這樣做,B端產品就很容易落地!

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B端產品的使命是為公司降本增效,那么一個好的B端產品要怎么做才能夠更加容易落地?作者從B端產品的產生以及方向的確定和后續的開發推廣進行總結分析,希望能給你一些啟發。

一、B端產品是未來

之前看到一個觀點,C端產品(面向用戶)已接近尾聲,B端產品(面向企業)開始大放光彩。從邏輯上,目前確實如此,C端產品相當于是一個入口,如各大電商、各類內容平臺(短視頻、長視頻、閱讀等)、手機銀行等等,都已被各大巨頭分割。但是C端產品背后是由什么支撐呢?就是大量的B端產品進行支撐,比如直播帶貨再好,物流、信息流、財務流沒管好,也會入不敷出,投入產出不成正比。

B端產品的使命就是為公司降本增效。降低什么方面的成本?提升哪個環節的效率?都是B端產品來挖掘的,可以說在目前經濟形勢不好的情況下,無論是互聯網企業、傳統企業,收入降低,那么降本增效控風險就尤其重要。

B端產品種類也很多,主要是圍繞企業業務來發展,比如對外業務支撐類:銷售系統、客戶管理系統、供應鏈管理系統、廣告系統等;內部協同類:各類辦公軟件、財務系統、人力系統、ERP企業資源管理系統等。

二、B端產品如何做?

那么B端產品如何從0到1,再到產出落地呢?筆者有五年B端產品經驗,走了很多彎路也收獲了很多經驗。以下就是核心總結,希望對大家有幫助。

B端產品的產生會經歷很多過程。

首先,發現機會(需求),如從某個業務方提出需求,或是眾多需求中優先級最高的,但如果用戶不提需求就沒有機會了嗎?這時候就需要勤勞,多和業務交流,調研不同角色用戶現狀,從中發現機會。此階段還涉及需求是否有必要做,投入產出比有多高,是降本增效控風險的哪個點。確認產品目標及產品架構、不斷提煉價值點進行立項申請預算也是非常重要的,你說不清楚目標、價值,你就要不來錢,項目就無法啟動和開發。

然后,就需快速出最小MVP,即最小必要功能跑起來試點,這也離不開與業務的緊密連接。這里的mvp會出現幾種情況,第一種是和業務想要的完全契合,現實概率很低,第二種是方向沒問題,落地方案有問題,概率較大,則需立即調整;第三種是方向就錯了,這種情況就要及時止損,重新再梳理產品目標。這也是MVP的優勢,快速迭代、小步試錯。千萬不能在前面就把產品架構做的非常龐大,耗時耗力還經不起驗證。

最后,就是全面鋪開了,經過試點驗證的mvp就開始想方設法大面積推廣了,在此環節也是未知數比較大的一個內容,里面有很多坑,需要咱們開始就有風險意識去規避。

以上總流程中,個人認為最難的環節是兩個,產品方向確認和產品開發后的推廣。而且這兩個環節也不是一次性完成就結束的,是持續不斷根據業務發展而努力調整的。

三、產品方向確認

B端業務入門真的很難。

首先,業務現狀散落在不同角色用戶的腦袋里。他們日常工作的流程現狀是怎樣的?他們為什么要這樣做?他們的目標是什么?操作人素質和意愿度不同如何溝通?可否利用軟件產品能幫助他們提高工作效率?如果一線用戶的訴求和總部整體管理訴求相互沖突怎么辦?有兩全其美的方法嗎?如果沒有要犧牲哪一方的利益呢?等等。

以上這些問題,在實際工作中,一直困擾著每個B端產品經理。而B端產品經理的每次選擇,都會決定產品的發展發現,也會影響很多的參與方和間接利益方。

比如我曾經負責過的結算返傭系統,主要目的是保證操作人員把傭金計算好,再走審批流,再把傭金成功發出去、財務再根據付款單做賬的流程。操作員聽到有這個返傭系統時,高興地跳起來,和我說終于不用自己根據復雜規則手動計算了。可實際上用戶開始用這個結算系統時,苦惱地發現,不僅沒有降低她的工作量,還增加她的工作量。

原來她只需要線下收集每個人的基礎售賣信息,然后再根據規則Excel算出每個人的返傭金額,在提交財務去付款。上了系統后,不僅線下算一遍,還有再一筆筆錄入系統或是批量導入系統,非??鄲?。

其實我作為產品經理,我也很為難。

根本原因是,返傭系統不僅只針對這一個一線公司,還有集團的其他一線公司,而且每家公司的根據不同地區市場等因素返傭規則都不同,每月也會變化,如果做到系統里面,自動計算每個人的返傭金額,系統規則將非常復雜且無法窮盡。研究了相關競品,他們也很痛苦,每個月返傭結算都要一家公司配一個運維同事。40家一線公司就要配40個人,成本太高。

而且關鍵支持者是財務人員,他們要求結算系統快速開發和推廣上線。

面對這些壓力,最終確認1.0版本是把線下業務數據線上化,輸出數據到財務系統保證做賬數據準確,2.0版本再逐步優化線下業務數據如何智能化。

產品方向確認了,接下來產品架構、業務流程圖、不同模塊功能就呼之欲出了,最小MVP就很容易做了。

四、產品開發后的推廣

? B端產品和C端的推廣策略并不相同。B端主要是內部降本增效目標,可能局部看是增加工作量,但總體看還是降本增效。但實際操作用戶并不能理解站在集團全局的思路,這種推廣就比較難。如果集團能給一定支持,從上而下就必須要上線還好點,但對于沒有多少集團支持,但還是要完成全國推廣任務,就要想辦法找到多種合適的推廣策略。

產品如果是功能不夠,就只能運營湊。產品推廣策略中,比較好用的有以下幾種方式。

首先,找公司試點。在產品設計初期就需把愿意嘗試的試點公司拉進來,一起確認方案,這樣不至于產品方案無法落地。但也會遇到產品方案只適用于試點公司,其他非試點公司則無法適用,則又要大改的風險。我負責的項目就遇到過類似問題,

為了規避這個問題,在產品設計之前的調研環節,盡可能的通過調研問卷、訪談等形式全面的先了解一線現狀,然后從中按照一線公司意愿、典型業務規則、區域劃分等條件,篩選出一定比例的試點公司,比如全集團50家公司,按照10%的比例,選擇5家是比較合適的。再通過業務現狀,選擇比較典型的且意愿度很高的公司,這樣不僅對產品的從0到1的開發很重要,對開發后的推廣也至關重要。

其次,有了明星標桿案例后,就開始找各方資源進行支持,比如這個產品對誰最有利,就積極和有利的業務領導去溝通,通過數據指標量化、業務流程優化,如能節省多少錢、提升多少人員效率等入手,獲得大咖的支持。這里還值得提醒,C端產品使用者一般是有利者,但是B端不一定。比如對財務有利的,對上游的銷售操作人員沒利,還徒增工作量,這時候優先級總體大于局部,多數大于少數就需要產品經理決策。

現在B端產品也在經歷從線上化(初期線下數據錄入到線上系統來),到數據化(無需人工錄入,系統自動根據上游條件生成業務數據),再到智能化(運用原生數據、業務環節加工數據進行反哺業務)的轉變。

本次文章針對的是第一步線上化的經驗總結,后面會持續分享數據化、智能化的實踐經驗。

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