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榮耀標識PLG 公司如何打磨和銷售自己的產品（3）：Convert & Scale
PLG 公司需要一個打磨和銷售自己產品的新路徑，這個路徑被 OpenView 命名為「New User Journey」，也是讓產品能夠高速增長和用戶為中心的旅程。本文對這個旅程中的Convert 和 Scale階段進行了分析，一起來看一下吧。
PLG 公司需要一個打磨和銷售自己產品的新路徑，這個路徑被 OpenView 命名為「New User Journey」。這是在用戶從不同的上下文和認知中發現產品時，讓產品能夠高速增長和用戶為中心的旅程。這個系列筆者會結合自己的理解和過去接觸到的相關案例，整理了一下「New User Journey」，分享給大家。
本系列的前兩篇文章，可查看：
PLG 公司如何打磨和銷售自己的產品（1）：Discover
PLG 公司如何打磨和銷售自己的產品（2）：Start & Activated
在前兩篇文章中，我們了解到， Discover 階段是用戶首次接觸產品的契機，我們需要做的是拓寬產品被有機發現的渠道，這也是 PLG 產品的重要策略，要集中精力在有價值的內容和任何暴露品牌的分享。
對于 Start 階段，是讓發現產品的用戶能完成注冊。重點是為瀏覽官網或博客的訪客傳遞產品價值，讓他們明白通過我提供的服務能幫助你完成什么目的。
在 Activate 階段，我們要盡可能地縮短 TTV（Time To Value），onboarding 就顯得尤為重要，它是讓用戶獲得價值從而被激活的重要手段。我們要觀察那些已經獲得了價值的用戶做了什么，這樣才能上一圈層已注冊的相鄰用戶能規?；乇患せ?。
在上一章結束，我引用了?13000字的Figma研究筆記，聊聊Product-Led Growth的誤區與思考?中提到一個觀點：「PLG 產品設計的核心是基于三層 Aha Moment 的激活」。這三層分別是：
- User level Aha：用戶自己動手使用，明白了產品的價值
- Team-level Aha：用戶拉來了其他人開始進行協作，兩三個人的小團隊使用免費版
- Organization-level Aha：團隊獲得價值之后，就需要擴大到部門或者決策層，讓他們了解為之付費的投入產出比是什么
第一層就是我們常見的 Aha Moment，第二層是嘗試讓協作者容易加入并將已有業務數據快速遷移，在很多產品中都有所發揮。最后一層的 Organization-level Aha 則是本文要講的 Convert 階段。
01 Convert
Convert 階段是讓免費用戶轉換為付費客戶。在 PLG 付費轉化之前，我想先聊聊非互聯網產品的轉化。
1. 傳統產品的付費轉化
十年前的 ERP 年代，或者對于現在一部分的傳統行業做采購，對于軟件的認知都是買斷制。
我曾經聽到過這樣的故事：在南方輕工類制造業，有錢的廠老板愿意花幾十萬甚至上百萬的價格采購行業垂直的 ERP，這些 ERP 的銷售策略和我們熟知的 SaaS 產品完全不一樣。他們的方式非常直給，官網展示我是什么、我對各個規模的企業都有解決方案、我被哪些業內公司使用。
點擊「免費試用」或者「預約演示」全都要預留自己的聯系方式，接下來就是非常對業務了如指掌的銷售出馬了。市場渠道也很簡單，就是投百度搜索的推薦位。
所以這一套總結下來就是「渠道推廣-留資-銷售」，傳統又經典的產品銷售模式。各個環節的轉化率也很明確：
1）渠道推廣環節
通過買關鍵詞獲得精準客戶的官網曝光量。簡單粗暴，無需內容或者口碑運營，直接買量，只要推薦位足夠靠前，就有量。
2）留資環節
這個環節就是增加留資數量，也就是銷售線索的數量。那么自然就有兩種方式：
第一種是增加留資渠道。所以你會在非互聯網產品的官網看到多種聯系方式的入口：電話、QQ、微信、在線客服、試用、預約演示。這么多種留資渠道，總有一個抓住用戶的。
第二種方式是提升每個渠道的留資率。我曾經見過一個最騷的操作，下圖是通過「免費試用」按鈕的 Landing page：
是不是覺得填寫了企業信息、驗證了手機的真實性之后，就能擁有 7 天的試用了？但提交之后，我看到了這樣的提示：
也就是說，所謂的「注冊」頁面只是披了層注冊皮的留資表單。沒有投入資源做試用版本，但又想要用「試用」招攬客戶。我雖然看懂了，但仍然大為震撼。
3）銷售環節
提高成單量。同樣的從兩點發力，擴大銷售團隊和提升成單率。擴大銷售團隊無需多說，對于成單率，可能要從兩種線索來講：
