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榮耀標識SaaS產品負責人，怎么做競品分析？
競品分析于每位產品經理而言都可以算作是基本功要求，那么如何才能做出一份有價值、足夠深入的競品分析呢？當你想站在更高階的SaaS產品負責人維度時，你又可以如何進行思考？本篇文章里，作者便總結了SaaS產品負責人級別的競品分析的相關思考，一起來看一下。
大部分SaaS產品經理都會做競品分析，但是有價值的分析報告卻很少。
原因在于，大部分SaaS產品經理的競品分析都局限于當下負責的一小塊功能，或者雖然有廣度，但是不夠深入。
俗話說，不想當將軍的士兵不是好士兵。根據我多年的職場經驗，有能力的人總會獲得成功機會。而沒有能力的人即便“幸運”的獲得了機會，也會成為失敗的導火索。
競品分析也一樣——如果你只著眼于眼前的工作，或者滿足于膚淺的報告——那么你的能力將無法得到提升，未來也很難勝任產品負責人的工作。
一份好的競品分析，應該滿足以下三個條件：
1）目的明確、重點突出
競品分析一定要目的明確。
比如，如果是為了找到可以借鑒的商業策略，或者新的商業機會，就一定要分析競品的定位、策略和核心競爭力。否則可能就浮于功能表面，而遺漏了真正的重點。
2）信息增量、去偽存真
如果只是收集和整理網上公開的信息，那么就缺乏信息增量，而且可靠性也會被質疑。
因此，優秀的產品經理會積極通過人際渠道了解競品用戶、員工、合作伙伴的真實反饋；通過分析競品財報（如果有）獲取競品真實的經營狀態；以“潛在客戶”的身份申請試用競品，并和競品的售前、銷售等人員進行溝通。
3）究竟精神，洞察機會
好的競品分析不會僅僅停留在“競品做了什么”以及“做得好不好”。而是會進一步分析“為什么A競品能做好，而其他競品做不好”，以及“如果我們來做，能否做好？”
只有這樣，我們才能洞察競品成功或失敗背后的原因，從而洞察到新的機會。
接下來，我們就來看一份SaaS產品負責人級別的競品分析。如果你能按照這個框架進行實踐，就可以更快具備產品負責人的能力。
一、競品分析大綱
產品是SaaS商業模式的核心，這就意味著，只有從戰略、運營和產品設計三個層面進行分析，我們才能洞察競品的優劣勢，預判它可能采取的策略，并從中汲取經驗教訓。
具體來說，可以從6個層面對競品進行分析：
1）戰略定位
即競品存在的價值是什么？它滿足了什么客戶的什么需求？客戶為什么愿意付費？
2）增長策略
競品通過什么策略進行獲客和留存，從而實現規?；?/p>
3）能力
競品有哪些獨特的內部能力，包括團隊能力、技術能力和服務能力等
4）資源
競品有哪些稀缺的外部資源，包括數據、標桿客戶、C端用戶等
5）場景
競品客戶有哪些核心場景？場景覆蓋全不全？標準化程度高不高？
6）體驗
用戶使用競品的效率如何？可用性高不高？
值得一提的是，只是滿足上述結構要求，那么還只是“及格水平”。如果缺乏“洞見”，仍然會被認為是一份粗略、浮于表面的分析報告。因此，我們需要多方收集信息，并且通過細致的分析和驗證，得出自己獨到見解，比如：
- 競品有哪些獨特的優勢？
- 為什么該競品具備這樣的優勢，而其他競品則沒有這樣的優勢？
- 競品存在哪些缺陷和風險？
- 競品的缺陷本質上反映了什么問題？
- 未來，競品可能會采取什么競爭策略？為什么？
- 有什么值得我們關注的商業機會？
主要信息收集渠道如下：
二、戰略定位
戰略定位是SaaS產品的根本。如果對一款競品的戰略定位沒有清晰的認知，那么就不可能有什么深刻的洞察。
