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當我們評價一款產品的好壞時，是只是單純地從“好用”和“不好用”進行判斷，還是有不同的評分來進行分級？顯然，單純的好壞并不能評價產品的全部，這時候，一套完整的評分制度能更好幫助我們。這篇文章，作者復盤了自己的信用指數經驗，從模型建設、產品協同和應用推廣三個部分幫助我們理解這一制度，希望能對建立類似的產品評價體系的同學有所幫助。

什么是信用指數？

它是綜合性衡量一個產品的評價體系，并以一個量化的分數實現產品間的對比。

一個產品的好壞和一個人的好壞一樣是需要從多方面去衡量的，是不太容易被量化的，如果要量化，我們需要知道衡量好壞具體要從哪些方面衡量，哪些對最終的結果評判影響較大。

一、項目背景

本人是快遞行業的一枚數據產品，在快遞行業，各市的收件派件營業點被稱為“網點”。目前在做的項目是網點信用指數，它類似于菜鳥指數，菜鳥指數是菜鳥平臺用來衡量各大物流商（如中通，圓通等 ）綜合實力在0-100分的評分，網點信用指數（以下簡稱網點指數） 是用來衡量網點綜合實力的一個在0-100間的評分。

我將項目的工作劃分為三個部分：

1. 模型建設：指根據“公平、客觀、全面、引導”的原則，選取考核指標，建立靈活模型計算網點信用指數并持續迭代的過程；
2. 產品協同：指和公司其他部門合作，在不同的產品形態上露出網點信用指數結果，并進行深度加工以起到幫助網點提升信用指數，幫助地區管理層加強網點管理，幫助總部領導洞悉網點發展 的過程；
3. 應用推廣：指制作相關指數培訓資料，課程，完成指數的普及，并推動業務部門使用網點信用指數的過程。

二、模型建設

1. 指標選取

確立指標是模型建設中最關鍵的一環，一個好的指標可以真實有效的衡量業務水平，一個好的指標體系可以全面衡量業務價值。

指標體系建立原則：

1. 衡量業務發展質量：可以反映客觀事實，衡量業務質量，聚焦業務問題，促進業務增長；
2. 建立指標因果關系：通過結果指標回溯過程指標，找到解決問題的核心原因；
3. 指導用戶分析工作：建立產品評估體系，活動效果評估體系，智能運營分析體系；
4. 指導基礎數據建設：明確基礎數據建設方向，避免過程和結果指標數據遺漏或缺失；
5. 統一指標消費口徑：統一關鍵指標口徑，統一業務目標，自上而下目標驅動。

2. 指標權重確認

指標權重的確認就等同于確認不同考核指標對指數最終的結果影響有多少；假設我們評判一個人，誠信、才學、脾性都是我們考核的指標，在三者都已經通過一定的規則計算出得分以后，我們要怎么給出一個綜合性的結論呢？這個就是指標權重干的事情。

應如何確定指標的權重？

應向指數的結果應用方征求意見。請注意，是指數的結果應用方，不是被衡量的對象。芝麻信用分不會向我們這些被評價信用的人征求意見，什么可以多加分，什么不可以多加分，而是芝麻信用分的應用對象，比如銀行，某些app的運營者。

在我們的項目中，我們最終是在會議中上拉通各個業務部門一起溝通的權重額度分配方案。假設有三個部門，那這三個部門共同瓜分100分；假設a部門分到了50分，a部門規劃考核3個指標，那就將所獲得的50分分配到這三個指標上。

3. 指標原始值獲取

確定考核指標的原始值獲取，獲取途徑，獲取結果應統一。所有取數的指標應該都已經曾被計算出來存儲過，不能在這一層去計算。

第一層：指標計算 — 應分布在各個表中。

第二層：指標獲取 — 結構一致的放在一個表中。

參考的表結構：

日期、統計周期（指日周月）、指標類型（指數值或率值）、所屬部門、考核維度、一級指標編碼、一級指標名稱、二級指標編碼、二級指標名稱、分子、分母、率值、取值表名、數據固化周期。

這里有幾個表字段是我們在迭代過程中遇到問題才加上的，大家可以提前規劃好。

二級指標名稱：最開始我們認為一個指標就是一個考核項，但隨著大家想增加的考核項越來越多，一些相關的指標會被合并；比如a指標規劃的得分上限是10分，那它的二級指標瓜分這10分。

