讓產品體驗上了一個檔次，也能解決了某個具體的社會普遍的問題。何樂而不為？

3. 從“GPS和基站定位”到快速叫車

通過手機的GPS和基站定位2個前端能力，用戶使用手機基于精準定位呼叫打車需求，成為了一種新的出行的模式。

4. 從“感應相機”到3D成像（游戲、醫療等應用……）

索尼Xperia XZ1手機提供了3D掃描的能力，采用了Motion Eye技術。根據演示視頻發現，通過3D還原了用戶當時所在的環境，得到立體的視角感受?？梢詫⒘Ⅲw成像應用于游戲、娛樂、醫療等場景中。除此之外，蘋果iPhone X手機也應用了深度感應相機進行3D掃描成像。

隨著前端能力越來越強大，用戶所獲得的體驗越好、新的產品和商業模式隨之建立。

要關注新的前端能力出現，基于去設計的新的產品和商業模式。

需要持續對這些前端能力進行思考，包括：前端能力有哪些應用？有哪些優缺點？目前廠商的前端能力有哪些新增的？手機廠商在未來1~3年會增加哪些新能力？除了手機，其他物聯網機器設備，如果增加感應器，又有哪些機會的誕生？現在，你發現了怎樣的前端能力可以融入到產品設計、運營等工作中？

提供一個做個思想實驗：如果你具備一項特權，給全球每一臺手機安裝一個前端組件（例如陀螺儀或其他你認為值得），你會基于這項能力做怎樣的事情？

二、效率改良之道

從蒸汽機、煤氣機和汽油柴油動力機的發展歷史，我得到了一些啟發：

1. 改良式創新：效率、成本和方向的平衡

在蒸汽機剛開始出現時，大眾表現出了興趣，拉開工業革命的序幕。但隨著技術進步，蒸汽機在動力方面效率仍受到局限。僅僅通過技術小改良小創新，用戶的滿足感越來越低，他們逐漸對其他的新事物產生濃厚的興趣。一旦有這樣的產品、公司出現，用戶就馬上放棄之前的方案（這涉及到替代成本或者叫做遷移成本。如果遷移成本小于創新帶來的滿足感，就容易會產生轉移）。

當時的蒸汽機進行了不斷改良，有許多工程師對其進行過改良，但提升的效率有限，屬于改良性質的創新。這將浪費研發成本。于是，工程師轉換了方向，對煤氣蒸汽機、燃油蒸汽機進行了研究并獲得了突破。這也告訴我們，發現技術產品創新的過程，并非是直線而是曲線的，初始的方案走不下去時，換個路徑方向也許是一片新天地。

當漸進式創新越來帶來的改變越來越少時，是入局的好時機。這一過程，替代型的技術應用將嶄露頭角。奧托制成的新的四沖程煤氣機屬于降本增效的改進。用更少的煤氣，提供更多的動力。單純靠這一核心指標的改進，10年里奧托和欄跟公司生產的煤氣機達3萬臺。

2. 倒推式創新：定義核心指標+擺脫局限

反過來思考，如果我們要改進一項技術革新被市場認可、產生競爭力，應該怎么做呢？根據蒸汽機到煤氣機的發展路徑，做了簡單的推演：

目標是為了改良產品，就應該去定義一組基于技術進步的核心指標。通過核心指標驅動，找到對應的解決方案。將解決方案組合，得到的創新的技術產品方案。

例如基于以下2個指標：燃料效率、動力效率。在基于指標創新過程中，擺脫原產品（蒸汽機）的局限，做更廣視角下的試驗，對基本的動力原料、動力產生機制等方面進行質疑，最后得到的是革新式技術產品（煤氣機）。類似例子前文也有過闡述，如小尺寸的硬盤。

這是倒推式的技術創新。

還原事實的邏輯：原來煤氣機技術的燃料浪費情況嚴重。一旦燃氣效率提高，動力更大，因此能適配更多的使用場景，匹配更多的技術應用（比如各類電機動力設備：起重機，印刷機、小電站等）。這款四沖煤氣機成為了蒸汽機的有力補充，直接推動了汽油發動機、柴油發動機的發展。

3. 技術創新的驅動力之一：高性價比

簡而言之，能讓其廣受歡迎的原因是：花錢少、好處多。這就是高性價比。讓笨重、低效、麻煩的設備軟件應用，變得更輕、更快、更薄、更易攜帶、尺寸更小、價格越低…高性價比激活了需求端，推動供給端發展，通過市場檢驗并驅動了創新的發展。這就是產生技術革新的核心邏輯之一。

這一過程，伴隨著技術的改進、軟硬件設備的發展、客群的變遷、事件的推動（前幾篇文章有所分析論述）..從這個角度看，追求高性價比（類似的技術革新的產生）可能是一個時間點下的偶然而不是主觀追求的必然。但合理性在于，在構建了有效的工具和策略后，我們能夠更高效達成這一目標。

4. 思考

前幾年市場上爆發的VR技術應用熱潮（比如幾年前的VR），如果要定義幾組技術指標，能讓其產生較大的推廣和用戶使用，這些指標會是哪些呢？

再如：根據百度研究院最新披露的一份2022年的最新趨勢，講到了利用AI在醫學、科學研究方面的應用。如果要大規模應用，又需要制定哪些核心技術指標呢？利用AI來解決醫學難題，又因為哪些技術指標改進得以實現呢？我想，這些都是值得思考的論題。希望后續能對此進一步探討。

三、從復雜到通俗之路

換位思考，概念和同理心、代入他人的視角看待問題大體可理解為同一個意思。關于換位思考，保羅提出了幾個關鍵的點：

能用通俗的話解釋復雜的概念。軟件功能本身能解釋自己（即符合用戶的使用習慣，不要妄圖使用說明書讓他們學會）。所設計的技術產品，要假定用戶原本是一無所知的。這對應設計師的視角。設計師本人清楚自己所設計的邏輯，但他們假定以為用戶也知道。這就導致軟件的難用。

這才是以用戶為中心的設計。

換位思考說起來容易，但要保持這樣習慣并不簡單。比如：解釋什么是數據庫，如果直接基于官方定義解釋，對于那些沒有掌握任何技術知識的人而言，無異于天方夜譚、難以說得通。因此，要進入他們的視角解讀，比如在了解了她們的各類特征（年齡、性別、喜好、學習水平等特征）后，根據他們理解認知水平進行表達。

優秀的產品：本身就說明了一切

讓功能具備解釋性。這是非常棒的一個思維模式。功能本身的設計能告訴用戶怎么做，而不需要額外的解釋。思維崇尚高效。

反過來思考：如果一款產品不具備解釋性，我們拆解看看有哪些問題：由于產品本身不具備解釋性，因此需要外在的解釋：

• 進入產品時，提供了過多引導彈窗說明。
• 針對管理后臺，提供完善的、深度的使用說明書。
• 不斷權衡產品功能的層級關系，用戶在短時間內難以找到所需功能，只能通過拋硬幣的方式探索功能的位置。
• 讓產品可見不是所得。比如通過增加異步流程，讓同一個功能分開滿足。
• 當用戶使用產品時，不斷的和客服、產品溝通、通過持續反問的方式，才能掌握產品的使用方式和使用邏輯。
• 在不適合的場景下出現了某些非必要功能或非核心功能。比如是否能在滴滴呼叫專車過程中，提供一個顯眼的電子發票報銷入口呢？電子發票在該場景下是否具備可解釋性？
• 提供了錯誤或誤導性質的邏輯或功能。讓解釋本身就出現了問題。
• ……

通過梳理這些不具備解釋性的產品，發現了很多問題。在實際產品定義和設計過程中，這些問題都是需要我們搞清楚的。

功能具備可解釋性，讓用戶可以不用看說明書就能明白使用方式。功能本身就提供了指導作用！好的產品、功能根本不需要解釋，而是融入了用戶本身的習慣天性之中。

簡單的一個例子是：在手持手機橫著播放優酷視頻時，視頻自動提示用戶已進行了方向鎖定。因此，鎖定的功能就不需要再次“解釋”，用戶不需要點擊“開鎖/解鎖”圖標就能直接使用和理解。

再如：“缺乏”首頁引導的產品，第一優先于滿足了用戶核心的需求，而不會通過各類彈窗、引導讓用戶白白失去了最初的需求被滿足的欲望！功能具備解釋性，本身就是效率升級的一部分。

之所以能達成如此，源頭在于思維層面已然洞察了效率浪費的地方、洞察了人性的使用習慣、使用了同理心。功能本身具備解釋性，并不局限于互聯網產品，而是包括了各類軟硬件產品、智能產品等。因為它的底層邏輯是具備同理心。

基于同理心設計的產品，能較大可能性考慮到用戶的需求并滿足。這是逃脫不掉的。把這一原則遷移到你所設計的產品和功能，如果它真的很優秀，它有哪些解釋性呢？

四、決策模式：以問題難度為指引

從語法結構來看，可以對比“以問題為指引”，其核心含義是通過被發現的問題來導出解決方案，通過問題的解決持續滿足用戶的需求?！耙詥栴}為指引”，核心詞是“問題”。而“以問題的難度為指引”，核心詞是“問題的難度”，即通過克服人和組織的天性，主動解決有難度的問題，來達成某些方面的目標。這里重在“難度的追尋”。

通過《黑客與畫家》披露的思考，我大致理解了作者在這句話所要表達的核心含義（作者保羅原是一家初創公司創始人，其公司后來被雅虎收購。這是以問題為難度的講述背景）。

選擇以問題的難度為導向的決策模式的效益，主要體現在以下4個方面：

1. 問題越難，門檻就越高，其他公司難以進入，更不用說競爭了。
2. 問題越難，需要耗費的資源越多，就容易拖累競爭對手，反過來講，耗到最后自己就是贏家了。
3. 問題越難，解決方案可能越具備創新性、越有價值（比如麥當勞連鎖店通過復制的流程遵循嚴格的規定，就像軟件一樣，將其零售店遍布全球）。
4. 問題越難，越少人探索，意味著問題解決方案越唯一、難以復制，具備不可替代性，擁有了商業上的護城河。

這需要稍微轉化下思維模式。

對我們認為是困難的問題，對別人來說也是困難的。如果資源比拼不了，自然就無法進場或者進場了競爭力也很弱。一旦對問題背后的狀態示弱了，有可能意味著我們在無意中選擇對自己的天性有力的方面。