戰略定位又分為5個部分，分別是：
1. 產品價值
主要包括2個關鍵點。
第一個關鍵點是客戶價值。具體包括客戶是誰？他們有什么痛點？競品的解決方案是什么？客戶付費意愿強不強？
其中，客戶的付費意愿能夠驗證產品價值的大小。
第二個關鍵點是產品類型。產品類型決定了SaaS公司給客戶交付什么樣的價值，以及SaaS公司在產品能力上可能存在的優劣勢。
比如，管理型產品主要幫助客戶解決管理問題。由于大型企業對管理問題更為關注，因此往往是管理型產品的核心客戶。
同時，由于大型企業個性化需求復雜，管理型SaaS往往面臨標準化的難題，因此他們大多都會選擇建立PaaS平臺，或者研發基本的自定義功能。
這一類產品包括主流的CRM、HR等。
工具型產品主要是幫助員工和組織解決效率問題。這一類產品的標準化程度較高，但是行業深度不夠，護城河較低。
典型的工具型產品包括辦公協同、電子簽等。
和管理型、工具型主要解決管理或效率問題不同，業務型產品主要解決收入問題，即幫助企業服務客戶，從而創造收入。
這一類產品的功能復雜度相對較低，但是要求SaaS公司能夠提供咨詢甚至代運營的能力，從而幫助客戶拿到“商業結果”。
典型的業務型產品包括SCRM、電商SaaS等。
最后一類是平臺型產品。行業領頭羊因為積累了大量客戶資源，從而可以搭建平臺，幫助客戶尋找SaaS公司，也幫助SaaS公司獲客。比如釘釘、企業微信都有平臺型產品的屬性。
創業公司要盡量借力平臺，而不是自己建立平臺。
2. 市場規模與趨勢
市場規模是SaaS產品的天花板。比如，面向夫妻老婆店的SaaS產品，他們的市場天花板就是全國約600萬家傳統便利店。
除了當下的市場規模，我們還需要考慮市場的發展趨勢。
比如，房地產行業就有較強的周期性，我們需要判斷未來幾年房地產行業會不會陷入低迷。這可能會影響競品分析的結論，從而決定我們要不要進入，以及何時進入新市場。
3. 環境成熟度
主要考慮2點。
其一是政策環境。比如教育政策就對校外培訓SaaS有較大的直接影響，對校內教育SaaS也有間接影響（比如大規模的公轉私）。
其二是商業環境。比如區塊鏈行業很少見到融資的SaaS創業公司，核心原因就是區塊鏈缺少落地的商業場景，因此發展前景還不明朗。
4. 標準化程度
即便用戶價值和市場規模都很大，SaaS產品未必就有很大的商業價值。
核心原因之一是標準化程度。如果SaaS產品的標準化程度很低，那么商業效率就會很低。
比如制造管理SaaS（MES）就沒有出現很多知名的SaaS創業公司，行業集中度也非常低。核心原因就是MES標準化很難，即便是領先的SaaS公司，由于商業效率太低，也無法快速占領市場，從而實現規?；?。
5. 競爭程度
最后一個需要考慮的因素是競爭程度。
一般來說，一個大行業往往有1家領頭羊、2家追隨者，N家細分賽道玩家。
比如在辦公協同SaaS市場，從用戶數來看，釘釘就屬于領頭羊企業，企業微信和飛書則是追隨者。還有很多小的SaaS公司，他們主要通過差異化策略占領較小的細分市場。
不同的行業地位則會導致不同的競爭策略。
比如領頭羊企業會占領最大的一塊市場，并且盡可能覆蓋更多的客戶群體。而追隨者則會在牢牢控制細分市場的前提下，想辦法攻擊領頭羊企業的市場。
另外，在競爭分析方面，還需要考慮到來自巨頭的威脅。
比如，做低代碼的SaaS公司，就需要分析它和平臺級低代碼產品的競爭策略，即如何避免和巨頭的直接競爭。
三、增長策略
在這個信息爆炸的時代，即便是再優秀的產品，如果沒有合適的增長策略，也很難獲得應有的商業成功。
