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用了這么久的拼多多，居然才發現沒有購物車功能，似乎在我們的印象中，購物車功能是電商平臺必須具備的。但細看會發現，拼多多居然沒有購物車功能，這不是電商平臺一個核心的功能嗎？他憑什么不做？

五年前有人預言：“不出一年，拼多多必上購物車“。但直到現在拼多多還沒上購物車。購物車的邏輯是：單一用戶通過購買多件商品形成議價能力，而拼多多的打法是讓人們購買到價格低的單品，并且購買路徑極短，縮短消費者決策的時間。

一、用戶視角

拼多多的用戶有兩類，分別是消費者和商家。

我們設計一款產品的功能時，不僅要考慮他的商業價值，還要考慮我們的用戶體驗感，在兩者之間找到平衡點。所以拼多多在上線一個新功能時，在考慮商業價值的同時，還要考慮消費者和商家。

1. 消費者

拼多多一開始是一個以流量端切入的背景，早期下沉市場，通過紅包的行為沉淀現金，通過“分享＋拼團”的模式開展病毒式營銷，利用熟人意見參考效應打開下沉市場。

其采取的戰略是“農村包圍城市戰略”，以社交拼團的方式快速在三線及以下城市進行裂變，并以“百億補貼”項目進攻“五環內”市場，受眾群體受教育程度較低，所以產品應該盡可能優化下單路徑，能省略的中間點盡量省略。

淘寶下單路徑：【立即購買-選擇型號-確認付款-輸入密碼/指紋支付】

拼多多下單路徑：【發起拼單-選擇型號＋支付】

2. 商家

拼多多在早期都是一些小商家，其的定位和商業模式也能更好的幫助商家清理尾貨，清空庫存。但是淘寶一般是打造1至2個爆款向商家引流，讓顧客關注店鋪來提高復購率。

這也正是兩種打法的不同之處，拼多多追求的是單品的銷量，而淘寶則是想著提高用戶復購率。而購物車的一個功能則是合并付款，拼多多追求的是單品銷量所以購物車顯得沒那么必要。

購物車是淘寶在雙十一、京東在618配合滿減活動，提高GMV的一種方式，但是拼多多本身的商品就比較便宜，沒有必要再去搞大促活動，沒有購物車可以縮短下單路徑，提高成交率，這也是拼多多不做購物車的一個原因。

二、產品視角

從產品的視角上來看，我們應該去思考購物車功能，到底解決了什么需求，什么樣的人在什么場景下會去使用購物車功能，有沒有更好的方式可以解決這個需求。

1. 找到問題

用我們過往的經驗來看，似乎電商平臺都具有購物車功能，都具有，那就是一定要有嗎，這是一個偽命題。

我們看淘寶、京東的購物車功能，使用路徑是商品頁-加入購物車-合并結算，至此購物車的作用就完成了，重要的是最后的合并結算，所以我們思考的點應該是拼多多到底需要不需要合并結算功能，什么人有這樣的需求，什么人沒有這樣的需求。

2. 分析問題

在線下商場的場景，很多人都推著購物車，把想購買的商品放在購物車里，湊滿商場滿減活動金額，然后一次性到柜臺結算，少數不用購物車的人可能是因為同行的人有人推了購物車，或者購買的商品數量很少沒必要拿。

購物車的意義在于看到可能會買的商品，我先放到購物車，后面不需要買我可以再拿出來，這是一種習慣的養成，有助于商場提高營業額，放在電商平臺來說就是提高GMV。

這里有個重點，購買的商品較少，沒必要用購物車，大部分是單品的購買，這里可能有人會杠，我買一個東西不能去便利店嗎，我一定要去大商超購買浪費我的時間嗎，去商超購買可能是周圍沒有便利店或便利店沒有想要的東西或我想買的東西在商超比較便宜，我們都不傻，肯定是權衡利弊才會選擇去商超。這里購物車的作用是，提升客戶購物過程中購買多件商品或大件商品時的便攜性。

而單品的出售，正是貼合了拼多多的打法，拼多多主打的就是一個單品。

我們在哪些場景會使用到購物車？

• 商品存儲
• 滿減活動
• 合并支付
• 對比價格

哪些場景不會使用購物車？

• 價格足夠便宜
• 所需物品比較緊急
• 購買單品或數量較少

3. 解決問題

商品存儲：這個功能是購物車的功能之一，拼多多給出的替代方案是使用商品收藏功能，也就是商品頁下面的愛心，點擊即可收藏，【個人中心-商品收藏】路徑即可查看存儲商品。

滿減活動：拼多多滿減活動一般是商家給的一兩塊的優惠，但你可能要購買3至4款同類型商品，不是很實用。

合并支付：拼多多主打的是單品的銷量，所以與拼多多的定位不一致，不過拼多多的商品收藏功能里有合并支付功能，并不是沒有。

對比價格：拼多多的商品都是很優惠的，再不則也能用價格升序的功能去對比價格。

綜合來說，拼多多的加上購物車功能，會影響自身的定位，也會浪費開發資源，得不償失，所以不上線購物車是拼多多目前最佳的策略，若日后產品定位改變另說。

三、業務視角

對于拼多多來說，拼多多流量端的切入點，選擇了龐大的微信生態，得以像病毒式的迅速傳播。

1. “人”