于是找到了各類借口來滿足我們的決策。比如：“這個事情太難了，可以放到下一期”“匹配下當前的資源，看來還是做不了”“這個解決方案產生不了多少價值的吧”……

借口越豐滿，對自己的安慰越強，也因此認為自己的決策正確的路徑上。這就是思維的缺陷，也是留給非共識產生的縫隙。

比如：同樣是共享單車，在市場紅海狀態下，如果初始投入資金只能夠在小地方內玩玩，某共享單車企業跟動輒億元以上級別的融資的企業相比，在市場搶占速度、廣告傳播、補貼發放等方面都遜色，最后的結局也就是慘敗了。融資難度成為了這一“問題”的指引。以問題的難度為指導，需要資源配置、技術積累甚至是組織能力方面都需要足夠強大。

無論是對于個人還是組織而言，天性對“避重就輕”有著自然的選擇。但逆人性的選擇往往可能意味著正確，是一條少有人探索的大道。

五、弧光燈科技發展史帶給我的思考

弧光燈最初應用是海岸燈塔。簡而言之，突破性技術在廣為流行前，占據的僅僅是一個足夠窄而細分的市場。一旦大眾因某些原因對其產生足夠興趣，同時產品本身在不斷迭代過程中，讓成本極大降低、體驗變得更好，通過融資等資本的方式進行快速推動，產品將獲得大范圍應用。

跟陸奇大佬所探討的有些類似，即先做小魚塘的大魚，找到最后窄而細分的市場，進行占領。通過快速迭代優化，有可能成為大魚、獲得廣泛的普及（vs 在大魚塘里尋找機會的觀點，這是兩種不同的依賴條件）。這就是技術革新和市場相呼應。筆者學習了這一章節，對技術的發展獲得進一步認識。主要結論包括以下6個方面，僅供參考~

結論1：革新性技術剛開始興起時，很多人并不看好。最先使用的用戶都是技術狂熱者或者嘗鮮用戶。

結論2：早期革新技術由于尚未完善，優缺點過于極端化（即優點突出，缺點也很突出），容易導致第一印象的極大不信任，但這和事實無關。由于缺點過于突出明顯，例如成本不是一般的高、某些方面的使用體驗過差導致用戶想直接放棄………總之，接觸到的群體大概率一致認為沒救了的感覺，此時該革新性產品被大眾所直接忽略。

而有小部分嘗鮮客群得以第一批使用，愿意為其缺點“付費”。如弧光燈初始的使用為海邊燈塔（海邊燈塔要求燈光足夠亮，這正是弧光燈的突出的強項）。

弧光燈的主要缺點是：耗電多、體積大；與此同時，19世紀的技術條件情況下，電池充電供電比較麻煩。

但經過了幾十年的技術發展，直流電被發明，讓穩定電流供應成為現實。后面發現交流電能避免電弧中出現的電極蝕損不均的現象，替代了直流電，弧光燈到進一步改進。弧光燈最后被白熾燈取代，而白熾燈如今被更節能、使用壽命更長的LED、各類綠色燈源所替代，這是后話了。

結論3：即使革新性技術看起來很美好，能解決極大的問題。但要想一下子讓用戶端需求被激發，也許需要很長一段時間（碳弧燈在1821年英國科學家戴維發明了電弧燈，到1870年由于直流電的發展，才進入實用階段）。這一過程需要技術配套的發展，通過不斷地打磨和迭代，技術滿足了革新性技術的流行基礎，為廣泛使用做好準備。

結論4：革新性技術被忽然間大規模應用，可能基于某一事件的推動（比如2020年的疫情原因，導致了云端的會議直播得到了推動和發展。某些公司的市值得到極大提升比如zoom）。

結論5：技術其實是不斷迭代而進步的。其次，進步和迭代的基礎，很多都是站在前人的基礎上的創新。即，推動燈光技術進展的，是在巨人的肩膀上（比如直流電和交流電及相關電流電器配件的發明），而不是從0到1進行。

結論6：這里我可以獲得另外一個迭代的思路：即迭代的基調，不只是在產品端、需求端的迭代，而是從外圍的技術進展、技術配置等方面進行。

舉例：我們在產品設計開發完成后，會根據用戶數據、用戶反饋、市場反應、銷量等方式獲得一線使用群體的使用效果。但這樣的思路其實會非常局限。比如如果某個指標下降了，就要對產品進行調整；通過反饋來發掘新的需求去滿足用戶。這個依賴前提是用戶已經認可了產品、并需要逐步的磨合、優化。

如果是基于技術配置的方式，從技術層面來構建初始的需求滿足的方案，得到的可能是不同的解決方案，所產生的價值也會有所不同。

例如堅果TNT工作站，可以讓用戶通過語音進行各類人機交互操作（比如拷貝復制、表格錄入等）。在嘈雜的地方識別語音的效率受到影響。如果結合技術配置+需求的方式思考：語音錄入可以擺脫控制按鍵（包括鼠標）的操作、通過識別人和機器的交互過程（無論是語音、手勢、還是身體語言）來達成目標。

這一過程主要是語音識別等技術。但如果找到相應的新技術（比如腦機接口），是否能解決這個問題呢？腦機接口就是技術配置，解決用戶深度交互的需求。

六、學會質疑規劃，直到它成功了

在《創新者的窘迫》，有一段描述如下的內容：

探討了一種制訂戰略和規劃的不一樣的方法..這種方法承認這樣一項法則，即正確的市場和開發這一市場的正確戰略是無法預知的。

這項法則被稱為“基于發現的規劃”，它建議管理者假定預測是錯誤的，而不是正確的，而且他們選擇采取的戰略也可能是錯誤的?；谶@種假設來進行投資和管理將迫使管理者制訂計劃，學習他們需要了解的內容，而這正是成功應對破壞性技術的一種更加有效的方式。

這脫離了我們常識的認知：在做好足夠的調研、分析的基礎上所做的計劃、設計、策略，怎么可能一開始就是錯的。那不是自己打臉自己嗎？

不過反過來思考，就能得到不一樣的答案：假定市場上有50%的企業的決策層從一開始就進行了充足的調研和市場機會分析，并采用了正確策略，最后能做成的企業數應該很多啊（純假定）。

但實際情況并不樂觀。以下數據可以說明：中國每年約有100萬家企業倒閉，平均每分鐘就有2家企業倒閉！8000多萬中小企業，平均生命周期只有2.9年，存活5年以上的不到7%，10年以上的不到2%！換言之，中國超過98%的中小企業成立十年內都會走向死亡?！允澜甾r化網

我們是否可以這樣推斷：許多企業制定的正確市場策略，最后能做成的基本上是聊聊無幾。換言之，企業決策層認為是正確的市場分析、洞察，以及制定的策略，最后被證明是錯誤的。面對市場時，你認為是對的，但大概率是錯誤的。假如初始規劃一開始就是錯誤的，怎么辦呢？

無論之前規劃，策劃和調研多么正確，從一開始就去否定它，假定它是錯誤的（怎么可能把所有的努力歸結為錯誤呢？人性層面是難以接受的，沒有人天生愿意被否定），那就要提前針對投資、商業計劃、組織、制度、開發產品的機制進行設計，面對假定是錯誤的策略進行反思。

我們要做的，就是反過來想，總數反過來想。從一開始假設都是否定的，如果都改造好了，最后通往的就是坦途大道了。

七、業界最佳并非最佳，適合的，才是最佳的

在《黑客與畫家》，有一段描述如下的內容：

在大型組織內部，有一個專門的術語描述這種跟隨大多數人的選擇的做法，叫做“業界最佳實踐”。這個詞出現的原因其實就是為了讓你的經理可以推卸責任，既然我選擇的是“業界最佳實踐”，如果不成功，項目失敗了，那么你也無法指責我，因為做出選擇的人不是我，而是整個“業界”。..正如伊拉恩·加內特所說，編程語言所謂的“業界最佳實踐”，實際上不會讓你變成最佳，只會讓你變得很平常。

保羅（前篇文章有介紹）對業界最佳實踐持另一番的態度，原本是基于實踐歸納法得出的“經驗”，在某些情況下也會失靈。保羅的具體邏輯是：一般是傳統的職業（比如會計等），追求平穩，才會使用最佳實踐。因為會計不能出錯，同時也要保持行業內較高水平。而技術的本質是高尖端的，要求滿足真正的用戶需求，平庸的產品不會受到市場歡迎。

保羅當時講到這點，其實是基于技術語言選型，當時他們的高級經理打算要求技術成員選擇java作為技術開發語言（當時java比較流行），被作者保羅否定。因為那個經理對技術邏輯一點也不懂，也沒有深度分析到每種技術語言的優缺點、和初創公司的適配性如何等情況。

這個觀點并不十分新穎，但卻是容易掉落的陷阱。我們大致了解下“最佳實踐”的定義：

Wikipedia的解釋：A best practice is a method or technique that has been generally accepted as superior to any alternatives because it produces results that are superior to those achieved by other means or because it has become a standard way of doing things。

百度百科的解釋：最佳實踐（best practice)，是一個管理學概念，認為存在某種技術、方法、過程、活動或機制可以使生產或管理實踐的結果達到最優，并減少出錯的可能性。

簡單來說，最佳實踐是一種公認的更優的方法或技巧。比如選用一門開發語言、使用某個組織機制、選擇某個邏輯和思路。

注意，最佳實踐代表了“最佳”，寓意本身是正確的，即在某些情況下使用了“最佳實踐”確實能提升效率。但最怕的，就是用某些宏觀的理念概念套用到單一個體或組織，而忽略了適配性、環境和最初的目的。筆者以觀察到的1個實戰為例說明：

某個開發團隊leader認為Git是行業內最佳實踐并強行推廣，而忽略了團隊內其他人大部分掌握的是svn，最后的結果是該Leader不再在團隊群里對一幫只會svn的程序員提Git了。

這個案例中的“最佳實踐”就是一個技術選型，導致的結果不如人意的原因在于：忽略了團隊成員技術掌握情況這一現狀而進行了盲目推動。最佳實踐要考慮到適配性，無論怎樣的“最佳”，核心都是要滿足用戶需求。而如果單純采取所謂的最佳實踐而忽略現狀，就是逃避責任的借口。

簡而言之，對于某些情況而言，最佳實踐，看起來就是用棉被蒙住了眼睛在雪地里裸奔。除了技術，針對產品設計過程，選擇“最佳實踐”的方案是否正確呢？可能對，也可能不對，我認為還是要看具體情況。隨著定位、環境、產品都不同，業界最佳實踐就成了無法瞄準10環的步槍（它可能會瞄準5環、6環，但對手可能找對方向瞄準了10環）。業內最佳實踐只是參考書，不是指南針！

