起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識B端業務規劃產品戰略，應對外部變化？
本次直播我們邀請到深耕互聯網行業18年@steven老師，擁有豐富的產品開發設計與團隊管理經驗；參與主導了醫藥CRM管理、全渠道零售云中臺POS產品、CRM會員服務、銷售過程管理、快消品營銷渠道管理SAAS平臺類產品等多個產品的研發與設計。本文直播內容整理，內容有刪改。
大家好，我是steven，從畢業以來就深耕于B端行業，職業經歷是從軟件工程師到架構項目經理，最后到產品總監，在最近的十年里，主要專注于CRM，包括醫藥、煙草、快消和零售等行業。
小思考：對于B端業務，特別是產品戰略，作為產品團隊的一員，需要思考三個問題：
- 產品戰略對于B端業務的價值是什么？
- 產品戰略如何應對企業的外部變化？
- 產品如何從戰略走向上市的路徑？
本次分享主要圍繞著三部分去回答上述問題：第一部分是B端產品的特征、重構代價和難點解析；第二部分是詳細講解衛寧健康產品轉型落地路線全景圖；第三部分是如何設計產品戰略推動企業規模的增長。
一、B端產品的特征、重構代價及難點解析
如上圖所示，軟件行業在中國的近30多年發展歷程中，可以劃分為五大階段：
第一階段是1988-2000年，這段時間可以稱為PC時代，也是B端產品在國內的初始發展階段，比較有代表性的是用友和金蝶，現在也基本屬于ERP和財務領域的頭部。
第二階段是2000-2010年，這時伴隨著互聯網的成長，誕生了OA行業的泛微和管家婆軟件，包括金蝶、用友在此期間也將PC時代的傳統Windows程序和軟件升級為互聯網軟件產品。
第三階段是2010-2016年，伴隨著互聯網發展，特別是2007年iPhone的推出，加上4G網絡的快速發展，促成了此階段的移動互聯網浪潮，在此背景下，紛享銷客和銷售易誕生了，主要做的是移動互聯網，即基于移動的管理、銷售團隊的平臺工具，隨后是阿里的釘釘進入到該領域，因當時紛享銷客和釘釘在爭搶辦公入口，所以推出了IM+協同。
在此過程中，本來釘釘在初期時是想通過合作和收購的方式把紛享銷客的業務兼并掉，但因紛享銷客的創始團隊和背后的資方不認同阿里的合作方案，由此在B端CRM歷史上，誕生了紛享銷客和釘釘的搶客大戰，最終釘釘獲勝。
第四階段是2016-2020年，在此階段，資本大量涌入B端市場，在資本的推動下，行業開始掀起SaaS化；2016年后，頭部廠商又開始進行PaaS的生態建設；在2020年時，頭部廠商已把基礎的PaaS替換并完成建設，代表企業是紛享銷客、銷售易和北森推出各自的低代碼開發平臺，走在行業前面。
第五階段是2021-2022年，在此階段，由國家主導推行數字化轉型，包括虛擬結合以及未來的元宇宙場景等。
縱觀軟件行業在中國的發展歷史，主要伴隨著三個關鍵要素：一是政策要素，二是資方要素，三是技術發展。由這三個要素促成行業的蓬勃發展，從上述五個階段可知，軟件行業發展歷程時間越來越短，產品復雜性越來越高，從而對軟件供應商的準入門檻越來越高，投資門檻也越來越大。
在軟件行業中，影響最大的外部因素是政策導向，從1988年國家財稅政策改革后，B端軟件開始啟蒙，由此誕生出用友、金蝶；在1996-2006年，國內軟件環境蓬勃發展，并由工信部主導，以外包為導向，所以此段時間的對日外包發展達到巔峰期，誕生了包括中軟國際在內的多個專門做外包的公司。