微信如今有近13億的活躍用戶，拼多多采用的社交電商，以拼團等方式，迅速對微信用戶進行滲透，特別是前兩年的砍一刀，讓許多人又愛又恨。

一開始的時候拼多多被人們帶著許多質疑，認為賣這么便宜，質量肯定很低，但拼多多給的實在太多了，有些人抱著試試的心態買了，發現質量相差無幾，價格還便宜，形成了第一批忠實用戶，然后利用自發的口碑傳播，擴大用戶群體。

如今拼多多的用戶群體從一開始的四五線大爺大媽，到現在幾乎覆蓋所有城市所有年齡段的人群，包括購買力最強的大學生。

拼多多可是打破了人們的認知，我可以用少一半的價格買質量差不多的東西，就算是差一點也在我的接受范圍，這有點像商場賣臨期商品一樣，其實很多人都不在意生產日期到底在什么時候，只要不過期能吃就行，可以說拼多多把“人”的需求進一步深挖并解決了。

2. “貨”

在2012年，阿里成立天貓用來對抗京東，原來屬于淘寶中小商家的流量被傾斜到了天貓，并且在2013年，騰訊阿里對抗期間，淘寶屏蔽了微信的鏈接，讓淘寶中小商家的流量進一步減少，不過這時騰訊拋出了橄欖枝，設立了微店、微盟、有贊的第三方基礎設施，這些商家又有看到了新的希望。

但這些商家相比之前的流量還是少了很多，這時拼多多誕生，拼多多流量端的打法，正好與商家的需求相對應，加上拼多多對商家流量的大幅支持，許多商家入駐拼多多。拼多多還整合了大量的工農產業鏈，直接連接工廠和消費者，使消費者能以更低的價格買到商品，工廠獲得了更高的銷售量，兩端用戶都能獲益。

阿里巴巴（原1688）APP，之前采取的是B2B的模式，但由于消費路徑短等原因被許多消費者熟知，漸漸往C2M方向發展，但短時間內還是無法撼動拼多多的地位。

3. “場”

在拼多多出現之前，電商平臺的流量基本是封閉式的，且基本被淘寶和京東壟斷，這兩家都是中心化的搜索入口電商平臺，用戶使用場景都是通過搜索這一單一入口進行。

但是拼多多巧妙的利用微信龐大的用戶基數，撬動了新的電商流量，在此基礎上，拼多多還做了許多諸如“砍一刀”、多多果園的創新營銷模式，多多果園上線不到半個月的時間就積累了4000萬的用戶量，累計200萬用戶收到了水果，幫助農民售出3000萬元的各類水果，實現雙贏。

拼多多通過社交場景，利用人們喜歡貪小便宜的心理，發出“砍一刀”的鏈接，就算用戶最后砍成了，平臺也是用200元的價格獲得了幾百的用戶，平均獲客成本不到1元，這是拼多多的一個核心能力，以低價迅速獲客，并且顧客在首次進入拼多多的時候，會發放補貼促使顧客達成交易，有了第一次就會真香，會去購買第二次第三次。

四、戰略視角

在我們分析一個產品的功能應該不應該做的時候，應該先看功能是否與產品定位吻合、開發難度、涉及的用戶范圍、功能定位以及上線時間，所以這是一個綜合考慮的過程。

拼多多的產品定位是一家游戲化購物體驗和提供高性價比商品的綜合商場電商，主要包括“拼團“、”砍價助力“模式的社交裂變，”多多果園“、”多多牧場“、”多多愛消除“為代表的游戲化體驗提高用戶粘性，”以農產品產地品牌“和”工廠制造品牌“為代表的C2M模式。

從他的促銷手段來看，拼多多其實是一個單品促銷邏輯，每個商品都滿足優惠的條件，可以理解為天天都是618、雙十一，而且拼多多被譽為今日頭條的電商版，他把每個商品都推給需要他的人，也就是一個信息推薦產品，他需要的是在用戶進入APP的第一時間給到消費者最可能下單的商品并給予優惠。

總的來說，他并不需要購物車來滿足消費者的需求，購物車能滿足的需求拼多多在其他方面都有替代方案，或者說拼多多只是沒有我們印象中的購物車而已。