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從0到1規劃一套系統，意味著我們需要清楚規劃的這套系統究竟是用于解決什么問題。角色不同，定位不同，也就造就了不同的產品發展路徑。作者以不同業務類型的企業為例，分析對應的產品發展路徑，希望能夠給你一些啟發。

最近幾年自己經手負責了多個從0到1的產品，有成功的，也有失敗的。 也一直思考著是否需要把這些年的思考做一次整體的復盤！猶豫了很久，還是決定從今天先起個頭，開始新一次的項目復盤與思考！希望這些內容也能幫助到大家。

從0到1規劃一套系統的前提，需要明確為什么要規劃這套系統，主要解決什么問題？根據要解決的問題范圍去尋找目標用戶群體、規劃產品路線圖，通過競品分析找到自身產品的優勢與好的商業模式后，再去做產品系統的規劃！這些問題基調定好后，再去著手規劃系統，確定好最小的mvp，對落地會有一定的幫助。切不可找到競品，羅列功能后照抄，那樣只會讓產品被動且沒有好的落地點。

以某保險公司為例，他們的產品最小mvp是從新會員拉新運營開始落地，大致分了以下幾步：

1. 先做一些有吸引力的某一類C端活動積累C端用戶，用戶賺取積分；
2. 考慮到積分的消費轉化，著手積分商城的系統搭建，最終形成一個小的商業閉環；
3. 發展到一定階段，公司開始拓展電商業務，如果有商品資源，則考慮自身做自營電商；或者談合作客戶，為客戶提供流量轉化入口，客戶提供商品和配送服務等；實現客戶與平臺的分傭抽成；
4. 像醫療類的電商，最終會回到醫療服務本質，也就會考慮搭建醫療服務平臺，吸引更多的機構參與者加入；
5. 而保險公司的最終目的其實是最后一步，結合自己的醫療保險產品，提供保險類產品的售賣與聯動。

再例如以某醫藥電商平臺為例，他們的產品最小mvp是從電商運營落地，大致分為以下幾步：

1. 本身就有大的C端流量和成熟運營體系，所以直接考慮商業電商業務的轉化即可；
2. 在此基礎上，考慮到醫療類服務產品的用戶需要，搭建自身的醫療服務平臺，為入駐商戶賦能以吸引更多的客戶入駐，以此實現客戶與平臺的分傭抽成和資金沉淀。
3. 在此基礎上，因為有足夠多的B端客戶，結合自身的強大物流體系托管服務，搭建自身的B2B平臺，吸引生產企業的入駐和合作，實現B2B2C的供應鏈模式

一些傳統醫藥零售企業，因為在某一特定區域或者全國都有足夠多的門店的服務支撐，而他們的落地大致分為以下幾步：

1. 搭建自身的自營電商平臺，同事在其他公域渠道銷售運營；
2. 考慮到近幾年的私域流量的話題影響，大家開始搭建自己的CRM系統，考慮線上線下的全渠道零售運營
3. 通過門店活動等場景拉新，會員數據共享；
4. 做私域活動運營，流量線上與線下的相互轉化；企業也會考慮做一些異業合作渠道，提供產品銷量的同時提升企業品牌影響力。
5. 再次基礎上提供一些線下診療服務，提供用戶黏性；

至于企業會如何分步驟落地，依賴于自身電商搭建的早晚程度。并沒有嚴格的實施步驟，最終需要管理者和決策者依據自身企業的現狀來平衡資源和落地。

而像一些傳統的醫藥生產企業，是否需要做這樣一大盤棋，需要企業結合自身情況決定。其實最終也回到了一個原點問題，企業做這樣一件事情的目的是為了什么，它想要站在哪個位置上！是為合作客戶賦能，還是是想要全鏈路接盤。企業在現階段是否有所匹配的人員和資源實力。一個理想的傳統的醫藥生產企業為例，從種植、生產、批發、零售有完整的產業鏈路和落地場景，那該如何下這么大一盤棋呢？

我們先來思考一個問題，站在一個生產企業的角度，在現階段它最想要解決的是什么問題呢？傳統的鏈路是生產企業>全國代理商>省級代理商>區縣級代理商>零售商>消費者；如果是想要解決銷售瓶頸問題，那是否可以實現從消費者到生產企業的直接鏈路呢？在此同時，也不影響這些代理商之間的合作利益關系呢？那生產企業在這個新的鏈路中，所承載的角色就不僅僅是生產企業，而是一個平臺規則制定方，亦是零售商的賦能方。

類似于一個分銷平臺，生產企業搭建一個交易平臺，代理商作為零售商運營團隊，零售商提供貨品與配送服務，消費者交易成功后生產企業給予代理商和零售商分傭和分成結算。它和傳統的分銷員區別就在于，醫藥是個敏感的行業，國家明確有嚴格的資質要求，如果傳統的個人分銷員參與分成，必然會受到國家監管和管制。所以個人認為，這樣的分銷存在于企業間更合理，也更安全。

而除了上述企業，市面上也有很多做傳統軟件企業產品的重塑和新興企業的崛起：如專門做his系統的軟件方，智能化的醫療器械機構，手術治療智能輔助器械等；越來越多的企業加入到這個紅海中，角色不同，定位不同，也就造就了不同的產品發展路徑。