以我本身的案例說明。在設計過某產品時，也跟開發工程師強調過“該邏輯或設計是行業/市場成熟產品的較好的實踐”。而涉及到創新性質的產品設計時，最佳實踐很有可能失靈，就要換一個思路了。

也因此，我們要拒絕僅通過尋求一些權威性產品、成熟方法等來定義我方的產品或技術的走向。代替業務最佳實踐的方法、機制、流程、方案，一定是緊緊圍繞用戶底層需求、當前公司的現狀進行。甚至所提出的方案有可能和“業界最佳實踐”反其道而行。

業界最佳的，未必是最佳的。適合的，才是最佳的！

八、創新是例外的、特殊的

Benchmark風險投資公司合伙人 斯科特·貝爾斯認為：

“尋找模式”。作為一位創業者和投資人，我周圍充斥著這樣一些人，他們試圖對公司的成功要素進行分類與概況……他們中的大多數人都忘記了創新（和投資于創新）恰恰是一項關于例外的工作。我強迫自己不要太看重過去的經驗。

1. 尋找模式：歸納法則的勝利

作者認為，“尋找模式”采用的是歸納法則。得到的產品無法突破該模式。因此，僅基于“尋找模式”來劃分產品類型、來定義新的產品設計，是一個很差的建議。

所謂的商業模式，我們可以理解為產品所有對內和對外涉及價值交互的結構。

比如我們經常聽說的“內容+電商”模式、“工具+內容”模式、社交電商模式、增值服務模式、免費模式、會員模式、訂閱模式等。

假如我們基于模式的框架來判別、認定某個創新產品的價值，就是用已有的、確定的定義未知的、不確定，用過去定義未來。如果未來是過去的延長線，柯達不會倒閉、BB機不會消失、貪吃蛇不會上云端..歸納法則即有有利的一面，也要小心因此而只看到白天鵝的風險。

補充：歸納法，和特殊性是相反的。特殊性持續來自于實踐的發掘，又反過來對歸納的事物進行更新。歸納法的破綻在于事物的發展屬性和靜態之間的沖突。

2. 對創新的管理：學會摒棄歷史的創新經驗

創新是例外，本質是創新無法定義在已有概念范圍之內。鼠標是一種創新，作為革命性的人機交互的設備，極大提升了操作電腦的效率。而“鼠標”之前，不會有“虎標”“兔標”存在?！笆髽恕本褪且粋€創新，它是例外的、與歷史經驗不符的，但代表了當時所在的未來的。

歷史上第一個鼠標（1968年12月9日 美國斯坦福研究院的恩格雷貝特博士），并提出了圖形用戶界面思想。

3. 創新是例外的

其本質是創造當前不存在的產品或模式，而不是延續性質的產品（這里所說的改良或者創造其實看具體的前提。比如筆者曾經設計了一個教育產品學情分析功能，本質上屬于改良性創新，因為學情分析并非是新事物。但筆者所設計的學情分析在有些方面確實跟其他產品的功能并不同，效率更高，如果基于同類相比，你認為是創新也是ok的）。

但經驗總歸老去（包括當時的創新的經驗）。昨日的經驗、看法、智慧總有過時的時候，一旦過時就要去摒棄，讓路于更有效的創新經驗產生。這就是“對創新經驗進行的增刪改查”，創新經驗需要進行管理。

尤其是在技術革新速度更快的時刻，幾年前的經驗有可能不再適用于當前的競爭（很明顯的一個例子是編程語言的進化）。強迫自己不太看重過去的經驗，但經驗也放棄了，才能更容易生成新的經驗。這是一種對創新經驗的舍棄的技術。

可以問以下的問題：“有哪些曾經被認為是創新的經驗，已經被舍棄或不適用現在了，而要求你去打破這樣的經驗？”比如：基于免費模式和會員訂閱模式、模仿創新和基于底層原理的創新……不得不說，國外尤其是硅谷、一些美國的投資者對這方面的認知度、創新理念是很厲害的。對產品模式了如指掌，對創新觀念也是如此。他們對創新、價值的認知有著足夠的認知水平。這讓我的思維得到了持續的改進。

創新，應該是例外的、是不斷實踐得出的特殊性（問：組合形式得到的新事物是否創新呢？答：組合也是特殊性的一種）。又反過來應用于普遍之中。

九、學會從前端技術中，挖掘新的商業模式

蒂姆·費里斯《巨人的工具-直覺投資》中提到的美國投資者凱文（曾投資推特等公司）：

對于我來說，只有經過一個更偏重于運用情商的思考過程之后，我才會決定是否投資某家創業公司……接下來我才會做一些傳統的嚴格評估……在評估一種新產品時，我會提取這種產品的部分新特征（而不是所有特征），并詳盡地列出這種產品可能會如何影響其目標消費者的情緒。之后，我會考慮隨著時間的流逝，這些產品特征可能會有怎樣的發展。

簡單來說，就是以用戶的第一直覺或第一感受，來評估產品是否值得投資（我的理解是作者更偏向C端用戶）。

正向的第一感受有很多，例如：讓用戶覺得舒適、感到效率提升、認為高效便捷、速度快、體驗很好、舒適、很個性、性價比很高、出乎意料……比如，在地鐵上我觀察到某銀行的廣告。它允許用戶可以通過手機方式進行大額轉賬（注：不構成任何投資或引導建議！）。這出乎我的意料，讓我想要馬上了解的沖動（和現有的微信/支付寶等移動app轉賬方式的對比）。

據書本介紹凱文投資了許多項目獲得了成功。因此他的以直覺的投資模式，也備受關注（實際上凱文在第一直覺的感受得出后，也要進行嚴謹的理性分析過程）。通過這樣的方式，來判斷一個產品是否能被用戶接受、是否有投資的潛力，是否可行呢？

當然，也許你可以認為這是事后諸葛亮。不過，研究用戶情緒對產品的情況，原本就屬于用戶反饋的一部分。產品經理或設計師可以基于可用性測試的方式，觀察用戶的第一反應或使用情況反饋。以上都是同樣的道理。

這里分享幾個案例。凱文在他的投資筆記中闡述了當時對推特的情緒反應：打140字比創建博客更快更簡單；闡述了平臺允許用戶對陌生人進行關注，這能產生“雙向友誼”；對虛擬現實所需的笨重繁瑣的設備的厭棄、對當時的特斯拉開車時加速聲音的科幻感的震撼..

這樣的第一直覺感受，讓凱文獲得了許多產品方面的啟發。

基于情緒反應得到對產品的認知，在一定的環境背景下，就成為了“真知灼見”。其實，決定產品的未來或者潛力的因素很多，并非單純的感受就能得出。不過顯而易見，它能極大影響投資者是否去投資這個項目或產品。怎么才能了解用戶對情緒的反應呢？我這邊有幾個點總結：

1. 擺脫專業視角、以用戶視角來看待問題。
2. 要第一時間捕獲感受、情緒、表情和狀態。包括五官反應。例如：感受（大腦第一時間冒出的想法）：震撼、不錯哦、很好、怎么做到的，有點料..反面感受：有什么用途呢？除了..沒啥作用..眼睛：目不轉睛，認真使用產品等反應。嘴巴：談論、分析等反應。大腦：思考、認真投入等反應。
3. 觀察盡可能多的樣本、產品，了解自己對同類產品的情緒情況，進行對比。
4. 對比相關競品觀察自己的感受。
5. 對比同樣環境下人們可能的感受或反應。
6. ……

對比陸奇采用的宏觀技術思想體系評估產品和項目的方式（自上而下），這種來自于情緒反應評估產品，其實是自下而上。兩者其實也能結合起來：從歷史和技術邏輯分析+用戶使用體驗反饋相結合，提供了更立體的角度評估產品。這也是一個思維訓練的方式。

十、專業模式的平民化

奇績創壇曹勖文認為：

“舉幾個例子，比如創業領域中新出現的Devsume,簡單說就是把工程師的工具平民化，當中包括Al一些前沿的應用。又或者RPA(Robotic Process Automation)，很簡單地說，就是把你原來只能有科技工作者編程工程師能做的事情，可以讓白領做這樣的事情，所以可以給企業帶來特別大的效率提升?！?/p>

把專業工程師（職業）使用的工具進行平民化，這是一個很棒的idea。專業的工具，代表了專業的技術。而平民化意味著工具效能的釋放給大眾，這就是讓不專業的人去干專業的事，最后能獲得同樣的價值。

由于專業領域的工具需要專業技能駕馭，如何做到平民（小白）也能使用？經過大致的梳理，我從易用性和價值2個層面進行說明。

1. 易用性：要降低專業工具的使用難度：從難度高、操作復雜變成傻瓜式操作、上手簡單、可視化等，讓產品本身就是說明書。例如，Photoshop vs 美圖秀秀、影樓專業設計相冊 vs 系統主動生成相冊（華為手機的相冊“時刻”）、制作視頻 vs 拍抖音、寫800字作文 vs 通過一句話開頭機器自動生成作文。
2. 價值：輸出效率和效果的改變：從花費很長時間輸出到極短時間內輸出內容、輸出的內容能媲美專業水平，滿足用戶實際的需求。

實際上，影樓設計相冊就是專業的人干的事情，現在一個手機就可以解決自定義相冊的問題；拍攝專業的具有娛樂性質的視頻（包括各類轉場、特效使用、配音等）也是專業攝影師或剪輯師干的事情，現在抖音快手視頻號等短視頻平臺將生產工具極度傻瓜式，讓普通用戶即可隨心創建一個短視頻。這樣的例子還有很多。不專業的人，逐漸替代了專業的人的工具，干了專業的人的活。

為什么專業工具要平民化？我的理解是：專業生產工具最后都是要落地到需求端。由于各種原因，需求端本身是和生產端是分開的。隨著信息時代生產者和消費者更容易結合，產銷用更容易一體化。信息時代，我們既是產品和服務的目標受眾，同時也是這類服務的創造者、設計者。我從消費端和生產端的需求進行說明：

• 消費端的需求：成長、娛樂、消遣、自我提升等方面。
• 生產端的需求：欲望：互動、參與、成就、分享、共情、社交……
• 利益：錢、榮譽、名氣……
• 人格：個性化、釋放、自我表現……

在信息時代，消費需求和生產需求可以是同一個群體/個人。例如，許多人即是文章的創作者，也是文章的消費者。

對于我而言，通過在行可以獲得咨詢。如果有機會，我也會樂于提供咨詢和分享（生產端）。這說明生產和消費端的界限越來越模糊了。工具平民化，必然導致工具的傻瓜化、易用化、去專業化。與此同時，也會將工具的效能釋放給普通用戶，導致供給變多、更多人樂于消費，交易增加，新的市場形成。