因此，要全面分析一款SaaS產品的優劣勢，判斷市場潛力以及我們跟進的必要性，就必須分析它的增長策略，即如何獲得客戶，如何留住客戶。
增長策略又可以分為4個層面，具體包括：
1. 客戶分類分層
增長策略的第一步，往往是客戶的分類分層。比如，按照客戶行業，可以分為快消品行業、制造業等客戶類型；按照銷售規模，可以把客戶分為百億級企業、十億級企業、千萬級企業等客戶層級。
分類分層的目的，在于不同類型不同規模的客戶有不同的痛點和付費能力，需要采取不同的策略去觸達和服務。
比如，年銷售額在千萬級的客戶，愿意為一款SaaS產品支付的年費，往往在萬元甚至千元級別，因此最好采取電話銷售的方式成交，從而提高獲客效率，反過來也可以降低產品售賣價格。
而年銷售額在百億級的客戶，就不能采取電話銷售的策略，而應該盡可能面對面的交流。
2. 獲客策略
我們需要分析競品的主要獲客渠道，以及各渠道的效率。
比如，如果競品在抖音進行獲客，而且效果顯著，那么我們也需要考慮是否應該拓展抖音渠道。
3. 留存策略
主要分析競品的護城河，即客戶為什么會選擇續費。這方面的分析，可能需要對競品的用戶進行調研，以獲得盡量準確的信息。
一般來說，SaaS產品的護城河包括業務數據、用戶習慣、替換新產品的潛在風險等等。
4. 關鍵指標
我們應該盡可能獲取競品的關鍵業務指標。比如競品的付費用戶數、獲客成本、續費率等等。這些指標可以驗證競品增長策略的有效性，也幫助我們檢查競品分析是否足夠準確。
在這里，有一些朋友可能會問：王老師，既然產品負責人都分析了戰略和增長策略，為什么不繼續分析營收、毛利等財務指標呢？畢竟這些才是最終的經營結果。
主要有兩方面的原因：
- 對于真正的SaaS公司來說，客戶數、客單價、續費率等指標，已經足夠反映SaaS產品的健康程度；
- 對于中國SaaS公司來說，營收、毛利等數據都是高度保密的，邏輯推導的偏差又太大。
其實，即便是續費率這樣的數據，大部分情況下都是很難獲取的。對于有贊這樣的上市公司，可以通過財報獲取這些指標數據。而對于非上市公司，我們可以通過人際渠道獲取信息。當然，這些信息往往都是商業機密，因此也不用過于勉強。
四、能力
為什么字節跳動有那么多優秀的產品？其背后有什么成功的規律？
對于這些問題，相信每一位同學都有自己的答案。但是在我看來，這些產品成功的背后，都離不開字節跳動的一個底層能力：千人千面的算法。
對于中國SaaS也一樣，當我們拆解一個成功的SaaS產品，一定不要忽略其成功背后的獨特能力。
比如，SaaS星球的一位CEO會員，他在提供招聘SaaS的基礎上，還提供帶教服務，手把手教客戶如何使用和運營SaaS產品。正是通過這種深入的“客戶成功”服務，他的收入留存率（NDR）遠超中國行業水平，甚至超過Salesforce等國際產品。
在中國，大部分業務型SaaS都需要配套業務服務能力，比如咨詢能力、帶教能力、代運營能力等，這也是中國SaaS的重要趨勢。
值得一提的是，我們要盡量分析“獨特”的能力。如果某個能力大部分競品都具備，那么就很難構成競爭優勢。
五、資源
SaaS高管群曾經討論過釘釘、企業微信和飛書的競爭關系。大家一致的結論是：企業微信是其中最難被替換的SaaS產品。原因當然不是企業微信的產品功能有多優秀，而是個人微信向其開放了13億用戶資源。
在中國，具有“稀缺資源”的SaaS產品還有很多。
