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產(chǎn)品在設計、開發(fā)過程中總是充斥著大大小小的問題，如果我們沒有一套處理問題的有效方法，就可能會陷入混亂之中。本文從“問題—拆解—方案—結論”這四步，分析如何解決產(chǎn)品難題，一起來看一下吧。

產(chǎn)品在設計、開發(fā)過程中總是充斥著大大小小的問題。比如，領導可能會說：“咱們產(chǎn)品必須滿足××這種類型的需求，你安排實現(xiàn)一下吧。”“競爭對手最近推出了一個新功能，我們的產(chǎn)品跟進一下？”

運營同事可能會說：“咱們最近剛推出的新版本，有很多用戶反饋不好用，你看下個版本怎么改進一下？”

開發(fā)工程師可能會說：“上次那個設計方案引入了一些新問題。用戶反饋群里也在說，你看怎么辦？”

公司高層或合作伙伴可能說：“我在用你們產(chǎn)品的時候遇到一個問題，特別不爽。你們趕緊解決一下！”……

產(chǎn)品人的日常總是不斷遭遇上述問題。如果我們沒有一套處理問題的有效方法，就會在解決問題時出現(xiàn)類似下面的狀況：解決方案全靠靈感、隨機呈點狀分布，沒有說服力；拆東墻補西墻，這邊問題一解決，那邊問題又冒出來；無法正確處理領導或同事對產(chǎn)品提出的意見建議，陷入“被動設計”的局面，做出一個“被需求”的無用產(chǎn)品；在與競爭對手過招的過程中，被對手的節(jié)奏帶著走，無法有力回擊、走出困境。

很多時候，我們無法拿出一個漂亮的解決方案，不是因為缺少靈感或是別的什么原因，而是方法不對。其實，所有這些看似棘手的狀況背后，都藏著一個普遍適用的應對法則。只要我們不斷練習，熟練運用這個法則，就能解決幾乎所有的產(chǎn)品難題。

你可以在《決策的藝術》 一書中提到的PrOACT法則、麥肯錫經(jīng)典培訓教材《金字塔原理》以及眾多思考者的著作中找到這個法則的蹤跡。在產(chǎn)品設計領域，我們可以把它定義為“問題—拆解—方案—結論”四步法則。其具體操作步驟是：

第一步，定義問題。

通過弄清“問題背后的目標是什么”進而弄清“真正的問題是什么”，如果目標定義得不準確，就會使一個原本可以被回答的問題變得無法解答。

第二步，拆解問題。

將復合問題拆解成可以被回答的元問題；元問題的判斷標準是能夠直接導出相應的解決方案，拆解過程遵循MECE法則。

第三步，導出方案。

根據(jù)元問題，導出解決方案。

第四步，評估得出結論。

比較解決方案之間的優(yōu)劣，做出取舍、得出最終結論。上面四個重要步驟中，又數(shù)第一步最重要。可以說，90%的方案錯誤都是因為沒找到真正的問題，或是在執(zhí)行中遺忘、偏離了真正的問題。

領導說產(chǎn)品必須滿足某種需求，競爭對手的新功能要不要跟進，用戶或客服反饋產(chǎn)品有問題、不好用，所有問題都可以一步步追問下去，直到問出真正的問題。

例如，產(chǎn)品不好用的話，究竟是哪里不好用？具體在什么時間、地點，為了達成什么目標而使用？使用的時候遇到了什么情況？這種情況背后的真正問題是什么？這個問題是否已知？如果未知又可以歸類到哪個模塊去解決？只要用四步法持續(xù)追問下去，答案就會自動浮現(xiàn)出來。

來看一個簡單的例子：

某開發(fā)工程師接到的開發(fā)任務中有一個UI動效的需求，他研究后發(fā)現(xiàn)，要達到需求要求的效果預計會耗費一周左右的開發(fā)時間，大大超出了任務的時間預期。這時他面對的真正問題是什么？如果他認為是“時間與任務量不匹配”的問題，他可能會向項目組申請增加開發(fā)時長，或增加人力協(xié)助等。

但如果他能追問下去、看到“UI動效只是表現(xiàn)層，它服務于底層需求，真正的方案是由需求導出的”，他可能就會換一種方式和團隊溝通，確認“為什么一定要做它，換一種低時間成本的方案實現(xiàn)另一種效果是不是可以”。同一現(xiàn)象，問對問題，處理方案截然不同。