專業模式的平民化，將會帶動新一輪的創新和市場發展。

十一、理解競品和差異化的關系

YC 聯合創始人 保羅?格雷厄姆認為：

大公司每年平均成長大約10%。所以，如果你掌管一家大公司，只要每件事都做到大公司的平均水準，你就能得到大公司的平均結果，也就是每年成長大約10%..問題在于，小公司的平均結果就意味著關門倒閉。創業公司的生存率遠低于50%。所以，如果你掌管創業公司，最好做一些獨特的事情，否則就會有麻煩。

不知道硅谷創投大咖保羅的這句話是否對你有所影響。對我而言，還是提供了一個較新的角度看待問題。上述段落的中心思想是：參考和借鑒競品，對初創公司而言是致命的。只有開發獨特足夠差異化的策略，才可能取得突破性的創舉。為什么呢？

1. 初創公司對增速的要求

保羅的邏輯是：針對大公司而言，由于體量大、要求足夠穩定的收益回報，每年都需要保存一定的速率增長，因此大公司參考成熟的競品的方案能和市場同頻，吸收對方的優秀設計并進行改良，這樣看并沒有什么問題。而對應新興初創公司而言，其優先于發展速度。假如借鑒其他大公司成熟產品的方案，最多也就產生一樣的增長速率，而無法突破。就像套著一個緊箍咒一樣。

如果初創公司沒有拿到超過平均預期的增速，結果可能是流于平庸，甚至無法獲取市場（同樣的方案，用戶們青睞選擇品牌好、有口碑、成熟的產品，只有小部分的對技術敏感的人群追求新技術體驗，但由于初創公司的借鑒，導致了這部分人群也可能被放棄）。結論是：創業公司不要照搬，連借鑒都不行。我的理解是，初創公司的核心產品和模式要有跟市場成熟產品產生足夠差異化價值的地方，并解決了用戶某些痛點。

回到老本行，作為產品經理而言，競品分析、“借鑒”是許許多多的產品人的常規工作，包括我在內。但如今，這個常識被質疑了。

當然我們要看待它的依賴條件、所屬背景、提出者的段級，甚至這個反常識體現出所需要的決策勇氣、以及對于產品經理自己本身是否能提出獨特差異化價值的要求。參考競品、分析競爭對手，原本是“正確”且“合理”的方式，為什么能被作者質疑并且顯得合理（從這里可以推測作者保羅的邏輯和反常識能力是非常強的）？

因為“非共識”。

2. 非共識是如何產生的？

參考筆者之前的文章：如何像流水線一樣產生非共識？原因是“環境和邏輯”發生了改變：初創公司和大公司所處的增長環境、對發展的要求是完成不同的背景（這里強調下，并非是初創公司不能借鑒競品）。

保羅以其創建viaweb的例子說明（保羅·格雷厄姆聲稱Viaweb是第一家網上商店應用服務提供商，后被雅虎收購成為雅虎商店）。認為要做滿足當前公司工作的事情，選擇了lisp語言（而不是當時流行的java或python）。lisp在于能快速開發產品、交付快（開發周期短）、對軟件要求不高，不需要大量維護成本和開發成本。最后拉開競爭差距并勝出。

3. 1個小問題

即使不參考競品，或者說基于業務為核心思考模式的需求挖掘所設計的產品，最后和大公司的產品功能相近，沒有了獨特性，怎么破解？以保羅的觀點而言，差異化的特征可能并不明顯。我們可以從思考路徑到設計方式步步排查，找出那些常規的因素并進行改進。

4. 結論

梳理本文的筆記的結論：創業公司做一些獨特的事情，才是風險較低的策略。反而是通過模擬競品得到的新產品，往往風險很高。這是參考競品的非共識。如果循規蹈矩，得到的價值沒有差異性，自然很少人認可了。在產品設計中，敢于大膽，也要獨辟蹊徑，挖掘出其獨特價值。

要深度理解競品分析的目的，為什么要做競品分析，以及公司的差異化是什么的問題。

十二、搞清楚目的和手段的關系

技術創業者容易陷入單純為了解決某個技術問題，而忽略了用戶們真實的需要的情況。銥星計劃，經過測算要65萬用戶才可以回本，最終只獲得5.5萬用戶。這導致了創新項目的失敗。技術很酷，但可能沒卵用。搞不清楚目的和手段之間的內涵、關系，到頭來可能得不償失。

1. 如何對技術應用進行判斷：讓子彈飛一會

如果創業者有時候真的搞不懂用戶需求，而有認定技術有前景情況下，怎么辦呢？如何判斷該項技術未來的用途？

比如：這項技術確實能提升某類效率，但并不屬于普遍需求（比如某些人體工程學躺椅）。

又或者，這項技術只能成為某個應用或系統構成的部分，是從屬關系，沒有辦法直接投入給C端用戶（比如某類算法、某個能提升搜索準度的公式）。

又或者，難以看清這項技術在未來的價值是如何的情況（比如在30年前的電動汽車領域、電池技術），即使要堅持等待市場成熟，可能要幾十年時間。此時又如何判斷呢？

短期來看，技術為了滿足當前或未來一段時間（比如3-5年內）的用戶需求。更底層的技術研究，就需要某些大體量公司數十年如一日的研究探索了。比如5G技術、航天技術等。

2. 元宇宙是否是未來的趨勢呢？

當前元宇宙是討論熱議的話題。它是否代表了未來的趨勢呢？

外交學院施展教授在騰訊大講堂直播中分析了他對元宇宙的看法，當我們從“娛樂”“虛擬現實”等角度去看待時，他思考出了一個新的解決方案：元宇宙能提供“生產即消費”的解決方案。其中的推演邏輯是：

• 農業時代：95%的人生產，5%的人消費。
• 工業時代：各一半；但由于智能設備和自動化技術發展，越來越多人被取代，這是一個不可逆趨勢。
• 未來：可能有5%的人生產，95%的人消費。

由于當前在數字化信息時代的情況下，已觀察到人們通過數字消費越來越多；元宇宙本身又是數字化的進一步增強。假如未來大概率是生產人少，消費人多的情況，那剩余不生產的人干嘛去了呢？

因此，當人們通過元宇宙進行加交互所產生的數據，本身就是消費的一部分。從而解決生產消費不平衡的問題。單從這種方式的論述中，其本身背后代表的是對社會勞動力浪潮問題的探討。當然這是題外話了。從這個角度看，這項技術是否值得研究、創業者是否應入場、未來是否可期呢？還是有很大的不確定性。這值得進一步的思考。

3. 用戶需求探討：分析需求的正確姿勢

但總體來看，技術問題歸根結底，要解決的還是用戶的需求。

• 從產品的角度而言，用戶需求分為B端和C端：C端側重人的欲望、B端側重組織的需要。
• 從所屬層級角度看，在馬斯洛哪些層級以KANO為劃分依據，到底是基本型、期望型還是興奮型需求。
• 從需求和業務匹配程度而言，是核心需求、次要需求還是無關需求。從需求類型角度看，要解決的是效率層面、體驗層面、性能層面還是其他層面？
• 從人性的角度而言，要滿足虛榮、炫耀、愉悅、快樂、減壓、攀比、探索……哪一個類型？

用戶的需求還有很多分類，你的技術應用要滿足哪些類型呢？

因此，純技術性能pk前，要確認，你用技術所解決的引以為豪的問題，真的是用戶們想要的嗎？技術得以應用，摸清楚用戶需求才是最重要的。怎么摸清呢？除了常見的需求調研方法確定需求真偽之外，筆者總結了一些另類的方法，判斷技術應用是否為用戶所需。具體如下4點：

1. 不要做調研，而是觀察用戶實際使用的情形：他們的表情、態度、選擇是怎樣的。他們是否表示出不滿、渴望、有趣等，并記錄下來。
2. 他們使用你的demo或產品后，是否有下一步的動作。比如預約購買、分享給好友、跟他人談論、好奇并想要研究、持續關注、收藏、訂閱、轉發、 參與……
3. 觀察同類技術應用的使用情況、人流量、用戶使用量、在appstore上的普遍反饋。（比如，筆者曾經觀察過有些產品在appstore的用戶反饋，吐槽收費模式不合理。最低收費要至少3個月或以上。有許多用戶反饋要求1個月或者按天的收費模式。此時，你就能把握這項需求了）。
4. 看增速。試用版推出后自然增速的怎樣的。具體數值越高當然越好，但還是需跟行業相結合（陸奇認為要重視30-50%以上增速的新產品，其實這個數值代表了技術公司在未來強勁增長，也代表了用戶實際的需求）。

當然還有很多的方式來印證需求是否真實與否，僅供參考~

所以，你的技術應用是否解決問題，還是解決用戶們關心的問題？

滿足用戶需求是目的，所采用的技術是手段，誰顛倒這點問題，誰就會出現問題。

十三、從歷史看未來：一個電動汽車項目的模擬實戰

《創新者的窘境》提到一個案例，20世紀初，假如你是一家成熟汽車公司的項目負責人，帶領一個新電動汽車的項目，你會怎么做呢？作者分享了他利用突破性創新原理下的思考邏輯和模擬實踐。先給出當時的模擬實戰的背景：

• 背景1：在20世紀90年代，美國加州要求汽車廠商銷售電動汽車數量要占加州汽車的2%份額。
• 背景2：電動汽車性能比不上成熟油動力汽車。比如加速時間、續航能力等方面。

作者作為模擬的“電動汽車項目負責人”，分幾步執行策略：

第一步：

第一步：判斷電動汽車是否能成為新興突破性創新的技術應用。方式并不來自于傳統的調研走訪、咨詢訪談等傳統調研方式，而是通過觀察客戶實際使用來獲取這些判斷信息。作者觀察到以下幾個結果：

• 觀察結果1：電動汽車續航能力在50-80英里（對比當時的傳統油動力：125-150英里的續航能力）。
• 觀察結果2：上高速路口，大多數電動汽車加速到60英里時間要20秒（燃油車則僅要10秒）。
• 觀察結果3：主流汽車客戶希望能獲得更多的汽車款型方案，但當前電動汽車比較單一。

假如是你，通過以上的觀察結果，是否能得出以下結論呢：電動汽車并非是突破性技術應用。但作者并未停留在初步的觀察所得到的判斷，不看這些現狀，而是進入下一步的深入探究。

第二步：

繪制電動技術改善和當前成熟市場標準的關系圖。這幅圖簡單來說，就是了解到電動汽車通過改良技術，多久能追的上當時的燃油車對應性能平均水平。找到達標的交匯時間點。觀察關系圖，貌似也發現不了原因。