第一類是熟人線索：自帶客戶的線索或是轉介紹的線索，這類線索無需擔心，已經建立了信任關系銷售過程就非常高效順滑。尤其是復購率高且替換成本低的產品，客情關系就是銷售的主修課。
第二類是陌生線索：這些線索來源大部分可能來自買量，銷售具備的素質是扎實的業務知識和解決方案，基于此讓客戶產生信任。其次仍然是客情關系，這可能是加速簽約的關鍵。
除了常見的產品介紹環節，銷售為了成單率可能還會提供其他幫助客戶完成采購成單的服務，比如客戶需要競標則為客戶提供競標材料、如果客戶是經銷商那還會為最終甲方提供定制化的解決方案設計、如果客戶在采購環節需要競品分析材料銷售也需要提供相應服務等等。
2. 一點題外話
在寫這篇文章的時候，我剛參加完明道云 2022 年秋季大會，會上有很多傳統龍頭企業在分享業務部門自己做數字化轉型，也有諸如普華永道分享做數字化咨詢及借助明道云這樣的無代碼平臺做落地實踐，同時也有 ISV 分享也不再只是以軟件工具和標準化流程推動銷售，而是以角色帶入和企業共創業務最優解。讓軟件回歸工具本身的價值，行業 know how 才是更寶貴的銷售價值。
印象深刻的是，一家做 B2B 營銷的公司的分享的 LCP模型（Leads、Customers、Partners），Customers 階段是「轉化」，轉化簽單之后并沒有結束，后面還有「成為企業的伙伴」，從業務實際難題出發，提升產品滿意度，從而提升復購率。這個觀點與 New User Journey 中 Convert&Scale 不謀而合。
最近我也一直在思考，其實 toB 的 SaaS 產品也許更應該夯實市場和銷售能力，只憑 PLG 還不夠?？赡軐δ壳岸裕瑃oC 的效率工具更適合 PLG。
本篇主題還是在討論 PLG 公司打磨和銷售自己產品的新路徑，在這里就此打住，關于企業的數字化建設后面我可能會再寫一篇最近的思考，歡迎大家訂閱催更。
1. PLG 產品的付費轉化
對 PLG 產品的付費轉化，首先要找到用戶愿意在哪里為產品提供的價值付費。
因為通常的 PLG 產品都有免費版本和免費試用，所以定價策略、Packaging 以及 Paywall的設計就是自助的轉化關鍵。糟糕的定價策略和 Paywall 一定會將用戶推向門外。
這里我想到兩個案例，和大家分享一下，感知都比較主觀，謹慎看待。
1）飛書的 OKR 定價策略
在今年一月份的時候，因為要寫 OKR，我就去看了下飛書的 OKR，當時官網的定價策略是 30 人以內團隊免費，30 人以上 420 每人每年，15 天內免費，沒有其他的增值服務，只是工具使用費用。
我不禁好奇，在產品價值沒那么清晰，還在需要各種布道師來宣傳 OKR 價值的時候，這種定價策略現在有哪些付費客戶。OKR 的概念似乎興起沒幾年，接受程度高的公司要么是先鋒的小團隊，要么是大公司有年輕又熱愛新工具的中層領導在推進。這兩種推進團隊我直覺都不會進入付費階段：
- 先鋒小團隊可能人數超不過 30 人。
- 大公司中層領導可能覺得單一個 OKR 工具性價比不高，付費意愿不會那么爽快，15 天的免費試用是無論如何都看不到工具帶來的價值。
而整個官網講 OKR 價值和服務的地方很少。反觀我們熟知的健身房商業模式，訓練卡和私教課。賣私教課會先講有私教對比訓練卡能讓顧客達到什么結果，并且私教和訓練卡是完全分開的銷售模式，以及各自有各自的試用策略。
我司一開始接觸過飛書 OKR，銷售也來做過幾次演示，雖然銷售在一直推進付費轉化，但在每年大幾十萬成本面前，最終還是選擇了個免費的工具，以自己的模式推進 OKR。
2）石墨文檔分享時關閉編輯的 Paywall
石墨文檔在分享時默認開啟「可以編輯」，如果想要設置「只能閱讀」或者「只能評論」，就需要付費成為企業版。
這個 Paywall 的設計，無論是出于什么原因都顯得很粗暴，大概率會逼走白嫖用戶，從此再也沒有付費機會。因為在文檔百花齊放的市場，遷移成本太低了。
所以對于 ToB 的 SaaS 產品 Paywall 設計一定是發生在團隊已經獲得產品的價值，并嘗試將自己的業務搬到產品中進行試用，付費決策者也平衡了付費的投入產出比，才會有不錯的轉化率。
ToC 的 Paywall 設計似乎就容易了一些，比如超過 200 篇收藏的 Cubox 和曾經超過 1000 個 block 的 Notion，能達到這樣的條件，一定是個人使用者已經完全獲得了產品價值，付費轉化就非常絲滑。
但如果只是原樣照搬，看起來也不行。前陣子宣布 100 篇文章就要付費的語雀就遇冷了，用戶非常抵制這樣的定價，最后語雀不得不宣布定價策略調整為每個月 100 篇文章才會觸發 Paywall。