再看一個稍難些的例子，俞軍在PMCAFF社區(qū)拋出的關于滴滴拼車的問題：“如何讓用戶更多地使用拼車功能？

第一步，先來定義問題

Q1：問題背后的目標是什么？

A1：從問題分析，追問“為什么滴滴想要讓用戶更多地使用拼車功能”，進而排除那些已經(jīng)常用滴滴的用戶，明確其目標在于“為滴滴平臺拓展用戶群”。

Q2：用戶是誰？

A2：排除掉在時間允許時使用拼車的快車用戶，主要目標用戶群定位在那些使用公共交通的用戶，不想坐公交地鐵又想相對低成本出行的用戶。

Q3：這些用戶包含哪幾類？滴滴想要爭取的目標用戶是誰？

A3：包含沒體驗過滴滴拼車的用戶、體驗過但已流失的用戶、體驗過且未流失的用戶（流失用戶可根據(jù)未使用時長定義）；滴滴想要爭取的目標用戶是前兩類用戶（后面統(tǒng)稱為“目標用戶”）。

Q4：爭取到目標用戶后，是否希望他們持續(xù)使用？

A4：是的，希望他們持續(xù)使用。

Q5：所以，真正的問題是什么？

A5：真正的問題是：通過什么產(chǎn)品方案可以讓更多目標用戶改用或重用滴滴拼車功能，并持續(xù)使用下去？

第二步，拆解問題

Q6：真正的問題包含了哪些子問題？

A6：子問題有：

Q6‐1：如何讓目標用戶知道滴滴拼車現(xiàn)在具有很高的出行性價比？

Q6‐2：如何改變目標用戶選擇公交出行的行為習慣，轉(zhuǎn)而嘗試體驗（或再次體驗）拼車？

Q6‐3：如何讓目標用戶在體驗拼車服務的全過程中獲得滿意體驗，進而愿意下次繼續(xù)使用？

以上問題中，Q6‐1、Q6‐2屬于用戶“認知層”的運營問題，這篇文章內(nèi)不討論此點問題。有機會我們在詳細拆解。這里僅繼續(xù)拆解Q6‐3：

Q6‐3‐1：拼車全過程包含哪些環(huán)節(jié)？

A6‐3‐1：行程前、行程中、行程后。

Q6‐3‐2：所有環(huán)節(jié)中存在哪些影響用戶體驗的因素？

A6‐3‐2：行程前——聚焦于預期，影響因素包括價格預期（不確定動態(tài)定價的浮動程度）和時間預期（不確定拼車會不會額外花費很多時間）；行程中——聚焦于實際體驗，影響因素包括擔心因拼車造成繞路引起的價格增加，感覺全程額外消耗時間的長短（等待同行人的時間），乘車的舒適度和社交意愿；行程后——聚焦于結果，影響因素包括實際花費的拼車價格和感覺中全程花費的總時長。

以上，拆解到Q6‐3‐2這個問題后，我們還必須圍繞價格和時間兩大因素，發(fā)起最后一輪總結性追問：

Q6‐3‐2‐1：價格問題的本質(zhì)是什么？

A6‐3‐2‐1：本質(zhì)是動態(tài)和增幅，即“下單前的預期問題”以及“擔心因拼車造成繞路引起的價格增加”。

Q6‐3‐2‐2：時間感受的本質(zhì)是什么？

A6‐3‐2‐2：人們對時間的感知永遠是相對的。所以本質(zhì)上是“拼車額外增加的時間”相對于“總行程時長”的比例決定了用戶對“拼車額外消耗時間”的感知?；旧蠁栴}拆解到這個程度，就可以導出方案了。

第三步，根據(jù)元問題，導出解決方案

針對A6‐3‐2‐1導出：

“一口價”方案。

因為主要問題是價格的動態(tài)和增幅，最佳方案當然是固定價格。這樣用戶既不擔心因他人加入引起繞路加錢，也在下單前有一個確定的價格預期。

針對A6‐3‐2‐2導出：

遠距離拼車，即“跨城”拼車方案；交通集散地拼車，即“機場、火車站、汽車客運站”拼車方案。因為主要問題基于“拼車額外消耗時間”的感知，而“感知=拼車額外增加時間/總時長”，最佳方案應聚焦于縮短“拼車額外增加的時間”，或拉長“總行程時長”?？s短“拼車額外增加的時間”的最佳方案是直接同一出發(fā)地或同一目的地，拉長“總行程時長”的最佳方案則是匹配遠距離拼車。

第四步，評估方案得出結論

事實上，細心的朋友一定可以發(fā)現(xiàn)，在導出方案的過程中，其實并沒有針對行程中“舒適度”或“社交意愿”等因素導出方案，也沒有考慮如何才能減少“等待同行人的時間”，因為這些因素非常依賴于司機和乘客的主觀行動，相對不可控。

另外，我們也沒有針對價格因素提出燒錢降價的方案，因為那簡單粗暴，根本不需要產(chǎn)品設計和思考，不在我們的討論范疇之內(nèi)。

通過上面的案例分析，相信大家能感受到一點四步法則的魅力。那么請支持下作者，喜歡的可以訂閱收藏。