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榮耀標識中臺的真相——中臺產品到底該怎么做？
對于中臺，很多小伙伴都有一些困惑和誤解，對于中臺的理解還不是很深入。本文作者結合自己的實際工作案例，以產品經理的角度，與大家談談關于中臺的價值及其建設規劃，希望對你有所啟發。
最近跟一些朋友聊起中臺的相關話題，大家都很感興趣、各抒己見。
不過，我發現其中有不少困惑甚至是誤解。
今天，結合自己過去幾年在螞蟻規劃和建設“螞蟻AI中臺、風控中臺”的實踐，以產品經理的角度來對“中臺究竟是什么？有什么價值？如何規劃和建設？如何支持好業務”等問題，跟大家做一個深入的探討。
一、中臺的本質和價值
如今一提到中臺，很多人可能就警惕了。
不是都說“中臺已死”、“都在拆中臺”嗎？怎么還聊這個？
首先，大家不要被一些聳人聽聞的標題和觀點所迷惑。
自己要有正確的立場和判斷，要先搞清楚事實和本質。
那就是，中臺到底是什么？
在百科詞條中，中臺是這樣定義的：
中臺，互聯網?術語，一般應用于大型企業。一般是指搭建一個靈活快速應對變化的架構?，快速實現前端提的需求，避免重復建設，達到提高工作效率目的。
盡管這個定義表述得不夠凝煉，也肯定不是100%準確——當然也不存在標準定義，但這個描述至少指出了一些要點。
一個要點是“大型企業、復雜業務”，一個是“模塊復用、提升效率”。
前者指出了中臺適合的場景，就是公司有足夠的規模、有很多的業務。
如果每一個業務都從前到后搞一套系統的話，效率肯定比較低。
所以，就需要把各個不同業務中的共性抽取出來，做深做強，打通產品、數據和技術。
這樣，就形成了“大中臺、小前臺”的模式。即，前端做薄、靈活多變，船小好掉頭。
而且，當有新業務時，能夠迅速地用后臺模塊拼接、搭建出來，不用全部重新開發。
字節跳動前幾年接連地發布很多應用，被譽為“App工廠”，也是受益于這樣的架構。
第二個要點是“模塊復用”，指出了中臺模塊的本質，就是要高效復用。
這也是平臺與中臺的區別——很多人一直沒有搞清楚二者的區別。
平臺可以只有一個業務方，那是沒問題的，可以稱為專用平臺。但中臺一定是要服務于多個業務的，只有這樣才能稱之為中臺。
了解了中臺的本質之后，我相信大家就能有獨立的判斷了。
可見，哪些盲目叫喊“中臺已死”的人，顯然是沒有深入思考的。
的確，在前幾年中臺概念大行其道的時候，很多小公司也頭腦發熱，自己搞中臺，或者被忽悠采購中臺。
最后發現勞神費力，絲毫沒有提升效率。
那是當然，你就一兩個業務，而且創業過程中充滿各種不確定性，三天兩頭調整方向，在這種情況下，你搞什么中臺。
在大廠里面，也確實出現了中臺過度的情況。
什么事情，過度了都不好。中臺過多、顆粒度太細，中臺之間的銜接做得不好，肯定會大大影響效率。
可見，中臺是否有價值，取決于企業的業務特性和所處的階段。盲目地“大干快上”和“追漲殺跌”都是不明智的。
?二、欲建中臺，先建組織
談完中臺的概念和價值，再來說說如何建設中臺。
在這之前，先說說“人性”。
坦白地說，中臺其實是“反人性”的。
中臺就是要“合并同類項”、“拉通融合”，往往會把原來相似的模塊合并掉，這個自然會動了一些人的奶酪，影響了他們的利益。
戰略決定組織，屁股決定腦袋。
如果不從人性和組織的角度來思考，中臺是做不成的。
如果你真的要做中臺，只有“一腔熱血”和“一張藍圖是”不夠的，你得先有適應中臺戰略的組織。
