B端產品的使命是為公司降本增效，那么一個好的B端產品要怎么做才能夠更加容易落地？作者從B端產品的產生以及方向的確定和后續的開發推廣進行總結分析，希望能給你一些啟發。

一、B端產品是未來

之前看到一個觀點，C端產品（面向用戶）已接近尾聲，B端產品（面向企業）開始大放光彩。從邏輯上，目前確實如此，C端產品相當于是一個入口，如各大電商、各類內容平臺（短視頻、長視頻、閱讀等）、手機銀行等等，都已被各大巨頭分割。但是C端產品背后是由什么支撐呢？就是大量的B端產品進行支撐，比如直播帶貨再好，物流、信息流、財務流沒管好，也會入不敷出，投入產出不成正比。

B端產品的使命就是為公司降本增效。降低什么方面的成本？提升哪個環節的效率？都是B端產品來挖掘的，可以說在目前經濟形勢不好的情況下，無論是互聯網企業、傳統企業，收入降低，那么降本增效控風險就尤其重要。

B端產品種類也很多，主要是圍繞企業業務來發展，比如對外業務支撐類：銷售系統、客戶管理系統、供應鏈管理系統、廣告系統等；內部協同類：各類辦公軟件、財務系統、人力系統、ERP企業資源管理系統等。

二、B端產品如何做？

那么B端產品如何從0到1，再到產出落地呢？筆者有五年B端產品經驗，走了很多彎路也收獲了很多經驗。以下就是核心總結，希望對大家有幫助。

B端產品的產生會經歷很多過程。

首先，發現機會（需求），如從某個業務方提出需求，或是眾多需求中優先級最高的，但如果用戶不提需求就沒有機會了嗎？這時候就需要勤勞，多和業務交流，調研不同角色用戶現狀，從中發現機會。此階段還涉及需求是否有必要做，投入產出比有多高，是降本增效控風險的哪個點。確認產品目標及產品架構、不斷提煉價值點進行立項申請預算也是非常重要的，你說不清楚目標、價值，你就要不來錢，項目就無法啟動和開發。

然后，就需快速出最小MVP，即最小必要功能跑起來試點，這也離不開與業務的緊密連接。這里的mvp會出現幾種情況，第一種是和業務想要的完全契合，現實概率很低，第二種是方向沒問題，落地方案有問題，概率較大，則需立即調整；第三種是方向就錯了，這種情況就要及時止損，重新再梳理產品目標。這也是MVP的優勢，快速迭代、小步試錯。千萬不能在前面就把產品架構做的非常龐大，耗時耗力還經不起驗證。

最后，就是全面鋪開了，經過試點驗證的mvp就開始想方設法大面積推廣了，在此環節也是未知數比較大的一個內容，里面有很多坑，需要咱們開始就有風險意識去規避。

以上總流程中，個人認為最難的環節是兩個，產品方向確認和產品開發后的推廣。而且這兩個環節也不是一次性完成就結束的，是持續不斷根據業務發展而努力調整的。

三、產品方向確認

B端業務入門真的很難。

首先，業務現狀散落在不同角色用戶的腦袋里。他們日常工作的流程現狀是怎樣的？他們為什么要這樣做？他們的目標是什么？操作人素質和意愿度不同如何溝通？可否利用軟件產品能幫助他們提高工作效率？如果一線用戶的訴求和總部整體管理訴求相互沖突怎么辦？有兩全其美的方法嗎？如果沒有要犧牲哪一方的利益呢？等等。

以上這些問題，在實際工作中，一直困擾著每個B端產品經理。而B端產品經理的每次選擇，都會決定產品的發展發現，也會影響很多的參與方和間接利益方。

比如我曾經負責過的結算返傭系統，主要目的是保證操作人員把傭金計算好，再走審批流，再把傭金成功發出去、財務再根據付款單做賬的流程。操作員聽到有這個返傭系統時，高興地跳起來，和我說終于不用自己根據復雜規則手動計算了?？蓪嶋H上用戶開始用這個結算系統時，苦惱地發現，不僅沒有降低她的工作量，還增加她的工作量。

原來她只需要線下收集每個人的基礎售賣信息，然后再根據規則Excel算出每個人的返傭金額，在提交財務去付款。上了系統后，不僅線下算一遍，還有再一筆筆錄入系統或是批量導入系統，非?？鄲?。

其實我作為產品經理，我也很為難。

根本原因是，返傭系統不僅只針對這一個一線公司，還有集團的其他一線公司，而且每家公司的根據不同地區市場等因素返傭規則都不同，每月也會變化，如果做到系統里面，自動計算每個人的返傭金額，系統規則將非常復雜且無法窮盡。研究了相關競品，他們也很痛苦，每個月返傭結算都要一家公司配一個運維同事。40家一線公司就要配40個人，成本太高。

而且關鍵支持者是財務人員，他們要求結算系統快速開發和推廣上線。

面對這些壓力，最終確認1.0版本是把線下業務數據線上化，輸出數據到財務系統保證做賬數據準確，2.0版本再逐步優化線下業務數據如何智能化。

產品方向確認了，接下來產品架構、業務流程圖、不同模塊功能就呼之欲出了，最小MVP就很容易做了。

四、產品開發后的推廣

? B端產品和C端的推廣策略并不相同。B端主要是內部降本增效目標，可能局部看是增加工作量，但總體看還是降本增效。但實際操作用戶并不能理解站在集團全局的思路，這種推廣就比較難。如果集團能給一定支持，從上而下就必須要上線還好點，但對于沒有多少集團支持，但還是要完成全國推廣任務，就要想辦法找到多種合適的推廣策略。

產品如果是功能不夠，就只能運營湊。產品推廣策略中，比較好用的有以下幾種方式。

首先，找公司試點。在產品設計初期就需把愿意嘗試的試點公司拉進來，一起確認方案，這樣不至于產品方案無法落地。但也會遇到產品方案只適用于試點公司，其他非試點公司則無法適用，則又要大改的風險。我負責的項目就遇到過類似問題，

為了規避這個問題，在產品設計之前的調研環節，盡可能的通過調研問卷、訪談等形式全面的先了解一線現狀，然后從中按照一線公司意愿、典型業務規則、區域劃分等條件，篩選出一定比例的試點公司，比如全集團50家公司，按照10%的比例，選擇5家是比較合適的。再通過業務現狀，選擇比較典型的且意愿度很高的公司，這樣不僅對產品的從0到1的開發很重要，對開發后的推廣也至關重要。

其次，有了明星標桿案例后，就開始找各方資源進行支持，比如這個產品對誰最有利，就積極和有利的業務領導去溝通，通過數據指標量化、業務流程優化，如能節省多少錢、提升多少人員效率等入手，獲得大咖的支持。這里還值得提醒，C端產品使用者一般是有利者，但是B端不一定。比如對財務有利的，對上游的銷售操作人員沒利，還徒增工作量，這時候優先級總體大于局部，多數大于少數就需要產品經理決策。

現在B端產品也在經歷從線上化（初期線下數據錄入到線上系統來），到數據化（無需人工錄入，系統自動根據上游條件生成業務數據），再到智能化（運用原生數據、業務環節加工數據進行反哺業務）的轉變。

本次文章針對的是第一步線上化的經驗總結，后面會持續分享數據化、智能化的實踐經驗。