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做規劃，是從純執行進化到產品負責人的第一步。很多人覺得產品規劃難、虛，做得規劃總被罵，又找不到提升路徑。這一系列文章，就是想分享我7年B端產品規劃的經驗，體系化的方法和套路，幫助大家快速上手，做出標準產品規劃。

產品規劃不是抄大廠抄競品就行，不能拿著一個藥方治全國的病。要想做出可落地的規劃，第一步是進行業務分析，搞清楚產品要解決什么問題、問題的緊迫度，以及解決后為企業帶來的價值。這一篇會介紹業務分析的方法，包含業務定位分析、業務目標和計劃分析、業務流程和框架分析、痛點和價值分析、業務分析結論和業務分析共識。

一、業務定位分析

產品是為業務服務的，當我們開展業務分析時，首先要了解對口業務是干什么的，在為企業解決什么問題，也就是業務的定位。比如，銷售業務的定位一般是幫助企業銷售產品，或者是幫助客戶了解企業產品。比如，客戶運營，負責拉新和留存客戶。業務定位劃定了業務解決問題的范圍，是我們做產品定位，明確產品解決范圍的材料基礎。 但是，定位是一種抽象說法。在和業務人員訪談時，往往會出現說不清定位，或者定位太執行太局部的情況（這本身沒什么問題），此時我們可以避開“定位”一詞，轉而問一問“咱們的重點，或者占主要精力的工作是什么”，再基于工作內容幫助抽象定位。

二、業務目標和計劃分析

人有多大膽，地有多大產，多大產就是我們這個語境下的業務目標，反映了未來一段周期業務問題被解決的程度。業務目標非常重要，牽引著產品目標，它可以是一個量化數字，類似達成10W DAU，5W銷量。也可以是一個定性描述， 比如建設精細化客戶運營機制，支撐銷售目標達成。有量化目標當然好，易于衡量，方便溝通，但沒有也不用糾結，定性目標清晰易懂，相關方都有共識就可以。

對目標的分析還需要注重兩個方面：

1. 目標的層級拆解：目標不是孤立的。在調研目標時，我們一方面要詢問關聯的上級目標，以此了解目標的來源，來源最好可以追溯到公司一級目標，否則該業務團隊大概率會裁撤（笑），另一方面要了解目標的向下拆解，叫下級目標、細分目標或者過程目標，幫助我們識別目標達成的可行性。
2. 目標的時間周期：我們要了解不同時間周期的目標，長周期目標一般是年度的，一年、三年、五年，中周期目標可以是季度，或者半年，短周期是一個月，兩個月。目標從短到長，可以幫助我們判斷業務未來的發展走勢。

目標實現的手段和節奏叫做業務計劃，或者業務策略。業務計劃也就是被抽象過的幾個業務大事件，一般會包含什么時間點要完成什么事，比如某公司要在今年三季度達成1W客戶留存的業務目標，所以要在9月建立精細化客戶運營機制+10月三輪投放拉新+11月舉辦一次線上大促，這就是三季度的業務計劃。

三、業務流程和框架分析

業務流程和框架是業務在實操層面的方案，方案會指向產品的核心功能。業務流程大家都比較熟悉，包含了流程目標、流程環節和流程角色，例如精細化客戶運營機制，體現在業務流程就是下圖。

在梳理業務流程時不要眉毛胡子一把抓，梳理出關鍵環節即可，避免陷入細枝末節。另外，有時候業務不是按照線性流程，而是按框架來拆解計劃的。還是精細化客戶運營機制，可以被拆成業務框架圖來展示業務要建設的能力，如下圖示意。

一樣的，如果業務同學無法按格式提供，就需要產品經理回歸用戶訪談，幫助梳理流程和框架。在實操中，業務框架或者業務流程只是表現形式，不用追求大而全，大家按場景擇一選用和調整即可。

四、業務痛點和價值分析

調研了業務流程和框架后，我們要判斷每個流程環節的痛點及強弱，也就是被產品化改造的可能性和價值。首先，我們先基于流程逐個環節梳理痛點，常見的痛點類型有業務環節效率低、準確度不夠、人力成本過高等。

上圖來自業務訪談的結果，是一個非常典型的痛點分析——每個環節都有問題且原因各不相同，真挺棘手的。這個時候我們就需要對痛點進行抽象，將問題合并同類項。例如客戶運營機制的痛點可以被抽象成：

1. 流程不閉環，流失原因無法追溯
2. 投放策略強依賴直覺，準確率差
3. 外呼和微信運營管理難，一線動作不標準
4. 財務流程全依賴人工，效率低

痛點分析是一個自下而上的過程，要先充分挖掘各環節痛點，再進行一定程度的抽象，避免想當然和經驗主義。

假設精細化客戶運營業務本身成立，或者既然我們已經被分配到個業務，只能硬著頭皮上了。那么基于上述痛點，我們可以開始逐條進行價值分析，主要從兩個維度進行評估：

1. 業務目標關聯度：產品是為業務服務的。首先，我們要判斷解決的痛點對業務目標的影響程度，一般來說肯定是正向影響越大價值越大，同時，因為目標有長短周期，我們不僅要解決短期目標的痛點，如果有余力，還要面向長期目標，做系統和思考上的儲備。
2. 業務階段匹配度：一般來說，業務會遵循0-1探索》1-10初步規?；?0-100大規模發展》平穩發展的4個階段。不同階段對系統的訴求各不相同，0-1階段主要是幫助業務做試驗，跑通流程；1-10全面線上化，部分環節自動化，幫助提效；10-100實現多數環節自動化，系統性提升效率和準確度；平穩發展期則側重細分場景精細優化，伴隨新模式探索。我們解決的痛點要匹配業務的發展階段，避免0-1階段過度自動化，大炮打蚊子，或者10-100階段還在上馬線上化項目，碎片需求多，缺少體系化規劃。

在精細化客戶運營這一方向中，我們識別出業務處在１－１０初步規模化階段，模式成立，需要全面線上化來提升流程效率和轉化率，基于此進行的價值分析：

另外還有一點心態要注意，有時候業務同學具備一定產品思維，或者經常和產品經理合作，熟悉自身業務的痛點，知道怎么利用產品幫助完成業務目標，這是很理想的狀態，但更多的是需要產品經理深入業務，通過業務體驗、訪談、數據分析等方法挖掘痛點和做價值判斷，這算得上高階產品經理的基本功。

五、業務分析結論

到這一步，業務分析的材料已經準備齊全，為了和各方對齊，我們需要將材料形成框架，以便溝通。

我們還以精細化客戶運營舉例：

六、分析結論共識

基于業務分析結論，我們要和各角色進行共識，確保結論準確，也為日后的產品規劃打下溝通基礎。一方面我們要和一線業務人員、合作的上下游產品部門共識材料準確性，保證信息真實有效，另一方面我們要和業務，產品負責人共識目標計劃和痛點價值，保證判斷準確。

這里有一份共識框架，包含了共識對象、共識目標、核心共識的內容以及共識溝通時要注意的點。

以上就是產品規劃-業務分析的全部內容，掌握業務分析，就是對現狀摸了底，解決了我們當前在哪里的問題。下一篇，想和大家交流怎么定義理想狀態，也就是我們最終要去向哪里。請期待【50K月薪的B端產品如何做規劃 | 理想態分析篇】。