如果中臺涉及到的“業務、產品、技術”團隊還是一個個小閉環、小山頭，那么中臺是很難推動的。因為他們可以找出一百個理由說，我這個很特殊，不能中臺化。
因此，為了推進中臺，就要打破組織壁壘。把“業務、產品、技術”的團隊獨立出來，只有這樣，才能實現“業務通、產品通、技術通、數據通”，才能真正從全局的角度去考慮問題、做頂層規劃，才能不僅僅考慮一個業務、一個團隊的利益。
及時把組織陣型調整好了，也只能說是萬里長征走了第一步。
三、千萬不能閉門造車
接下來，就是中臺如何規劃的問題。
一個常見的錯誤是，中臺只是“產品、研發”的事情。
中臺團隊閉關研發了幾個月，突然跳出來給業務說，“兄弟，我們搞出了中臺核武器，你來用用”。
首先，這樣做也是反人性的。
憑什么是你們產品、研發搞高科技、搞核武器，我們業務整天扛指標，干臟活累活？然后扔過來一個武器給我們用，再讓我們證明武器很先進？比我們之前“人拉肩扛”高級？
所以，不要把中臺和業務隔離，更不能對立起來。
相反，要讓業務廣泛參與到中臺的規劃、建設、落地的全過程中。
要讓中臺成為大家共同的事業。
如果哪天你發現業務團隊在討論中臺、在他們的匯報PPT以及月報中，大張旗鼓地提到中臺產品模塊，那么不要有什么不滿的，也不要覺得人家在搶功。
你要理解，對業務團隊的考核，不光是要有業務指標、不出事，更要有“系統化、有機制、有沉淀”。大家一起搞出來的中臺，就恰恰符合這個要求。
中臺產品不屬于產品團隊、也不屬于技術團隊，而是大家共有的。
所以說，中臺不斷露臉，你應該高興。
要大度一點，軍功章上有你的一半，也有我的一半。
而且，中臺現在都是業務的孩子了，那么他們還會整天無端地罵孩子、打孩子嗎？
中臺“反人性”的另外一方面，還體現在人們普遍是不愿意改變現狀、不愿意學習新東西的。
中臺肯定是會研發出新的產品，盡管可能“降本增效”，但畢竟要讓大家去學習和適應。
所以，如果人家從始至終沒有參與進去，只是被動地被告知來使用，那么積極性肯定是有限的。遇到一些bug和問題，怨氣也會很大的。
但如果他也是中臺的一分子，那肯定會包容很多。
四、中臺首先得“做抽象”
當然，中臺服務業務，不能只停留在意識、組織形態層面，更要落到實處。
中臺要“從業務中來、到業務中去”。
?中臺的頂層設計是基于對業務、技術的深刻理解，而架構出來的。就是把共性抽出來，形成一個個模塊。
以螞蟻AI中臺和風控中臺來舉例。
一眼看過去，可能發現AI領域的算法、技術、應用很多，問題很復雜。
但從橫向鏈路來說，無非是“數據打標、算法開發、模型訓練、模型部署、模型管理和迭代”等等。
從縱向來看，有“文本（NLP）、圖像（CV）、視頻、機器人（智能會話）、知識圖譜”等不同的領域。
因此，你可以從這些抽象出來的鏈路和模塊來設計AI中臺的產品架構。
對于風控來說，業務、技術種類也很多。
風控有不同的風險域，比如“盜用、欺詐、作弊、洗錢、賭博、內容風險、IoT”以及“國內、國際、生態風險”等。
顯然，風控中臺不能直接按照這些風險域來規劃，而是要對林林總總的風險類型進行抽象。
仔細分析下就能明白，無論何種風險，首先要盡早地感知到風險的發生，然后再對風險進行精準的識別和決策，再進行處置（放過還是攔截、處罰等），機器判別不了的還要人工審核。
此外，風險運營人員經常要研究新風險、新案件，所以還要進行風險的分析、策略的加工。
因此，抽象出來的大概就是“感知模塊、識別決策引擎、處置模塊、審理模塊、分析模塊”以及一些諸如“數據、模型”等支撐模塊。
當然，中臺模塊不是孤立的存在的，它們要形成鏈路，不同模塊之間要形成關聯。