2010年后，互聯網蓬勃發展，這時行業內由于技術和互聯網生態的發展，促進B端產品進行轉折，轉折點最早可以追溯到2012年的11月，在易觀國際大會上，易觀國際發布了最新的互聯網+的設想，由此開始互聯網+時代。
2014年，在“大眾創業、萬眾創新”的主題引導下，馬化騰于2015年提出關于以互聯網+為驅動，推進我國經濟社會創新發展的建議；同年的3月5日，在十二屆全國人大三次會議上，李克強總理在政府工作報告中首次提出“互聯網+”的行動計劃。
2015年7月4日，經總理簽批，國務院印發《關于積極推進“互聯網+”行動的指導建議》，由此互聯網+的行動指導拉開一場序幕；這也導致在2016年，很多資本包括政府資本、民間資本和外資等大量涌入B端行業，這就是政策先導，因為有政策的支持和先導，可以提供很多稅收、資金、資源等各方面的助力，在這種情況下，資本再進行加持，行業很容易就可以迅速發展起來。
在資本涌入的2016-2020年期間，B端市場發展非常迅速，特別在零售、快消品和CRM領域競爭非常激烈，同時行業從過去的關注C端用戶體驗，逐步轉軌為關注客戶體驗；在此期間整個行業也從過去的服務中小客戶，以免費打通市場的模式，接受了市場的教訓，最后逐步走入正軌，轉變為服務大中型客戶為主，并且要配套建設PaaS化的能力，作為行業發展的主旋律和方向。
隨著2020年年初，國務院又印發十四五的數字發展規劃，在國家推動數字化建設的進程下，由各個地方政府又發布各自的數字發展規劃，在這些政策和力度之后，便可看到現在的數字孿生、數字化轉型與升級、智慧城市、元宇宙基礎建設、醫療數字化的應用和工業數字化。
綜上可知，在軟件行業，特別對于B端，政策的主導力度非常強大，和C端完全不同。
軟件公司在面臨如此快速的行業發展速度下，軟件產品也需經歷數次變化，除商業模式的變化外，還有技術推動的軟件重構，包括政策導向，在這三個因素的影響下，軟件公司面臨著如下挑戰：
第一，戰略問題，即到底在哪個賽道？做哪些業務？未來在哪里？
第二，產品定位，即產品在行業內的定位是最重要的。
第三，技術架構，軟件產品和傳統工業品或零售品的最大區別，即軟件產品屬于虛擬產品，其所有的產品業務場景都建立在一套邏輯思維和架構之上，這種邏輯的架構表現形式便是軟件的技術架構，比如早期的CS架構，是面向Windows或DOS軟件。
然后隨著技術發展，演進到BS架構，即通過瀏覽器、網絡去訪問服務；之后隨著網絡從局域網延伸到互聯網。故軟件產品的特殊之處在于可以伴隨著技術發展逐步迭代前行，且投資成本相對較高，所以經歷的風險較大。
在解決戰略問題、產品定位問題以及架構問題后，就需要面臨產品打造的問題。
首先，作為B端產品的第一件事是MVP，MVP產品在行業內主要有兩條路徑可走：一是閉門造車做產品，即通過資本力量以免費的模式吸引客戶嘗試使用，并在過程中打磨產品；二是共創，對B端來講，即以項目化為驅動，做軟件產品先去找項目和目標客戶，再通過具體項目孵化產品的1.0。
隨后行業面臨的問題是需要把這些項目孵化成產品，這時就涉及到產品轉型，有很多公司都在項目到商業化轉型的過程中走向了失敗，一方面是因為市場是動態而非靜態，競爭本就很激烈；另一方面是如果項目是為大客戶做的，里面除有標準的行業應用痛點外，還需要植入很多大客戶內部的管理思維，集成內部特色的系統和其它產品，在這種情況下，作為軟件公司很難把這一套項目轉化成標準的商業化產品。
在此過程中，行業嘗試走過很多道路，首先是以最佳實踐為代表，向外界輸出，因為是行業標桿，附帶著背后的一些管理模型，所以可以向中小客戶推薦，但在數年的發展實踐中發現，這一點走不通，主要有兩個原因：