比如，在B端產品領域，標桿客戶一直是比較稀缺的資源，甲方在選擇產品時，一般都會優先考慮“行業頭部企業”已經成功應用的產品。而明源云在房地產行業深耕多年，據說中國房地產100強有99家都是其客戶，這無疑進一步鞏固了它在行業的領先地位。
因此，在做競品分析時，千萬不要遺漏SaaS產品背后的“稀缺資源”，因為它也許才是某個SaaS產品成功的關鍵。
六、場景
這一部分主要是分析具體的功能。包括產品支撐了哪些核心場景？解決了哪些痛點問題？支撐和解決的效果怎么樣？有哪些可以改善、或者可以借鑒的地方？
如果是比較完整的競品分析，我建議從分析整體業務場景和產品架構開始，再對其中的重點場景和功能進行詳細分析。從而讓讀者能夠快速了解重點場景和核心功能的對應關系。如下圖：
圖片來源：有贊官網
場景層的分析，重點要放在競品功能如何解決客戶在業務場景中的痛點。
比如，中小企業營銷管理的重點往往不在于銷售過程管理，而在于如何獲取更多高質量的線索。在以前，中小企業在公域平臺投放廣告后，不但客戶信息容易在中途“丟失”，企業也很難準確分析各公域平臺的獲客效率。
比如，在百度投放廣告后，客戶需要填寫表單，再由銷售人員回撥聯系，這些不必要的環節無疑會提高線索流失率；如果客戶直接通過廣告電話聯系，一方面不一定能馬上接通，導致客戶選擇聯系其他廠商，另一方面銷售人員也搞不清楚客戶的來源，影響后續的廣告投資回報分析。
而衛瓴SCRM就通過與各大公域平臺打通，讓潛在客戶能夠直接添加銷售人員的企業微信，一方面縮短了與潛在客戶溝通的鏈路，提升了“加微率”，另一方面也打通了營銷數字化鏈路，企業可以精細化分析各公域平臺的獲客效率，從而優化廣告投放。
圖片來源：衛瓴SCRM
通過“場景-痛點-功能設計”的匹配分析，我們就能了解到競品在功能設計上的優缺點，從而找到可以借鑒或引以為戒的地方。
七、體驗
對于SaaS產品來說，體驗的核心是用戶使用效率。
如果用戶無法獨立完成某個操作，或者完成某個高頻功能的操作不夠簡潔，那么就說明產品的用戶體驗存在明顯缺陷。
體驗層的分析，產品經理一定要親自試用，獲取第一手的信息。
比如，在有贊微商城SaaS新建商品時，在右邊頁面會動態預覽客戶端的商品頁面效果，這種設計就比很多SaaS產品簡潔、直觀得多。
圖片來源：有贊微商城
在圖片上還有一個“更多功能”的按鈕。我推測是有贊考慮到該功能的客戶主體是中小商家，在頁面上展示必要的功能就能滿足他們的需求，而且可以減少用戶的理解難度。
而那些對系統有更高要求的“專業用戶”，也很容易通過“更多功能”找到他們需要的字段。這樣的細節設計，充分體現了有贊優秀的用戶體驗設計能力。
八、總結
很多朋友會說：競品分析的難點，在于高質量信息不好收集。
如果我們把競品分析看成“一次性的作業”，那么毫無疑問，短時間內很難收集到足夠多的高質量信息。
但是，如果我們把競品分析看成日常的核心工作，在平時就注意收集素材，那么這個問題的解決就會容易得多。
比如，我們是否有關注哪些客戶使用過競品？這些客戶有沒有重點調研？
比如，我們平時是否有遇到競品的用戶、員工甚至投資人？我們有沒有和他們保持聯系?
再比如，我們平時分析競品遇到困難，有沒有假扮客戶，去和競品的銷售人員交流、驗證？
我相信，如果產品經理真的重視競品分析，就一定可以收集到高質量的競品信息。
專欄作家#
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯網產品與信息化管理經驗。
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寫的非常好啊，很有參考價值。謝謝作者