數據固化周期：這個表因為集結了較為重要的考核指標，可以同時作為指標庫使用，那這個時候我們需要知道基于我們看數據的時間點，數據是否固化下來。

4. 指標原始得分計算

我們將指標可達成的范圍劃分為5個區間，每個區間20分，然后線性拿分。

公式可表達為：

指標原始得分 = （指標實際達成值 – 所在區間右值 ）/（所在區間左值 – 所在區間右值）*20+所屬區間右值得分

假設a 指標劃分的五個區間分別為 [100,98),[98,96),[96,90),[90,80),[80,0]，然后某個網點的a指標達成值為99%，那么它的原始得分是：

（99%-98%）/（100%-98%）*20+80=90分

5. 指數結果計算

指數結果就根據各項考核指標的得分*指標權重即可。

在這里需要注意的是所有的被衡量對象是否都可以按照統一標準去衡量判斷，是否需要差異化對待？

在我們項目中考慮到網點出件、派件的規模不一樣，所以我們劃分了不同的網點類型，不同網點類型評判標準略微有所差異。當然，在標準不一樣的情況下，我們也會分開進行對比，不會一概而論。

6. 異常處理機制

這里需要考慮的是：

• 是否被衡量對象全都有該指標，如無怎么處理，是算滿分或0分，或不算分，這些都要根據指標的業務背景去特殊考核；
• 是否該指標在不同的考核周期都有價值：比如有些指標不是率值，而是一個數量，如客訴量。這個在天的維度去看是否有價值呢？
• 指標是否又可能因為系統異常缺失或超過配置區間的上限值：比如一個率值超過100%。

值得一提的是我們有補分機制，補分機制是在一些指標無值且無法根據業務場景賦值的情況，系統根據其他指標的整體表現給予的補償分。

假設一共考核a,b,c 三個指標，指標權重分別為0.5，0.2，0.3；a指標最終拿25分，b指標最終拿10分；那么補分=（25+10）/（0.5+0.2）/100*30=15分，即它在其他的指標上表現的怎么樣，它在缺少的指標上表現的結果應該也是怎么樣。

三、產品協同

1. 確認相關產品方

要根據公司現有的產品體系確認需要在哪些產品端展示我們的指數結果，產品的使用對象分別是誰。

2. 確認展現形式

根據不同產品的定位，確認展現形式和交互。比如我們的對象分為網點、地區網管，總部高層，那么不同角色所關注的對象不一樣，我們需要確定我們展示的內容以及交互形式，在符合原產品調性的情況下突出展示我們的指數內容。

我們的大方向是對指數結果進行深度加工以起到幫助網點提升信用指數，幫助地區管理層加強網點管理，幫助總部領導洞悉網點發展。

產品的設計工作可以交給具體的產品同事，我們全程參與協作即可。

3. 整理結果和收集意見

指數與外界的互動就是通過這些產品，那么用戶是如何評價我們的指數結果，是否有關注？對規則是否理解？對結果是否感到公平？

四、應用推廣

1. 業務價值

應用是指數業務價值最核心的體現，指數模型搭建完，指數結果也對外公布，如果指數的結果沒有在對網點的管理上有任何實質性的體現，那么我們這個項目就會是失敗的。

網點指數需要作用在對網點的罰款，返款，政策制定等等規章制度上，讓網點知道這個指數對于他們的運營是有實際影響的，這樣他們才會關注到網點指數，這樣網點指數就可以作為引導網點，管理網點的重要工具。

想一想當大家已經形成對網點指數的認識，那么當我們考核的指標變動，考核指標的權重變動，網點就可以立馬知道自己現在的工作重心應該往哪里移，這個指令豈不是準確有效？

2. 具體工作方法

提前確定相關方參與建設：

推廣過程中一定會有人說，這個結果和我們部門現有的體系有點不一樣，無法滿足我們的訴求。令他人改變自己已有的一套規則制度是增加他的工作量，同事本身是不愿意去配合的。我們應提前將我們期望在某些領域應用指數的相關方拉入項目組，使其成為我們的一員，提前問清訴求，共同建設指數，這樣再推廣過程就會少了很多阻力。

前期他們參與的越多，他們推廣就越順利，千萬不能先把模型建出來了，然后再要求人家去應用，即便上面有領導支持，下面的同事也是不太情愿的。“過錯是自己的，功勞是大家的”，混好職場第一學會擔責，第二是謙遜。

尋求領導認可：

在遇事不決，幾個同事之間無法達成協議的時候，那就只能請領導拍版了。可以組織一次小小的會議（辯論會），同事（辯友）間把利弊說清楚，然后讓領導決策。

這里有個小小的雞賊辦法，可以在非正式場合向領導提起這件事，并提前說明自己的觀點，尋求領導支持。畢竟先入為主，在會議上可能會占一點點優勢。

以上就是本人作為項目經理管理推動網點指數建立的一個項目復盤，希望對各位同仁建立一套類似的產品評價體系有所幫助。