第一，國內企業的生存周期很短，特別是從0到1的過程，新創業的公司很難在三年內活下來，故很難有所積累。
第二、每家公司的規模、資源投入和成熟度都不相同，無法拿大客戶或中型客戶，沉淀十多年管理經驗的產品去套用給新興公司或同賽道同體量不同性質的公司，因為每個公司的管理細微之處都不一樣，在這種情況下就沒有所謂的最佳實踐。
近年，行業已認識到沒有所謂的最佳實踐，所以開始走向輕咨詢，即咨詢公司打頭，把企業的問題做好，軟件公司再提供軟件服務進行落地。在此過程中，軟件產品思考的便是從項目變成商業化的轉型，到最后找到類似的客戶進行規?；陌l展，但無論怎么發展，對于客戶而言，都是交付和軟件服務化的問題。
二、詳解衛寧健康產品轉型落地路線全景圖
案例：衛寧健康的價值定位是在數字健康領域，宣稱是值得信賴的服務提供者，產品愿景是形成綜合業務領域的解決方案，幫助用戶打破醫院的圍墻，擁抱互聯網、大健康的生態。其成立可以追溯到1994年，至今已有20多年，服務的客戶有6000多家，其中三甲醫院有400多家，該公司的產品愿景也是基于2016年公司由傳統軟件供應商走向互聯網生態時提出來的。
衛寧健康在提出要做互聯網的服務商后，從2016年開始到現在，主要在戰略轉型的過程中做了五件事，分別如上圖所示的五種顏色線條：第一條是業務戰略線，第二條是產品戰略線，配合產品戰略有相應的發布線、項目交付和市場營銷。本次分享主要剖析第二條線——產品戰略線。
戰略背景：在2015年國家提出互聯網+的國家戰略推動下，很多資本和政策進入B端行業，在2016年時衛寧健康提出戰略，因其有著沉淀多年的行業資源和服務經驗，阿里健康和其它保險行業都很看好這家公司，想與其進行深入合作，于是在此基礎上，衛寧健康提出雙輪驅動戰略。
在2018年時，市場發生重大轉型，資本大量涌入醫療行業，期間誕生了很多互聯網醫療的新興創業公司，開始對醫療行業進行互聯網+的改造，在此時代背景下，國家為管控治理醫療行業的亂象，使行業走向正規化，開始推出文件和政策，標志性事件是在2018年9月，由衛健委發布三個指導意見：如果公司想做互聯網醫療，一定要拿牌照、接受政府監管。
在此時間點上，衛寧健康看到了市場的未來，即國家已經出手在調動國家的醫療資源，推動行業向互聯網轉型，于是在此基礎上，其將互聯網+醫療的業務提升為集團戰略，并開始調動更多資源來打造產品。
在2022年6月，衛寧健康發布新的戰略，即雙輪驅動戰略的升級版：1+X戰略。
衛寧健康如何通過2016-2021年的關鍵戰略五年，從一家傳統的軟件供應商變成互聯網的服務型供應商？
首先需要理解衛寧健康的業務情況，如上圖所示，2018-2020年是轉型期，醫療傳統信息化的業務開始逐步轉向互聯網醫療，雖在2018年時，傳統信息服務還占到99.08%，而到2020年時已降到93.27%，說明互聯網業務在逐步擴大。
由上圖可知，衛寧健康在2016年提出雙輪驅動戰略，主要在開拓創新業務戰略下提供四個業務方向：一是云醫，主要面向患者服務；二是云康，主要面向慢性病人服務，還可以為患者提供定制化的保險服務和保健服務，從而延伸出云險；最新業務又加入云藥。
通過以上四個新興業務變成互聯網公司，實現產品愿景，幫助用戶把封閉醫院的大門打開，將醫院服務通過互聯網向外輻射來解決醫患問題。
對公司而言，產品轉型是非常重大的事情，因為軟件公司最重要的就是產品和技術架構，這不是簡單的產品團隊就可以解決的，所以衛寧公司專門成立了技術委員會，指導未來五年的戰略轉型，包括技術、產品和迭代。