作者也從許多專家那里獲得反饋：電動汽車的性能難以突破，除非電池技術得到極大改良。專家發話了，是否可以推測電動汽車在當時并非突破式的技術應用了嗎？就無法擊破燃油車壟斷的市場了吧？作者雖然認識到現實的困境，但并未止步于此，而是進一步探究。

第三步：

作者從找到新客群方面入手，即在當時能接受電動汽車的潛在客戶。通過挖掘場景和需求，作者還真的模擬找到了，場景包括了中小學家長接送孩子、落后地區城市的通勤等，電動汽車的續航能力能滿足他們的需求，對加速性能等要求并不高。

（但可以想象下，這樣的定位確實如此嗎？場景雖然存在，那為何當時的消費者不會選擇性能更好的燃油車呢？并不能說服我。因為這樣的場景沒有讓消費者有必然或傾向性的選擇，這是題外話..）

假設這些場景下的需求成立，就要進行投產、驗證和獲取反饋。如果客群驗證失敗，再進行調整。當然除了以上具體執行步驟，作者作為“項目負責人”，一開始就要求建立以下策略：

1. 將電動部門獨立為公司的獨立部門，包括財務，銷售等方面。
2. 將銷售剝離，不帶嚴格的銷售指標。
3. 建立部門的獨立創新文化，鼓勵團隊創新，創建新型產品開發模式。
4. 面向新市場設立獨立的分銷利益網絡……

創新產品研發模式、獨立部門團隊、利益剝離、建立經銷網絡、找到新的小眾客群市場和需求場景、親自走訪一線觀察實際市場等，和現如今許多大廠內孵化模式有什么區別呢……

作者的這一系列執行策略，我看到的是他如何挽救這家“傳統燃油汽車”的公司，試圖通過企業內孵化突破性技術應用，防止被外界的新興創業公司搶先研發導致競爭態勢改變。

試圖挽救真有有效嗎？但正如作者所強調的，因為獨立部門團隊、獨立銷售核算方式等，其實背后都是公司高層決定。

而高層決定這樣的事情，本身就是成熟公司運作體系的一部分。決策上并不具備靈活、敢于all in的優勢，這也是某些大公司常見病癥。

最后的結果假如高層領導不通過、判定為沒有市場或市場較小，那就可能喪失了開發獲取突破技術創新的機會。而一旦高層意識到的時候，往往是企業面臨危機，客群不斷流失或無法增長的情況。有意去開辟第二增長曲線。但此時的時間窗口并不會很大。例如：從長視頻到短視頻興起，也就不到5年左右的時間，愛奇藝、優酷等長視頻平臺，用戶注意力不斷被抖音快手們占據。

此時前者推出應用內的短視頻，機會已經不大了（用戶心智、市場占有率、定位都不及）。并不一定在于大家都看不到，而是在于成熟企業如日中天情況下的利益訴求、用戶規模等遙遙領先，面對普遍的小微興起的項目和產品，在人性的因素下，難以過度關注，更不要希望獨立開辟一個部門去做了。這一切關乎認知、關乎作者認為的利益網絡體系。

在這里，雖然這本書闡述了突破性創新，但最后的模擬策略中作者的策略，其實還是回歸到經營產品的模式中：找對客群市場、鋪設好銷售渠道、做好團隊和產品創新建設。就算不面對電動汽車，作為獨立機構，未來也會像新興初創公司一樣，有著大量的創意創新的誕生。

簡而言之，面對突破性創新和產品沖擊時，破局的最好辦法不是事后補救，而是在事前做好充分的風險評估和做好相應的投入，最重要的是決策層有勇氣面對變革的市場、新的技術應用以及新客群的挑戰，并能制定切實有效的改革策略。

要吃到果子，最好的情況就是現在種下一顆種子。做好前瞻性的判斷和洞察，意識到相應的可能成為創新技術并進行all in。最后的結果可能就是通過不斷高頻高速的實驗，利用成熟企業的資源做支撐。

不過此時我們換個角度，如果成熟企業所提供的富足資源給獨立創新的開發，如果成為一個成本支出的累贅呢？

創意和創新，往往可能有來自于困境（比如airbnb的發展早起出租充氣床和早餐來賺錢）。這又是另一個癥結所在了。

同時，作為成熟企業而言，投入大量資金到創新應用研發，是否會稀釋業務的聚焦點呢？

因此，面向破壞性創新的產品，面對策略本身是一個系統性層面的運作體系。通過投資和收購等方式，又是另外的一個玩法了。

十四、琢磨技術思想架構

陸奇大佬在構建其創投思想理論體系的核心之一，就是從人類歷史的宏觀中，抽離出技術這個核心要素。這是最大氣，但又能兼容其思想體系的一部分?？偨Y起來，就是幾個不同文明時代下，技術的發展帶來的人們文明的發展。

• 石器時代：跟動物沒有多少區別，但有基本的一些狩獵工具，比如石頭，弓箭等；
• 農業時代：冶煉技術發展，產生了各類農業耕犁工具，產生了食物剩余。通過通過交易帶來物質和商貿的繁榮以及財富的增長。這是農業時代工具的發展，帶來的進化之一；
• 工業時代：蒸汽機出現、動力系統產生。工廠通過機械設備的應用讓批量生產成為可能，帶來了對生產效率極大改良。通過管理模式的改進（分工、科學管理等），讓工廠主經營商業體更加的高效。財富越來越容易集中。

財富的集中地，往往就是時代生產和工具水平前沿的地方。各類基本科學發展帶動的技術發展，都意味著技術帶來的工具通用化。更容易被他人使用。由此帶來生產效率的提升和財富的創造；信息時代：知識、信息成為當前時代的“石油”。與此同時，基礎科學發展，繼續推進人類能力的邊界。

總結幾個結論：

1. 財富集中地，往往意味著通用能力發展的邊界所在。
2. 技術工具的廣泛使用率，是人類發展歷史中核心的評判指標之一。將工具越容易被他人分享及使用，財富的獲取更加容易。
3. 技術的通用化在于落地。

這個思想理論，貫穿了陸奇的大部分核心的演講，具備非凡的意義。這個思想體系，能兼容這個世界絕大部分的技術性創新公司。而技術的創新意味著財富。這才是其中的精彩之處。

隨著不斷的傳播技術驅動創新的思想，未來會越來越多的人也加入這樣的探討和實踐中，通過技術驅動創新。但，也要警惕唯技術論。比如某些超前的技術應用導致一地雞毛的情況，是反面例子。

因此，陸奇在這里加入的效率，加入了市場匹配機制。就是從市場拿結果。這是技術驅動創新的精華所在。否則，就是純技術的理念?！按髮W的技術轉讓企業落地的方式已經很難走通了”，側面印證了這個道理。因此，這里加入了創業創新、激發了自主性。才構成了這套思想體系的發動機?？偨Y下，陸奇的思想體系：把這個思想體系比喻為智能汽車，可能就是這樣的：

• 汽車CPU：技術驅動創新；
• 電池原料：市場匹配機制（用戶，收入……）；
• 發動機：創業者的自主能力；
• 加速器：快速迭代思維。

十五、學會抽離至多視角

如你正打算規劃某個產品或者業務，如何對其商業價值分析？從陸奇大佬總結關于商業價值的分析方法，我對比產品經理的視角，發現兩者有著明顯的差異。具體說明如下：

1. 2個視角分析的差別

產品經理視角：更看重需求、效率、體驗、流程等，強于分析產品本身的價值。例如：該產品是否真正滿足用戶痛點和需求、是否能帶來效率的提升、解決哪些具體的問題、是否帶來體驗的優化；弱于對商業化的分析（渠道、毛利、成本、市場規模、增速等關乎企業發展密切相關的因素）。

投資人的視角：以衡量利益和價值為核心，這個項目從根本上來說，是否賺錢或者釋放有足夠的價值。主要體現在：

1）這個項目的天花板（總價值）有多大。即每個用戶的價值*用戶規模。用戶價值不能直接測量，而是相對的。相對競品、相對效率提升點、相對有和沒有情況下帶來的收益。

2）這個項目所在的賽道的總體規模有多大（即蛋糕有多大）、成長速度有多大。換句話而言，看好它的潛力。陸奇認為，注意這個數字是在30%以上，最好50%的年增長率。

舉例：這些天的數字人民幣app下載量猛增，并見之于各類新聞資訊。在1月4號，華為應用商店的下載量不足1萬，到截止1月9號，下載量已超過500萬，日增何止十萬。對于這樣的增速，就要特別關注了。當前為試點模式，有區域限制，因此筆者暫無法體驗到，但通過觀看網上的分享視頻和圖片，也能了解到數字人民幣的使用流程和邏輯、背后的價值，對數字化人民幣的產品進行關注。這是后話了。

3）分析項目能帶來的“獲得價值”陸奇把價值分為了創造價值、獲得價值。這點是市場化、持續發展的重要基礎。也就是說，獲得價值在于渠道、銷售等方面的成本是否低于毛利,否則就不是一個好的商業模式。陸奇強調了注重渠道，渠道意味著客群和收益通道。

2. 單維價值分析的問題在哪里？

進一步對比看，單從產品角度分析其價值，有著一定的局限：

1. 正確的賽道：產品或業務是否處于增長的賽道中？還是夕陽行業？是否有政策、技術、經濟等因素影響？賽道體量、增速是多少。比如：做智能農業、自動駕駛、數字隱私資產等賽道。賽道的體量大但增速低？還是賽道無人在意屬于新興行業但增速達到30-50%以上？
2. 是否滿足用戶痛點：有多痛，癢不癢？還是僅僅是爽點？用戶的需求可能存在，但形成規?；氖袌鰠s有難度。
3. 是否帶來效率的提升：帶來。問題是，相對于其他產品，產品和業務所提升的效率到底有多高呢，1%還是5%還是更多？！價值通過對比帶來多大的優勢？用戶替換成本有多大？……

3. 啟發：抽離到多視角模式

轉變身份和視角，能獲得更新的角度和思考問題的方式。但不要止步于此。拿到新的角度，去看待這個角度本身的思考價值如何。跟當前的思考模式是否沖突、是否更優？如果是，就要執行具體的行動，改良原有的思維了。不斷轉化身份視角，兼容各個身份思考視角，得到了不同的思考模型。利用這些模型，重新處理類似問題，就能提升思考效率。