為什么會有如此待遇？我想可能還是沒有切到愿意付費的點上。這里留下一個討論的話題，如果你想加入討論，可以添加我的個人微信（cola1106）和其他幾位朋友在微信群中交流。
除了設計 Paywall，我們還需要設計訂閱制的 Packaging，在這里不做展開，我曾寫過一篇 訂閱制的后臺設計可以作為延伸閱讀。
2. 產品合格線索（Product QualifiedLeads）
如果你了解過銷售或者市場，一定知道 SQLs（銷售合格線索） 和 MQLs（營銷合格線索）。
對于 PLG 產品，可以從Paywall 直接轉化以外，OpenView 指出銷售仍然承載著大任，PQL 是通過使用事件篩選出那些已經獲得產品價值的用戶，在此時讓銷售介入以獲得更高的轉化率，OpenView 的數據指出 PQL 的轉化率高達 15%~30%。
下面有張 OpenView 在「Your Guide to Product QualifiedLeads (PQLs)」[1]一文中提出的 PQL 進化曲線可以作為參考。
成熟采用 PQL 公司會對產品旅程和購買 signal 有著非常強的了解，并且在實踐過程中不斷完善自己的 PQL 自動化機制。這一過程和發現激活指標有些類似，都是需要產品分析數據和用戶的反饋來觀測和發現。
在這一小節中，我忽然理解，PLG 似乎不是一種固化的靠產品獲得用戶增長和付費的機制，而是一種轉化的模式，它可以和任何模式并存，無論是已經探索出的銷售線索轉化模式還是其他，其目的都是為了完成轉化量。PLG 是為了這個轉化量增加了一種渠道而已。
02 Scale
New User Journey 的最后一個階段是 Scale，直譯過來是規?；?。我認為也可以理解為擴張。
在上一個階段結束，也就是客戶簽訂合同后，路徑還沒有結束。不然也不會有很多 SaaS 公司需要設立客戶成功經理的崗位了。有相當一部分客戶即便是已經付費，但如果團隊沒有用起來，那下次付費周期開始時，流失是必然的。
所以對于一個 SaaS 產品，售賣的不是產品本身，而是產品服務。要讓客戶通過通過產品服務獲得業務的成功，這樣 MRR 才會穩定。
在前面我提到一家 B2B 的營銷的公司的分享的 LCP 模型中，最后一步是「Partners」，做的就是提升產品滿意度，從而增加復購。所以產品也需要不斷滿足客戶的業務訴求，解決業務問題，成為與企業并肩作戰的伙伴，客戶才不會拋棄你。
當客戶獲得真正的業務成功后，他們能夠在企業內部擴大規模，讓更多的部門能夠參與，讓他們成長為一個更大的客戶案例，在對產品的收入上也表現出要增加座席，或者增加其他的用量。在單個客戶的內部規?；酝?，通過這一成功的 User case 還能夠影響到其他行業內的企業，規?；纬尚袠I擴張。
這樣一來，才算是良性的循環，整個 New User Journey 才算結束。
03 寫在最后
隨著這個系列最后一篇文章的結束，我做企業服務產品的職業生涯也將告一段落，6 年多的產品經理工作就此轉崗。未來也很有可能不再回到這個身份工作。
但所做的事仍然會用到之前的技能，只是不再狹義地做「產品設計」。目前的一段時間內，會為營銷部門提供定制化的數字化產品服務以及有限的數據分析服務。所提供的產品只是實現業務價值的工具，希望更關注和深入實際業務本身。
在參加了很多傳統龍頭企業的數字化建設的分享中，也了解到 ITBP 這一角色可能會更符合我未來的職業發展定位。
對于這次轉崗，機會來的比較突然，決策也非常迅速。我想很大一部分原因是在行業下行的大環境下，通過產品設計獲得價值反饋的鏈條似乎有些長。同時存在資源投入、團隊協作等不可控變量，需要花費時間和精力處理高投入低產出的雜事，導致一定的自我消耗。
不過雖然轉崗，我仍然會關注企服產品。公眾號也會間歇性輸出，方向將會更加多元。如果你也有類似的經歷和感受，歡迎和我交流。
感謝閱讀。
References：
[1]「Your Guide to Product Qualified Leads (PQLs)」：https://openviewpartners.com/blog/your-guide-to-product-qualified-leads-pqls/
作者：高拉，微信公眾號：高拉
本文由 @高拉 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
“對于 Start 階段，是讓發現產品的用戶能完成注冊。重點是為瀏覽官網或博客的訪客傳遞產品價值，讓他們明白通過我提供的服務能幫助你完成什么目的?！毙畔r代每個人都很匆忙，最快地打出企業亮眼的招牌才能吸引顧客、增強和潛在顧客的羈絆，并留下顧客。