也就是說，每個模塊首先要完成自己的本質工作，然后還能流暢地串聯、靈活地組裝。
中臺模塊就像積木，不能只是孤零零地擺在那里，而要能方便地組裝成不同的形狀，滿足不同的需求。
這就需要中臺模塊在設計時，能夠形成“組件化、模塊化”。
五、中臺要“層次化”滿足需求
中臺的模塊架構有了，如何更好地滿足業務需求呢？
首先，產品經理要謹記一點，用戶需求是不同的、有層次的。
因此，在用戶需求挖掘的時候，在中臺產品設計的時候，一定要注意這一點。
以AI中臺舉個例子。
每個業務團隊都想擁抱AI，實現“業務智能化”，但團隊的情況各不相同。有的有業務算法團隊、有的沒有，有連基本的技術人員都少的可憐。
所以，中臺產品模塊要考慮到這些問題，讓產品能夠被靈活的接入、集成和使用。
于是，我們按照前面提到的模塊抽象，不僅形成了“NLP/CV/機器人/標注/知識圖譜”等模塊組成的AI中臺產品矩陣，還抽象出了需求分級和業務賦能的“五級火箭”，從簡單到高階，依次包括“功能嵌入、API調用、數據訓練、模型定制、算法開發”等五級。
這樣一來，平臺設計得足夠簡單易用、門檻很低，對方的產品、數據、運營同學都能用起來。
對于現成的模型，諸如NER、OCR、證照識別等，直接調用API即可，也可以把平臺的頁面、模塊嵌入進去，不來平臺也可以用平臺。
業務方如果有深入的、個性化需求，可以來平臺上訓練自己的模型，甚至定制開發算法。
業務需求得到了充分滿足，中臺的場景就更多、用戶也更多，中臺的價值就得到了充分的體現。
中臺產品也得有品質
這里，不得不強調下中臺產品的設計問題。
有很多人誤以為中臺、平臺類產品不需要什么設計，隨隨便便搭一個就行。
殊不知，任何人都會本能地抵觸丑陋、體驗糟糕的東西。
而且，你讓一幫同事天天面對一個爛產品，是多么的殘忍。
其次，中臺產品尤其是技術類中臺產品，本身是包含很多技術原理和術語的。
好的設計能夠隱藏這些晦澀的技術點，能夠實現“把復雜留給自己、把簡單留給用戶”。從而極大地提升業務效率，也能夠擴展平臺的客戶群。
最后一點，如果產品設計得不好，產品和研發團隊會反受其害——你會被用戶的咨詢、吐槽淹沒的。
所以，要做就做好點。
我當時對中臺產品團隊的同學們說，能否讓你做的產品成為你的作品，甚至代表作。
六、不光要錦上添花，更要雪中送炭
除了做好規劃、做好設計，中臺還得有更好的業務sense。
即，不能只站在自己的角度，做“錦上添花”的事情，更要站在業務角度，為業務著想，多“雪中送炭”。
對于任何類型的業務來說，最重要的無非是增長：用戶/客戶增長、收入增長等。
對于這些問題，中臺能否主動做些事情呢？
答案是可以的。
以AI中臺舉例。
支付寶平臺上每天有很多的營銷活動，有活動就要有文案，這讓運營同學很頭疼。
手寫文案肯定扛不住，而且也不容易實現“千人千面”。
那怎么辦？
于是，基于業務的這個痛點，我們在常規的NLP平臺之上，孵化出了“智能文案平臺”。
在這個平臺上，可以根據活動類型、文案風格等條件，智能地生成成百上千條有創意的、個性化的文案。
這不僅減少了運營的工作量，而且能顯著提升點擊轉化率，從而為投放活動的業務方帶來了很多新的流量和用戶，實現了業務增長。
在風控中臺當中，也有類似的嘗試。
除了做好風控本質工作以外，我們還和商戶做聯防聯控，即輸出螞蟻的風控能力，讓商戶能更早地發現風險。
當然，作為價值回饋，商戶會在其支付渠道上首推支付寶。
這樣，就直接提升了支付寶的交易量和用戶量，為主航道業務帶來了額外的價值。