十六、流水線一樣產生非共識

這里討論“非共識”的問題。

1. 常識/共識：跟“環境和邏輯”相關

首先，常識和共識2個概念其實非常接近。根據百度百科的解釋：

• 常識：社會對同一事物普遍存在的日常共識。
• 共識：共同的認識（大家都可以接受的觀念）。

“反常識”和“非共識”的概念意義上也比較接近，所以我這邊會將筆記重新整理組合到了一起。有哪些觀點你認為是正確但大多數人不認同的？它考驗的是，我們開辟獨立觀點的能力。并且是正確、鮮有人走的路子。而這背后，可能代表了一個巨大的，還沒有被發現的思維模式。范式思考會限制我們。也就是，原來大眾認可的常識，可能會對我們產生誤導。

邏輯在一定條件和場景下是正確的，而常識同樣如此。常識并非在任何環境下都是正確的，只需要換一個環境、邏輯，那常識可能就是錯誤的。

（比如在正式競賽中打乒乓球和跟家人打球，前者圍繞輸贏進行攻防，后者更看重家庭關系，輸球并沒有那么重要。如果在家里表現得跟正式賽場一樣完成不同了）由此得出一個結論：在一個非常識的環境中，用已有的常識去做范式思考，并進行相應的推論并得到相應的結果，這其實是一個思維的缺陷。

2. 案例：視頻片段也能構建知識體系

我以一個觀察到的例子說明：酷渲科技對視頻切斷進行知識體系化?？徜挚萍嫉臉I務是做職業教育賦能的產品和服務。他們研發了一套系統，是對視頻進行分段處理、貼標簽，放到不同的目錄中，建立一個完整的知識點體系，加上智能推薦，成為了一個非常強大的學習系統（摘自酷渲科技官網）。

這又是一個微創新模式。這個創新點的新穎之處在于：視頻+知識體系，居然也能結合，這是很難想象的。而我們固有的常識是，視頻其實是唯一的儲存（知識點）單位，不可分割，要么整片，要么單獨片段，根本不可能獨立拆分成靈活單元然后匹配。而酷渲能做到的原因，是結合了科技，識別視頻內容+AI推薦。這就完成了一個“非共識”的工作。

這樣的“非共識”的環境，核心就是對業務和需求的洞察所決定，后者就是“環境和邏輯”。

注意，“非共識”的背后，是我們意識到這樣做是不可能實現的。而上述案例之所以能實現，不在于技術上的絕對實現不了，而在于投入的成本和產出、產品模型的構建上。

3. 深挖常識：它真的如此嗎？

你看，“懷疑一切值得懷疑的思維盲區”“思維想當然不可以”。原有的常識是：視頻就是視頻，難以分割。但非共識是：視頻可以分割。假如要成立，應該怎么做？這涉及到了技術相關的準備工作（這是細節了）。

視頻可以分割的目的是什么，解決什么需求？分割->可以成為小片段。小片段是不值錢的。那怎么辦？（通過演繹思維）放在知識體系目錄中，把他們打包成為一個成品！這個成品就是是用戶在學習行為上倚重的：知識體系！只不過支撐的內容是視頻片段！

4. 價值結合：反常識和非共識背后，依然要回歸價值

視頻片段的價值是怎樣的呢？一個知識點有n個片讀視頻，用戶是否需全學完？

不。通過智能推薦的方式，當系統檢測到用戶某些知識弱點后，就推送相應的視頻片段給用戶，完成了知識的傳授工作。視頻的片段將知識點精細的呈現，加上隨時可取的機制提升了學習效率，這就是“價值”。它是在適當時機，提供適當的知識解決方案。

5. 如何像流水線一樣產生非共識

引出我的一個創造非共識價值的方法：

1. 尋找思維上普遍認為不可以，或者難以做到，或者沒有價值的地方的常識、共識。
2. 質疑這些共識，反過來思考。假如成立，應該提供哪些技術條件去達成；
3. 拔高價值。將這些成立的非共識的產品，拔高到價值和用戶需求層面，提供哪些適當時機的價值。

這就是產生了非共識的效益。我們如何能想出大多數人不認同但你認為是對的觀點呢？基于上文的結論和邏輯，我梳理了一個框架：

1. 先找到一個商業模式/現象的常識（或者普遍認知）。
2. 分析這個常識背后的價值。
3. 替換常識的環境，讓它不成立/成立。
4. 通過對反常識的資源、業務、商業模式等方面的匹配，讓反常識變得合理。
5. 形成了你認為是正確但大多數人不認同的想法。結合業務、價值、流程等，做進一步的分析。

直到最后提煉出非共識。

十七、學會從前端技術中，挖掘新的商業模式

本文主要案例企業組織之人才文化。網飛的文化特征之一是對人才的重視，尤其是人才密度。

1. 建立人才密度的體系

從網飛實踐來看，確也印證為一個很棒的實踐機制。區別于傳統的“優勝劣汰”“末位優化”的說法，以“人才密度”作為企業人才組織架構的邏輯，并由此延伸出一系列的行動機制。

簡單來說，將人才理解為流動的顆粒，去粗取精。把好的人才留下，把不符合企業文化的人才摒棄。注意：摒棄的原則是提供高價值的離職賠償機制和福利。（這竟然也成為一個福利）這將形成倒逼機制：人才密度越來越高。

人才的選育留，還要有淘汰。這就是一個完整的人才流轉機制。高人才密度，依賴前提是創新型的崗位，比如技術、產品、運營等，而不是傳統的人力資源型崗位，這點很重要。因為創新型崗位，需要更多創新創造、推陳出新的能力，而不是按部就班。只有這樣，才能適應這樣變動的市場和用戶需求。而提高的福利、人才氛圍，能激勵人才產生1+1的效果。

2. 人才密度的背后邏輯

“人才密度”的邏輯在于：人才之間互相激勵、互相影響，能產生推進式的進步（即上揚曲線）。如果摻雜了兔子型或者一些不思進取的員工，也會導致資源和效率的浪費，無法形成持續的創新能力。

長遠來看，企業缺乏了持續的好功能、好產品、好服務。因此，人才密度的底層邏輯，在于相信優秀的人應該聚在一起產生1+1的效率。

一句話總結：企業應創造讓優秀人同頻的環境和氛圍。某些大企業只招名牌大學的，而不是招普通大學，二本，三本的學生。不只是在于篩選成本高。而是在于：人才的同頻很重要，它是企業塑造高價值產品和服務的人才策略。

3. 小企業/個人如何破局

那并非具備這些條件的企業，如何破局呢？比如：在于正確的產品、良好的員工氛圍去對抗，從而產生競爭力？發現更多非共識認知的破局點？深耕小而精巨頭垂涎不到的市場？

相對個人而言，如何聚集優秀的人才在身邊？可以學習上述的人才密度的選育留的過程。選：接觸一些圈子，交友。育：觀察人，看人。留：持續的接觸，跟對方產生價值交換，建立高質量好友人才的流通機制。

十八、客戶需求到產品需求不一定是直線的

克里斯坦森《創新者的窘境》認為：

認真聽取客戶意見，但它們看似無法成功解決的問題，是在軌線圖上的下行視野和向下游市場流動的問題。..這些領先企業似乎被它們的客戶牽絆住了手腳，從而在破壞性技術出現時，給了具有攻擊性的新興企業顛覆它們領先地位的可乘之機。

聽取客戶意見，持續開發滿足用戶需求的產品，竟也可能是讓企業從成功走向失落的開始。他們遵循了成功經驗的慣性思維，而忽略了當時開疆拓土時對新鮮敏銳的機會的洞察，忽略了對新興市場、新興客群、新興技術應用的洞察。

例如：嘗試觀察那些由于新興技術帶來快速增長的產品和商業模式等。注意要適配技術（而不是所謂的爆品），你能發現什么呢？..

新興企業成長為成熟企業，也是歷經了一番突破所達成。而后，成熟企業的沒落，在于路徑依賴：簡單來說，就是當成為什么成功的地方，后面也會依靠其持續取得成功。

硬盤行業的案例，說明了，當時滿足大型計算機廠商的大容量大尺寸硬盤，卻敵不過幾英寸大的硬盤。路徑依賴背后是利益相關的網絡。

為什么大佬被小弟顛覆呢？因為新的技術出現，導致了個人計算機（小型計算機）的快速發展，由此帶來小巧、便攜、適配的硬盤的出現。

而小型計算機背后，代表了新的客群的興起。

注意：這部分客群跟滿足大型廠商的客群完全不同。由此可以發現，實際上，傳統的硬盤行業大佬們，因為忽視了新興技術帶來的新興應用和對應的客群，從而喪失了市場。一開始沒有發覺，當察覺時又太晚了。

這個案例，貌似告訴我們了一個反常識：傾聽客戶群，真的重要嗎？做產品的基本都了解，功能來自于需求。需求一般來自于用戶居多。用戶的反饋，經過篩選，分析后得到真實的需求。于是投入開發。

這真的正確嗎？這讓我想到了一個產品故事：在20世紀初，你問一個人你想要怎樣的馬車，對方回答，要一輛更快的馬車。于是，背后的需求是速度。而不是馬車。但這樣的分析，如此來看，并不深入。因為，更快的速度，要結合當時的技術所帶來的新應用，也就是機械化的發展，讓造汽車成為了現實。否則，最后生產出更快的馬也是有可能的。

結論：不要對需求進行單純的討論進行分析，而是要結合技術以及技術帶來的應用、可能的新興潛在客群，結合這樣的本質需求，得到新的解決方案。這才是創新的一種方式。在客戶需求到實際的需求之間的距離，不一定是簡單的直線，相反，可能是曲線的、反向的。

十九、觀察人性

判斷一個產品是否能受到用戶的喜歡，可以從用戶實例入手。即：了解這類用戶是怎樣的人，通過構造用戶模型，就能預測他們對所設計的產品或功能是否好玩（感興趣）了。

換言之，大量的用戶case形成的用戶模型，本質是代表了具備某一特有屬性的群體。這些屬性就是共性的需求。（比如對便捷、性價比方面、虛榮心的追求）分析大量的同類或不同類的產品，總結出的底層人性。了解了不同產品代表的不同人性，見多識廣，自然，對自己所設計的產品所可能滿足的人性做到心中有數，了然于胸。量變產生質變，就成了我們的洞察力。

這也是為什么某些大廠的青年出來創業，設計了優質的服務和產品并得到持續發展的原因。他們對產品背后代表的人性，以及如何設計產品滿足人性有著深刻的認識。

思考不同產品的人性，以及如何設計滿足這些人性。將人性的共性需求進行量化，思考通過設計怎樣的功能，帶來了數據的提升。從迭代中觀察，功能是如何滿足了人性，下一步的動作又是什么呢？（人性是什么？產品如何匹配人性？）通過大量的case（用戶故事）、迭代數據、數據分析，來構建用戶模型，進而預測或規劃后續的產品是否有價值的方式，這其實是很巧妙的方法。

