什么是北極星指標？如何選擇你的體驗北極星指標？如果你沒看懂，那就來讀讀這篇文章吧！從北極星指標的具體概念講起，逐層細化地闡述了北極星指標的標準、設計難點、常見指標、適用情況等等方面，推薦對用戶運營、北極星指標、體驗運營感興趣的童鞋閱讀。

本文大綱

1、什么是北極星指標？

1.1 北極星指標的概念

1.2 典型客戶消費模型的發展

1.3 北極星指標雙飛輪

1.4 北極星指標的選擇標準

2、設定北極星指標的難點是什么？

2.1 設計北極星指標的難點

2.2 信噪比（指標化的信息折損）

2.3 北極星指標的6種類型

2.4 北極星指標的個案（示例）

3、常見的體驗北極星指標

3.1 客戶滿意度是最廣泛追蹤的客戶體驗指標

3.2 體驗度量常見的北極星指標

3.3 體驗指標可視化大屏（示例）

4、找到體驗北極星指標的方法

4.1 找到功能價值和情緒價值的共同點

4.2 體驗北極星指標-AARRR型

4.3 體驗北極星指標-全鏈漏斗型

4.4 體驗北極星指標-客戶旅程路徑型

4.5 體驗北極星指標-體驗回報率（ROX）

4.6 體驗北極星指標-因子分解型

5、體驗指標和業務指標的GAP

5.1 目標是找到組織最大程度的共識

5.2 體驗北極星指標-專家層次分析法

5.3 以員工[新入職]體驗北極星指標為例

5.4 組織內多目標協同的可能性結果

5.5 組織內部在“體驗指標”和“業務指標”的差距

5.6 從GMV跨越到CLV

6、你真的需要體驗北極星指標嗎？

6.1 什么情況下，要考慮體驗北極星北極星指標？

6.2 體驗數據背后真實會轉化的比率

6.3 補充性財務指標-“贏得性增長率（EGR）”

7、寫在最后

寫在前面

本文在談及「體驗北極星指標」之前，先會從「北極星指標」開始談起，告訴你如何理解「北極星指標」，「體驗」只是其中的一個面向。另外，隨著消費環境的發展，客戶在消費路徑上也發生變化，應對變化需要用新視角、新思路，還有更加合適的方法。

文章很完整(很長)，來不急看可以先收藏！

如果準備好了，跟著我的思路，往下走。Enjoy

01 什么是北極星指標？

1. 北極星指標的概念

北極星指標可以理解為「燈塔」，意思是：能夠指引公司所有人，都能朝著同一個目標邁進的方向。這里需要劃一下重點：是「所有人」和「方向」。

1）「所有人」，這意味著什么呢？意味著上至管理層，下至部門負責層、業務執行層，甚至連清潔員、保安等等，都能被共識到，知道公司當前最重要的是要做什么。這好比中國在土地革命戰爭時期提出的口號：打土豪，分田地。北極星指標一定是能夠被大家所共識，所理解的。

2）還有「方向」，北極星指標是能夠指引具體行動、可被衡量、可實現、與工作目標相關聯，還有明確期限的，可以描述為某個時期某件事，公司通過具體一系列行動從 A 點提升至 B 點。

3）那北極星指標是自上而下，還是自下而上的呢？事實上，北極星指標不是某個人某個角色能承接的，如果真的需要有人能夠承接，我覺得那個應該就是 CEO 本人或者具備同等話語權的職能部門。我們理想化的、責任到人的目標設計也許并不實際，事實上北極星指標是自上而下推行的指標體系。Okay，這里我認為「北極星指標」其實是「CEO 的權利工程」。

2. 典型客戶消費模型的發展

在談北極星指標應該怎么選之前，我想這里需要給大家補充一些前提背景?；氐疆斚孪M環境中，看看都發生了哪些變化，這些變化促使我們在應對未來競爭的時候，都需要做出哪些行動。

在典型客戶消費模型當中，我們可以追溯 1898 年劉易斯提出的經典 AIDMA 模型，從引起注意→產生興趣→購買欲望→形成記憶→行動。消費模型在不斷升級，公域和私域的概念也逐漸變得清晰。在 AIPS 和 IILF 模型當中，會在忠誠階段強調客戶在消費之后的「分享」和「引發裂變」行為。公域是私域的孵化器，私域客戶“分享”形成的營銷效果促進公域客戶對品牌產生興趣，進一步引發裂變。

為什么要說這個事情呢？從客戶消費的發展變化，從增長的角度看，這種變化現在從以前關注廣告投放、關注覆蓋，轉變為現在關注公域到私域流量的運營、關注全流程和品效合一的閉環。當前商業社會的發展，引發客戶消費的路徑發生了變化，對于企業來說，需要把注意放在新的消費模型中，提升商業價值增長的部分。

是的，私域客戶“分享”和”引起裂變“可以理解是「新的商業增長機會點」，不過這個商業增長點是怎么引領企業獲得商業價值增長呢？概念只是一個點，要能連成線，形成商業閉環，這個事情才有意義。

3. 北極星指標雙飛輪

實用主義下，企業追求的就是為客戶提供更豐富、更便宜的產品，從而獲得更多的購買和復購，達成更多的銷售額。這是實用主義理念下的企業增長飛輪。從實用主義到新消費主義，消費者對于購物體驗的要求變得愈發苛刻，傳統的“消費產品”的模式已經成為過去式。