另外一個案例，是“圈用戶、圈商戶”的場景。
支付寶自己每做一個發紅包的活動，以及協助各地政府發放“消費券”的時候，需要首先圈出來優質的用戶和商戶，不能把錢發給壞人。
因為風控這邊積累了很多的優質用戶、商戶的數據，所以我們就將這個能力，主動輸出給業務，讓營銷活動快速、平穩地開展，保障了營銷資金的安全。
七、不光有“狠活”，還得有“科技”
中臺不僅要解決好業務當下的問題，拼體力、干“狠活”，而且要為未來業務的發展提前布局，搞出點“科技”。
要不然，中臺還沒上臺，就已倒臺。
這里面，還涉及到另外一個人性的問題，即技術團隊的利益和訴求。
他們的訴求是什么呢？
就是你讓我做的需求，有沒有技術深度、技術先進性？
或者，更直白地，我寫的碼、發布的系統，能不能對自己發展和晉升有幫助？能不能“拿得出手”、能否讓他登上行業技術大會的舞臺去“吹吹?！保?/p>
誠然，包括中臺和前臺業務模塊在內的任何一個系統當中，都有很多工作是沒太多技術深度的。無非是涉及到業務流程、頁面交互以及增刪改查之類。
我們絲毫不能否認這些工作的重要性，但如果只開發這些東西，技術同學們肯定是不愿意的。
買多少杯咖啡和奶茶，也不好使。
因此，在中臺的設計當中，就要平衡好當下和未來。既要快速響應業務需求，也要基于業務本質以及行業技術發展的脈絡，來規劃出“有深度、有未來”的模塊。
以螞蟻風控中臺舉例。
我們既按照業務鏈路設計了“風險感知、識別決策、處置、審理、分析”等中臺模塊，來解決業務當前痛點。也基于風險以及技術發展趨勢，梳理、規劃了“智能反詐、圖風控、交互式風控、多方風控、終端安全”等平臺和系統。
這些平臺既解決了社會熱點問題，符合行業技術發展的趨勢，是熱門的技術領域，也有足夠的難度和挑戰，這樣技術同學們做起來就更有成就感。
當然，類似這樣有深度的事情往往需要更多的耐性和定力，需要多年的打磨。
一個月就能做完的事情肯定比較簡單，三五個月做完的估計也不會太難，難的是一兩年、三年五年甚至更久時間，才能做成的事情。
如此有深度的科技不光是生產力，也是商業。
這兩年，很多科技公司都在考慮“科技商業化”，將自己沉淀的技術輸出，做“To B”的生意。
這些有技術含量的中臺模塊，往往也受到行業和客戶的關注，從而經過“技術→產品→商品”的孵化和打磨，最終成為一門生意，為公司創收。
結語
人在任何時候，都要保持獨立、理性的思考。
對于一個事物，盲目跟風、走極端都是有問題的。
中臺能帶來什么價值，中臺要不要搞、怎么搞，都得結合實際來做決策。
中臺是一個復合型的課題，涉及到前線業務、底層模塊，還涉及到業務、產品、技術等眾多團隊。
中臺不僅是業務問題、產品問題和技術問題，更涉及到價值、利益和組織的方方面面有關人的問題。
因此，要做好中臺，就要全局觀、未來觀，還得要有耐力和定力。
只有這樣，才能做成。
專欄作家
朱百寧，微信公眾號：八點三十五，人人都是產品經理專欄作家。前百度品牌總監、螞蟻產品總監，著有《自傳播》一書，現在專注于人工智能以及產品設計等領域。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
這寫的是個啥呀
這是我見過對中臺最全面最真實的評價了，之前我們公司搞中臺，完全就是研發自己在做，等做出來之后，發現業務端根本不買賬，最后不得不宣布中臺戰略失敗。。。，當初為此招的領導和研發走的走，裁的裁，唏噓一片
的確如此，中臺最終的目的就是為了服務業務，如果脫離這個目標，就是自嗨了，最終只能失敗。