一方面，通過預測（即構建模型），另一方面，通過實際的用戶反饋數據，來調整瞄準鏡的準度，稱之為校驗。從而得到更為精準的判斷。用戶是業務的主角。了解了用戶，以及用戶之間的利益關系，就可能理解業務。預測自己所設計的產品功能是否受用戶喜歡，可以從競品類似功能的方式判斷，也可以通過一些已有的用戶數據進行判斷。得到所設計的市場未存在的產品，是否可能受到歡迎。

但注意，從競品、用戶反饋中得到的答案，并非是最佳的解決方案。對于某些成熟產品和業務，如何持續獲得增長，傾聽客戶并非是最佳方案。甚至用戶提供的建議和需求可能跟新增長點背道而馳。例如硬盤行業。(這涉及到了延續性創新和突破性創新的區別。但突破性創新并非一定是基于技術，而有可能通過組合式的創新來達成）

二十、從想法端到交付端的鏈接

有了項目，進行為期3個月的高速迭代。在3個月中怎么做呢？很多人容易犯錯，過于注重形式（搞ppt……），沒有搞清楚核心的問題。如何從想法到交付的落實呢？如何找到真正的用戶需求并交付適合的產品呢？陸奇的指導建議，進行3個月的高速迭代。具體策略是：

第一點：在3個月內，拿到核心指標的反饋（比如訂單、銷量、認可度付費量、用戶數等）。其他的反饋指標基本都是過程指標，要拿最核心的結果指標（跟商業營收，核心價值掛鉤）。

第二點：定好指標目標后，就要開始拆解每2周1次的迭代策略。拆解任務和行動步驟，制定詳細的計劃。另外強調了高速和快速迭代的思路。

注意這里要高強度的方式。把這樣的快速獲客和驗證的方式前置，提升驗證PMF是否成功的效率，也能在短時間內提升團隊的效率。這樣的設計方式值得參考。要搞清楚產品的數據指標。

做個簡單的思想實驗：投資人問你，你的產品有多少人使用，使用時長多久？用戶留存率情況？增長率如何？假如你是他們，希望你是怎么做的？所以你要怎么做。這樣的思想實驗其實是換視角觀察和代入，并基于模擬對方的經驗和視角得到的行動方案，投射到自己身上。成為自己的一面鏡子。

可以總結出核心思路：確定某個時間節點的目標->確定核心指標->確立各個階段要達到的程度（節奏）->分解核心指標為行動和子任務、各個成果。拆解成為周迭代。執行。這是正確的思路。無論是在產品開發，還是其他運營、項目管理，都可以借鑒這樣的思路。為什么要高速迭代呢？一個是快速拿到結果，一個是減少錯誤導致的后果。在前期就修正結果。

我把陸奇這樣的思路總結為：從idea到訂單，核心就是要產品落地，落地標準只有1個。把這個鏈條聚焦起來，圍繞需求制定產品性能，才能被市場認可。

以訂單為核心的思路，其實是試水市場。其中要觀察訂單的認可度、可能的增長率等情況。隨時快速的調整。在3個月內，有了一定量（不是1個）的訂單，是印證產品和服務成功的保證之一。創始人要親自去了解用戶，和用戶溝通，在此過程中做好研發工作，確保最后能滿足用戶需求從而產生訂單。

二十一、技術創新和模式創新的區別

陸奇所提及的財富創造和對應量級，其中橫坐標軸代表時間演進，縱坐標代表財富的增長量。財富的增速是越來越陡峭。仔細觀察，技術在其中占據了重要的作用。

• 農業時代：基于田地的財富創造體系；
• 工業時代：基于機械化的財富創造體系；信息時代：基于知識的財富創造體系。財富的增長，和技術的關系非常密切。

陸奇還提到了技術的供需方面的問題。即：可以商用化的技術越來越少，但創業者越來越多，必然導致供需不平衡，這是一個很明顯的趨勢。而當前階段下技術的投入相對較少，尤其是底層科學技術的投入。因此，要加大技術投入和科學的研究，這才是未來財富增長的驅動力。

其中，可商用的創新包括了：一是基于模式創新；一個是基于技術創新。模式創新：共享單車，共享汽車的模式：基于前端定位的技術，將閑置車輛通過使用權再次分配形成創新。但并非基于技術為核心的創新。而是組合創新。

技術創新的案例，比如基因改造、人腦接口、芯片、5G等前沿技術，這是技術創新?？傮w來說，商業模式已經被玩熟透了，而技術的創新卻是一片藍海。這是底層技術供給所產生商業空白，這也是短見和長遠視角的差異。

二十二、做到簡潔

一句話介紹核心賣點，本質是銷售價值并引發聽眾的共鳴。背后是對市場需求的洞察力。介紹產品，要基于銷售和需求的洞察，將這2點結合。如果你的產品不能用一句話將核心表達出來，就不是一個好的產品。銷售：賣什么、創造怎樣的價值、對方為什么會要。需求：是否能引發用戶的共鳴、是否有深入的洞察和思考。這也是簡潔的力量。越簡潔，越深入人心，越容易理解。

簡潔，意味著勇氣。不是什么都要拉扯上去開發、什么都并歸到業務中，場景大而全。

這也和“小魚塘里的大魚”理念相沖突，為什么？什么都做，什么都做不好。對業務而言，簡潔的成果類似增刪改查中的“刪除”。取舍需要勇氣。在項目產品起步期，要找到最核心的杠桿點和發力點，找到這樣的核心場景和業務，并all in，加上快速迭代。

為什么簡潔？客戶對產品的認知心智，就在一句話范圍之內。蘋果是智能手機代名詞，最大的共識除此之外還有其他的嗎？Airbnb是共享住宿的代名詞……簡潔的背后，蘊含著對用戶需求深刻的洞察。

結合上文我們的思考：我們無法做超過人類能力體系的產品，但越靠近邊界，產品創新越有價值。

深刻洞察需求所獲得的產品越易被認可。簡潔意味著創新。簡潔的考慮點在于價值體系，而不是簡單的視角效果和缺乏功能的產品結構。這根用戶需求又是密切相關。

二十三、理解供給和需求的關系

陸奇認為：

……因為新的供給出現，才會激發新的需求。所以尤其不能僅去看表面的存量市場大小，而要看這個產品輸出的解決方案是不是可以針對某一個普遍意義的底層需求提供更高效率、更低成本的解決方案。

個人電腦面世之前，你問這世界會有多少人需要一臺個人電腦，顯然你是愚蠢的。你更該關注的，是個人電腦在哪一方面的普遍意義里的底層需求提供了更高效、更低成本的解決方案。答案是信息處理，所以商務人士、學生、院校、乃至家庭主婦，都是個人電腦的潛在目標客戶。

個人電腦的出現，是激發產生了新的需求嗎？并不如此。更高速的聯系溝通的需求一直沒有變化。只不過，新的技術的發展，對供給機制產生的改變，這就是供給機制的影響。從供給機制方面，延伸思考產品的新機會。

Vipkid創始人觀察到國內人均外教數量嚴重缺乏，引入了北美外教，通過構建商業模式，對供給機制產生了影響，打破了市場的稀缺狀態。表象是供給增加了，背后卻是供給機制產生了變化。供給機制的變化，可以通過商業模式驅動。背后依然靠的是創新的機制，創新對市場產生影響，形成新的供給機制。

路徑可以梳理如下：創新->（產生）->供給機制改動->喚醒了原有需求技術。越靠近能力體系邊界的創新，對供給機制產生更大的影響。需求不會產生新的，而是已有的需求。

二十四、學會先建立（定義）問題

Richard Feynman（加州理工的物理學家）的思考方法一一”what I cannot create,I do not understand.”

將大問題或者難以回答的問題，拆解成為子問題的方法。如果將子問題解答了，那么這個大問題就可以迎刃而解。這個方式，其實就是構建和拆解問題。反過來看，如果把這個當成是一種思考方式，問一個問題（無論是宏觀還是微觀），然后拆解成為子問題，逐個擊破。

這個方法，仔細思考，可以解決很多的問題。有些難以回答的問題，通過拆解的方式，可以巧妙化解。

進一步引申：要找到這個問題的引線，通過引線來逐漸找到真正的問題和答案。這讓我想到了張五常經濟學家對問題的態度：問問題要達、淺。

問問題，有時候比回答更加重要。有些問題，問法、啟發比答案更加重要。甚至，有些問題并沒有確切的答案。為了“為難”我自己，有沒有一個我自己也無法回答的問題？最后，這個問題被我找出來了：“當前有哪些知識或經驗是脫離在我的知識經驗體系邊界之外，而我現在無法回答的？”構建這個問題本身，以及如何拆解，又是另一回事了。

二十五、理解技術創造財富的邏輯

為什么技術創造財富？為什么知識和創新是如今最大的財富的驅動力？為什么主要是技術而不是其他（比如管理模式）能讓財富快速增長爆發？陸奇提供了一個解釋。

首先，技術從古代到今都有。根據觀察，在工業時代開始，技術的革新，讓社會財富得到快速增長。技術帶來人類進步的特征較為明顯。比如：機械化工業生產、能源技術等方面的發展，讓生產力得到極大提升。消費端（需求端）的能力被釋放，市場商品的生產能力和流通能力得到加強。

財富的最初來自于剩余價值及交易。一旦交易效率提升，財富自然快速增加。陸奇將這一邏輯總結為了“技術的通用性更強”。知識及信息工業，能重組社會資源，通用性變得更強。這就是技術帶來的財富快速增加的邏輯。

所謂的技術通用性，我的理解是：首先一開始，技術無論是從自然界啟發，還是從實驗室或研究中產生，都是技術的發源地。此時尚未廣大用戶所了解，更談不上使用了。

第一步：技術被初步發掘，被應用的場景少，效益低。因此，技術到普通用戶的使用的“普惠性”能力不高，因此通用性弱。

第二步：技術的基礎逐漸累積，技術商業化帶來效益逐漸被更多人注意和看到。因此，技術不斷被挖掘，其應用場景大量增加，被覆蓋的人群隨之增長，此時通用性逐漸變強。

第三步：對技術的能力認可和由此導致的效益增加，成為了大眾的共識。技術在前者基礎上帶來越來越多越新的創造，交易效率、管理水平、用戶習慣、市場接受度等不斷發展，技術由此帶來的影響越來越大。

