面對競爭愈發激烈的市場，產品要如何在眾多同類選手中脫穎而出，找到自己的核心競爭力？可能你需要站在消費者、企業等維度做好考慮，比如找到自己的差異化競爭要素，并在企業維度提升數字化競爭力。本篇文章里，作者就總結了有關產品競爭力提升的幾大方面，一起來看一下。

因為市場越成熟，C端產品功能也越來越標準化，作為產品經理，如何做出有競爭力的產品，在最近的工作讓我有一些心得和想法，借著這個機會和大家分享一下，我相信也能夠給大家一些思考。

一、從消費者角度，構建差異化競爭要素

我們在做產品經理的同學都知道，為了讓產品更加具有通用性，可以復制產品能力或者實現產品的快速迭代改造，會根據產品能力進行結構拆解、分層組合。逐漸讓產品變成標準化，具有代表性的產品就是SAAS產品和中臺，都是快捷地去滿足業務的個性化需求。

例如有一次和客戶聊天，聊汽車行業數字化營銷的一些心得體會，發現一年前在做蔚小理等汽車營銷APP的架構和功能幾乎都沒有變化，還是社區、商城、愛車、聊天、我的，總感覺是大家互相學習（抄襲）的結果。

那么核心問題是，在當今競爭激烈的市場環境中，企業想提高營銷產品的競爭力，如果你是營銷負責人，怎么做出差異化競爭，將差異化營銷獨特的特點和價值融入產品，從而和競爭對手的產品形成鮮明對比，從而提高產品競爭力。

我認為總的原則是

1. 首先要做的深入了解客戶需求，設計出有鮮明對比的產品；
2. 把差異化理念傳播給消費者，更加了解到這些特點；
3. 消費者嘗試了以后，促進消費者進一步傳播。

以上3步就能形成增強回路，不斷提高客戶對產品的差異化認知。

產品本身沒有做出差異化，希望借助營銷宣傳差異化，這樣的方式走上了本末倒置的路。

差異化競爭，換個詞也就是創新，是商業中極為重要的因素之一。

比如特斯拉定義了電動車，特斯拉做了大量的創新。比如降低了電池成本、輔助駕駛、汽車智能化、構建充電樁網絡，埃隆馬斯克都做了正確的選擇。

• 比如沃爾沃的安全、奔馳寶馬奧迪豪華；
• 比如元氣森林0糖0脂0卡；
• 比如王老吉，想到怕上火。

消費者想到這些品牌，總有一個關鍵詞在腦海里閃現，這就是品牌的最主要的特征已經映入到消費者心智。占領用戶心智也是建立起品牌護城河的最最最重要的因素。

二、從企業角度，數字化提高企業效率，從而提升數字化競爭力

如何從傳統企業轉型到數字化企業，這是一個課題，但是數字化中也分為營銷數字化到數字化營銷，跟大家講講區別。

數字化改革發展到今天，業務已經走到了從傳統線下業務，到利用數字化手段完成業務流程，實現了“營銷數字化”，把業務搬到了線上，并且保留了數據。

原來汽車行業，通過經銷商模式，主機廠負責給經銷商批售，經銷商負責和客戶從接觸到下單?，F在可以通過線上下單，可以實時獲得客戶信息、訂單信息，經銷商和客戶的溝通，也可以通過SCRM工具保存下來。這是營銷數字化在做的事情。

這樣做不僅僅只是“客戶體驗好”，從企業角度能夠獲得更多信息，做出更快更準的“數字化營銷”決策，利用數據能夠幫助我們快速知道誰要買、哪些地方要買，不買的原因是什么，還需要改進什么，客戶在說什么。衡量一個公司的經營能力的重要指標是其經營顆粒度。

“營銷數字化”和“數字化營銷”兩個詞需要品，要細品。就像滴滴，核心能力是界面上看到的打車嗎？肯定不是，背后的數據和算法才是驅動業務的核心能力，調度運力、智能定價控制供需等是數字化營銷的實際應用一種方式。

舉個例子：瑞幸。

可以了解下瑞幸這家公司，你可能知道瑞幸咖啡從美國上市收割美國人之后，請中國人喝咖啡，非常有中國民族精神的企業，曾經一度傳出要倒閉的消息?？聪伦罱呢攧障ⅲ?/p>

據瑞幸發布的2022年Q3業績顯示，該季度瑞幸凈收入增長65.7%至38.9億元，新開門店651家，月均交易客戶數同比增長70.5%，凈利潤超5億元。自營門店新增405家，主要集中在一、二線城市；聯營門店新增246家，主要覆蓋低線城市。其中，聯營門店在該季度的增長更為強勁，收入約8.99億元，同比增長116.1%，占凈收入總額的23.1%。

為什么瑞幸從倒閉還賺錢了，還不是一點半點，是凈利潤超5億了，瑞幸門店已經超過星巴克，為什么呢？

瑞幸從“賣咖啡”到“賣算法”的轉型，整個公司就像龐大的機器，標準化的讓每個環節高效決策和執行。

人員管理：線上訂單必須2分鐘內完，否則扣績效；食材盤點，比如剩余牛奶應該剩500ml，結果用完了，系統就會標紅，發現食材浪費過多的門店，就會被追責。

進貨決策：根據訂單量，自動推送進貨量，即使沒經驗也能很好的控制庫存。

門店選址：瑞幸在附近寫字樓訂單較大，瑞幸就會提醒增開一家，如果選址不如預期，就會提醒選址問題。

衡量一個公司的經營能力的重要指標是其經營顆粒度。細品！

三、從企業角度，矩陣型組織提升管理效率，從而提升組織競爭力

一個產品面向市場，在企業內部需要多方位的支撐。產品經理負責設計產品功能，技術實現產品，運營來支持產品運行，客服要給客戶答疑。

從客戶角度看這是一個完整的產品，但從企業角度因為精細化分工讓效率最大化，部門之間如何高效協作、持續性協作，避免部門之間踢皮球，誰來牽頭、獎懲方式、匯報關系等等都是需要解決的問題。

很多時候，我看到的煙囪式部門，部門之間缺少協同就會發現很多溝通問題，每當出現大問題的時候，才會拉在一起開大會，去解決發生的問題。根本性問題還是在于組織協同。

怎么樣的一個組織，能夠做出一個讓用戶滿意的產品就成為了重要課題？

引入一個概念：矩陣式組織！

通過建立長期的項目管理部門和組織，拉動各個部門人員，組成一個項目團隊，長期的來保證項目的可持續發展。

傳統方式怎么做，比如做社區，產品經理收集需求，運營提供需求，產品完成開發后，運營來完成內容搭建。項目完成后，產品和運營就沒有直接的聯系，只有當出現問題，才會進行溝通。

矩陣式組織怎么做，從項目開始就立社區項目部，產品和運營共同完成產品后，需要互相了解并提出運營要求，產品要求，項目負責人評估項目完成情況，制定KPI，產品和運營都要為KPI負責，都會直接影響各自的項目績效。項目組長期存在，不會因為產品開發結束而結束。

這就是矩陣型組織的價值！