主要過程如下：在2017年發布過渡型產品，即衛寧健康5.5版本，此版本只是解決一部分能力，并不是未來的新產品；在2019年，推出符合自身業務場景的中臺戰略，用來支撐雙輪戰略的落地。
在2020年，通過幾年時間把中臺產品孵化出來，并正式發布WiNEX；在2021年時發布8款新產品；在2022年時，通過核心產品的遷移，發布18款新品；在2023年后還會陸續推出更新的產品和生態。
衛寧健康的產品戰略主要是為了解決兩個問題：一是用戶體驗，因為過去的醫療軟件都是CS架構，做的比較偏傳統，在操作上不是很方便，所以在用戶體驗里提出要有更好的交互，可以快速響應用戶的信息化和數據利用的需求能力。
二是提升交付效率和品質，因為在2016年前，做醫療信息化主要是依靠資源，產品、技術并不是強要求，如果產品性能各方面不足，由于上海的醫院財務預算較充足，所以大部分可以通過網絡建設和硬件投入去解決問題。但隨著2016年互聯網化后，市場的格局就開始變了，對于衛寧健康而言，要解決的就是交付效率和軟件實施的品質。
在解決上述兩大目標的前提下，首先有過渡版本5.5，即將過去的產品進行重構，重構是指打補丁，主要是將過去的產品進行適當優化，來提升服務品質，屬于改良型，因為重新研發一套產品并不是短時間內可以解決的，所以先推出5.5的過渡版本。
隨后在2019年配合集團戰略的調整，并根據行業發展，推出中臺戰略，提出業務中臺、數據中臺和技術中臺三條路線去驅動醫療行業的轉型。
衛寧健康的第一個客戶是山西醫科大學第二醫院，其選擇衛寧主要考慮三點：一是系統擴展性不足，比如醫院如果想增加診間加號的功能，因為過去是CS架構，就需要從底層一步步修改，而且其對于外部技術沒有任何沉淀和應用，過程中的代價非常大，并且交付速度也非常慢。
二是系統版本管理困難，因為很多都是CS架構，對于醫院來講，版本多的情況下容易形成運維的壓力；三是系統的CS架構給部署帶來挑戰。
在上述挑戰之下，醫院的系統還可以運轉，但隨著時間流逝，到2018年時，該醫院面臨著門診系統需要升級的情況，所以在2019年時需要挑選供應商，選擇新的解決方案。
在本次重構過程中，用戶體驗并不簡單地指操作上，還包括關注醫生問診的過程，如上圖所示，對醫生來講，一個屏幕即可了解到所有信息，第一個是主訴，主要是患者有什么問題，而這里都有對應選項，這些選項都是從衛寧健康沉淀十多年的經驗和實踐中抽取出來的。
第二個是診斷，即通過主訴的癥狀，診斷信息；第三步是治療方案，中間是醫生開的檢測信息，最右邊是完整的履歷，在便捷的界面下，醫生上線后進行患者的出診，基本操作可以縮短到3-5分鐘，從該點就可以看出BS架構的新產品和CS架構的老產品之間的差別。
如上圖所示，檢查界面的設計是通過人體模型做的，對用戶、醫生來講，都非常貼合臨床思維，可以非常直觀看出問題，從這方面也可看出用戶體驗是站在醫生在診療過程中的真實操作去設計的。
如上圖所示，最右側是視頻的遠程接入，這樣可以將醫院的資源通過互聯網釋放到網絡上，進行線上、線下的融合，特別在疫情影響下，可以讓醫生幫助患者做基本的診療。
當系統上線后，客戶的感受：
- 系統會統計醫生經常輸入的藥物，通過算法進行智能推薦；
- 對于大處方，系統會進行風險預警；
- 打開知識庫，可“跟患者做更深入的交流”；
- 診間掛號，提升了患者的就診體驗；
- 檢查申請單和預約單可以直接在診室打印在同一張紙上等。