技術通用性的強弱，我大概總結了幾個維度：技術帶來的商業成果或效益的普惠程度、用戶使用率或覆蓋率、市場認可度等方面。

注意：第二張圖片提到了財富的定義。陸奇認為的財富定義也是廣泛的，是通過知識等信息工業所生產的能滿足人的需求和欲望、所被創造出來的，叫做財富。例如：研發了一節課，能教授他人某類技能，這是一種財富；基于歷史行為數據，洞察消費者并提供相應指導，這也是一種商業財富。

換言之，為用戶提供財富，其實就是離不開滿足用戶需求的能力。而經過持續數字化洗禮的用戶們，則被喚醒了種類繁復的欲望和需求，這才是財富爆發的重要因素。

二十六、理解工具思維和通用能力思維的差異

AI是一個案例。人類不斷開發工具，而這些工具越來越高級。所謂的高級，體現在：效率更高、更自動智能、更減少成本、更有效、更易用、更低門檻……開發的工具能極大解決各類問題、提升我們的生活品質的能力……

但這只是工具思維。工具思維和通用能力思維，一個是純技術思維，一個是市場思維。帶來的認知并不相同。從這點看，不得不佩服作者對技術和工具差異理解導致的不同認知。通用能力，即是共性。共性有可能作為市場普遍需求的體現。相比工具而言，強調了賦能，和人的能力匹配的概念。

進一步來說，由于技術發展、人的認知升級和文化習慣的變遷，當前我們看到的這些通用能力（例如AI）將成為基礎設施。那時，開發工具成為了再簡單不過的事情。進步的標志，不再是創造更多工具和通用能力的范疇了。人類將開發出越來越多能適配他們基礎通用能力的能力。

人類區別于其他的物種，在于懂得將能力適配自己的能力。AI是能力適配；工業化、創造機器，是能力適配下的延伸（成果）。即：工業化、各類創造的機器、以及技術發展帶來的各類成果，本身就是人類適配一部分，就是人類能力的延伸。它們，是人類的能力構成體系的成果而已，就這么簡單。

因此，AI、智能交互技術等各類新技術，其實是讓能力體系的成果得到顯化了。而影響人類能力構成，是由于文化、當前技術反哺、智力水平、技術成果基礎、市場（習慣，需求等）、政策、意識形態等方面的綜合作用。由此推斷，人類只能做當前階段能力構成體系范疇內的事情。而無法突破這一層。

如果能力構成體系的成果是確定的，為什么不去找到他們呢？所謂的MPV也好、找需求也好。其實，都在完成能力構成體系的成果。需求不對，則并不是人類能力的延伸。

如果是這個角度看，當前發生和潛在發生的一切創新創造，都是在尋找正確的能力延伸。由此我們得到啟發，哪些價值更重？則是找人類能力構成體系的邊界的產品。邊界意味著競爭力。這個所謂的邊界，并非是純技術，還包括了需求、文化的創新、習慣的改變等。進一步探討發現，創新產品和成果的發生在能力邊界內。越靠近邊界的地方，價值維度越高，越受到時代的重視。

二十七、學會從前端技術中，挖掘新的商業模式

這篇文章是我閱讀完肖峰《信息技術哲學》后的一些思考，主題就是信息技術相關。這篇文章主要探討了信息技術的本質、發展階段及特征，也包含了我的一些觀點。

信息技術的哲學討論，實際上是一種抽象思維的討論。信息和技術均為涵蓋了不同類型和形態的事物的匯總，他們不是簡單的一種物質或元素。為了便于理解和本文的闡述，我們先來談一談關于“抽象”的概念。然后再對信息技術的相關哲學進行討論，最后得出一些結論。這是本文闡述的一個大體框架。

1. 什么是抽象

什么是“抽象”？我們經常聽到“把xx抽象成為xx”，“xx本質上是xx”。諸如此類。“抽象”是一種概括、提煉和歸納，是將某事物的某些元素提煉成為更高層級事物，并具備了該事物的普遍屬性。

例如：把植物抽象為生物，把書本抽象為學習資料，把電腦抽象為電子設備..這樣的抽象似乎是一種歸納?！疤釤挕笔挛餅槌橄蟮倪^程，可以是擴大事物范圍，可以是成為抽象事物的某一個主要特征，也可以是將事物通過分類的方式。

用大白話來說，“抽象”的方式有很多，抽象出來的事物也是不同的。例如：把植物抽象為生物，就是通過分類的方式往上溯源，即生物分為植物、動物。動物也可以抽象為生物。再如：直播傳播知識，抽象為教學過程，也可以抽象為互動學習方式，或者抽象為信息流動。

信息技術的抽象涵蓋了從人類出現、發展過程中和信息相關的載體、方式方法。例如：微信日活用戶10億+，人們通過微信發送語音、視頻、文字等信息方式進行互動交流。而這些信息的載體就是手機、Ipad、電腦等電子設備，技術則包括了信息相關的數據技術、信息流通傳送技術、信息接收技術、信息的交互和處理技術等。

問題來了，古代沒有網絡、沒有發電、沒有信息接收器、沒有顯示技術..，那是否存在信息技術呢？這也是我們要討論的一個點。

我的理解是，如果把“技術”一詞所確定的固有范圍再進行抽象，將其外延擴大，那么，我們會得到結論，印刷術就是一種技術。篆刻于龜殼上的“甲骨文”也是技術。

同理，在歷史上沒有文字的時代，“口口相傳”本身也是一種技術。這種技術目前依然存在，只不過較為原始，即通過人的口口相傳，信息的流通（影響力）也會有所不同?！昂檬虏怀鲩T，壞事傳千里”，從信息技術角度出發，就是“負面信息”的流通傳輸在“口口”載體的前提下能獲得較大的傳播。

這是通過“身體信息”的技術進行的傳遞。信息技術的發展，也反過來會不斷影響著信息傳遞的屬性、信息的載體等。例如：稱之為”口碑效應“的互聯網企業產品的發展形式，是通過累計了用戶的好評所產生的。

而用戶的好評的載體除了通過“身體技術”的口口相傳之外，還可以通過發布朋友圈、社群、多媒體形式的圖文視頻等方式進行傳播。因此，筆者這里討論的“信息技術”包含的范圍是從古至今，而不局限在近現代電子設備出現帶來的信息技術方面的發展。

《信息技術哲學》一書將信息技術分為幾個階段。本文也沿用這樣的思路。并根據這一點思路，對信息技術的核心元素的關系等方面做一些思考和總結。

• 階段一：口口相傳時代；
• 階段二：印刷時代；
• 階段三：電子媒介時代；
• 階段四：后現代時代。

以上的四個階段也很好理解。觀察幾個階段我們發現，差別點在于信息的生產、傳播、加工、處理等技術的不同，而有所不同。

例如：口口相傳時代（這個詞很泛，可以追溯上古時代），那個時候沒有文字、更沒有先進的技術設備。信息的生產是由人的思維加工，并通過人的身體（口、手、表情等）進行傳播。

印刷時代，文字能夠廣泛的復制和傳播，人的思想不再通過身體的信息技術、布料、器具等方式的傳播而變得神話，而是通過在印刷紙張的字里行間讓千里之外的人獲得共鳴。信息生產的成本極大降低，也促進了思想的流行。信息傳播因技術而獲得增長。信息、文明、人類認知之間又互相影響、制約。于是，王朝興替中，明正典刑的記錄得以留存，記載著當時的各種法律制度、酷刑措施等，對后世的制度又成為了參考物。

電子媒介時代，即晶體管、播音器、電視機、電燈泡等生產和發展的時代。電燈泡當然可以成為信息技術一員，例如利用燈具制造的摩斯密碼傳遞信息、大海的燈塔引導等。電視機的出現，信息的傳播方式從看、聽的二維變成了三維試聽效果。眼睛、耳朵同時使用。

不要小看這樣的轉變方式，單純從信息的展現維度的角度出發，就已極不容易了。這樣意味著，信息的生產、加工因為信息呈現的不同而又產生了差別。純文字帶來的是線性思考，電視機帶來的思考會更加立體。

可見，信息技術也會影響到人的思考和思維認知。人的思維認知的發展，又會帶來信息的形式的不同（這句話有些拗口，可以理解為反作用）。《信息技術哲學》成書還是在2016年，其中許多論述當初看起來是遙遠的神話，但目前來看，部分已有了實踐（例如：在大腦中植入芯片的技術）。

后現代時代囊括的范圍可以很大，這一條線是我們目前處于的時代。電子信息設備不再是單向的傳遞，而是有互動；不再是系統設定好的反饋，而是人工智能決策，不再是有所局限的載體，萬事萬物逐漸成為了“應用（分發）中心”。

2. 3個要素：人、機器、信息

我把信息技術的核心元素，提煉為了幾個部分：人、機器、信息。

后面我們會沿用這3個元素進行討論。這里的機器，也不再指的是狹義的“電腦、大型處理機、數據庫等”技術，而是涵蓋了從古至今和信息技術相關的載體。而人、機器、信息之間的關系在不同的階段表現形式也有所不同。下面是筆者總結的幾個部分，僅供參考：

階段一：口口相傳時代?？诳谙鄠鲿r代，人通過人的身體信息技術，通過聲音傳遞的方式作用于其他人。因此這是最簡單的一層信息關系。筆者這里暫不討論“作用的形式”。后文再進行說明。人對人的作用效果，和什么有關系呢？上文提到的“負面消息”是一種，還有哪些信息產生了差別形式的作用力呢？

階段二：印刷時代。印刷時代的特征之一，是人不再直接影響他人，而是通過印刷機器的方式去影響更多的人。更多的人會形成互相影響的效果。例如：我們可以想象下，在明朝或者清朝的時候，會有一群文學愛好者舉辦一些“宋詞切磋會”或者“唐詩研討會”，他們手上會拿著一本《疾棄辛詞宋》去學習。這就是人通過印刷物載體對信息的互相影響。

階段三：電子媒介時代。電子媒介時代的是機器2.0，即電視機、廣播設備、電話機、收音機等電子設備。機器的不同導致信息傳遞方式、信息的生產方式等產生的差異。

階段四：后現代時代。機器3.0。信息的機器技術和設備更新，信息有了全新的加工、處理形式，信息變得更加智能化、人性化。萬物逐漸數據化從而讓機器逐漸成為價值鏈上的主宰。機器通過采集人的行為信息，經過加工處理（AI），對人而言變得更加個性化，隨著數據量的增加，機器越來越模擬像人，更懂人，人的決策機制產生了分層現象。

萬事萬物隨著數據完善成為“應用中心”，信息的維度更加豐富。信息的權力特征、對人的系統影響、也會有所不同。后續對此進行討論。