綜上，不單是軟件架構從CS轉到BS的過程，更多是把底部的醫療資源進行重新組合。
至今為止，衛寧健康作為醫療行業的NO.1主要做了如下改變：
第一，為提高用戶體驗，產品研發團隊需要深度了解業務，為此特地新設崗位–醫學部，主要是招聘醫學專家，并且背景都需要是醫療行業，這些醫學專家每天都需研究醫院的診療過程、學習醫院在干什么、醫生的痛點等，其不僅是咨詢角色，更要去研究各個醫院的內容，把這些行業內好的沉淀，籌劃出來提供解決方案。
但醫學專家只懂醫藥和分析，在產品和技術方面是不行的，所以醫學專家需要配合產品團隊和項目團隊，提出更好的解決方案。
因此，上文提及的醫院案例中，通過產品的升級迭代，不單是把產品變成BS模式，更重要的是醫院過去的數據沉淀，再加上衛寧健康已有的數據沉淀，構建出了行業的醫療標準庫，在標準庫上線和推動過程中，以后每家醫院類似的癥狀和處方都在云端，這樣才可以通過AI建模的逐步完善，大大提高醫院的診療服務水平，為未來醫療各方面數據打通做堅實的基礎。
第二，交付效率和品質，在轉型過程中，衛寧健康選擇從CS模式變成BS模式，由于未來要做互聯網生態，所以在互聯網生態基礎上，選擇Web模式加微服務的技術架構來解決產品的靈活性和可擴展性的問題。
在2019年的衛寧中臺大會上，其推出了中臺戰略，但這時的中臺戰略只是戰略，還沒有客戶，隨后在10月迎來上文案例中的第一家客戶，在2020年時參加IDC的行業評選，作為創新應用大獎和行業背書，在孕育項目的同時又發布WiNEX和WiCloud；同年11月份，山西省人民醫院又上線WiNEX首家婦產專科醫生站產品。
綜上可知，從2019年的戰略提出到2020年的產品孵化成功，即是MVP項目，首先要找到目標客戶，做產品團隊的歷練、技術打磨和行業背書；而從2020-2021年，即是產品商業化之路，主要分為兩條線走：一條線是快速復制，將類似的問診醫生站和專科醫生站進行快速裂變和復制，尋找類似的客戶和醫療機構進行復制，這樣速度較快，成本較低；
另一條線是做新產品的突破，所以其在2021年發布8個新產品，在2022年又發布18個新產品，其發布產品的速度越來越快，表明背后的投入越來越大。
上圖是衛寧健康在2022年6月發布的最新整體戰略，其用5年時間，從過去的傳統醫療軟件供應商走到現在的生態供應商，也從過去的商人戰略走到現在的1+X戰略。
其在生態之上提出的最關鍵變化主要有兩個：一是在2022年，把現有產品，特別是核心產品在未來幾年陸續進行發布；二是1+X戰略，1是指中臺，即所謂的WiNEX醫療平臺，+是指生態建設能力，X有一部分是由核心產品提供，另一部分是把能力公開，由市場的合作伙伴進行整合，目的是為轉型成為醫療行業的互聯網資源平臺商，共建數字化轉型。
三、產品戰略設計如何推動企業規模增長？
在接下來的部分，Steven老師詳細講解了如何設計產品戰略來推動企業規模增長。
囿于篇幅有限，想要觀看完整視頻的朋友可掃描下方二維碼添加會員學習顧問@betty老師的微信，并備注“Steven”，即可獲得觀看鏈接。
四、十一月直播回顧
本次會員直播課程，Steven老師為我們詳細講解了B端業務如何規劃產品戰略應對外部變化，希望大家都能有所收獲~
每周三/四晚上8點，起點課堂會員平臺都會邀請一線的互聯網產品、運營實戰派專家，與大家分享最新的產品行業動態、運營玩法和干貨知識。
每個月的會員直播都有月度主題，每周直播圍繞月度主題展開。十一月主題如下：
- 目前還沒評論，等你發揮！