對應客戶“分享”和“引起裂變”，購物買的不僅是商品，更是一種體驗，既包括商品本身帶來的體驗，更包括從購買動機到完成下單甚至再購買的全流程消費體驗。這在體現在客戶的購買行為中，是走出只會“買買買”的框架，擁抱共享循環經濟和價值經濟、對社會減少浪費與碳排放的責任履行，伴隨著的是對于產品或服務背后的理念、價值觀以及精神層面的認同。

4. 北極星指標的選擇標準

公司不同階段最重要的事情也會不同，北極星指標并不是一成不變的。

對于CEO或管理層來說，北極星指標篩選可以總結有以下 6 個標準：

1. 能夠反映客戶從產品或服務獲得核心價值。
2. 能否為產品或服務達到長期商業目標奠定基礎。
3. 能否反應客戶的活躍程度。
4. 指標變好，能否預示公司在往好的方向發展。
5. 是否簡單，直觀，容易獲得，可拆解。
6. 是否是先導指標，而非滯后指標。

公司可以把備選的指標，通過表格的方式進行橫向比對，看看所選擇的指標是否能匹配選擇標準，指標之間存在哪些標準上的差異?？偨Y一下：

大邏輯下，北極星指標在選擇上需要和商業目標契合，能適應當下客戶消費模式的路徑變化（分享+引發裂變），并在同一個邏輯內構成公司的業務增長飛輪。如果備選的指標能夠滿足這個邏輯，那么作為北極星指標這件事情上，它就是成立的。

02 設定北極星指標的難點是什么？

1. 設計北極星指標的難點

我們在設計北極星指標，到底有哪些困難的部分？那么多公司都在探索，找到北極星指標，找到讓公司得以正向發展的增長曲線。北極星指標在設計上往往會遇到這 3 種類型的問題。

1）單一指標維度偏差：客戶體驗和忠誠度不應該、也無法被壓縮為一個數字。對于企業而言，需要的是建立一套完整可持續迭代的客戶體驗管理體系，借由這個體系不斷發現問題，可持續改善體驗。

2）缺失多元視角表達：在業務單元中不單只有客戶的視角，還會有像供應商、合作伙伴、內部員工等等。這些不同的視角是不是都能被你囊括起來呢，更加綜合地看待問題發生的原因。

3）缺少多源渠道數據：現在客戶與企業交互的渠道非常多，常常是線上和線下交替的混合模式出現?？赡苣硞€客戶在線上消費前，其實已經在線下多次體驗產品了，只是最后交易環節發生在線上而已。

這些過程如果你不知道，那你也分析不了在投放廣告、實際運營當中，究竟是什么環節在發揮效用。也就意味著沒辦法走近客戶，了解 TA 們真正遇到的問題和痛點，這并不是一個良性的商業循環。

2. 信噪比（指標化的信息折損）

上面 3 個問題沒有很好解決的話，最直接導致的后果就是，數據處理過程中，會產生大量有效信息的折損，這里可以理解為信噪比（%）。

意思是說，在數據采集環節原本100%的信息，到數據處理的過程都中，最后統計呈現環節能夠被看到的只有50%，甚至更低。所以，指標實則并不能反應業務的真實情況。

3. 北極星指標的6 種類型

在北極星指標的選擇上，一般會有這 6 種類型。

1）營收增長：如 ARR/GMV，創造了多大的營收收入，大約 60% 以上的公司會重點關注這個指標。

2）客戶增長：如付費客戶/市場份額，付費客戶的數量及增速，大約 45% 的公司會重點關注這個指標。

3）消費增長：如消息發送數/預定天數，產品/服務的使用強度，而不僅僅是關注客戶使用你產品/服務頻率，大約 35% 的公司會重點關注這個指標。

4）客戶粘性增長：如 MAU/DAU，產品的活躍客戶數量，大約 30% 的公司會重點關注這個指標。

5）效率增長：如 LTV/CAC、利潤率，投入與產出的效率（ROI），大約 25% 的公司會重點關注這個指標。

6）客戶體驗：如 NPS/CSAT，客戶對產品/服務體驗的態度或感受，大約 10% 的公司會重點關注這個指標。客戶體驗只是北極星指標的一種類型，是企業的「可選項」。

4. 北極星指標的個案（示例）

我整理了一些市面上知名企業，一起來看一下，他們都選擇哪些類型的指標。對于不同的行業和領域，北極星指標的確立會存在很大的差異。

從圖中可以看到，像愛彼迎會關注單一北極星指標“訂單天數”；多鄰國則會有多個，分別是“營收增長”、“日活客戶數”和“學習能力（CEFR）”。還有我們可以發現，企業在選擇客戶體驗指標的時候，同時都會搭配業務或者行為相關的指標。

這里重點講一下Amplitude。Amplitude 是知名的企業級 SaaS 平臺，主營數據分析服務。Amplitude 希望傳達的客戶價值是：能夠輕松分析客戶行為數據，能夠創造更好的客戶體驗。目前他們正處于快速增長期，他們選擇的北極星指標是「每周至少運行一次查詢的客戶數」（Weekly Querying Users, WQUs），這個指標反映了客戶的廣度-每周至少有一次得到價值回報的客戶數量。

對于這類型訂閱模式的 SaaS 行業來說，使用“每周活躍客戶”而不是“每月經常性收入”，這個指標會比營收增長對于企業良性利潤的洞察更為敏感。因為企業棄用或者遷移到別的產品的時候，并不會特地來告知你。你發現的時候，說一定已經過去好幾個月了，“每月經常性收入”這個指標是滯后性的。

所以，這樣一看，WQUs這個先導指標是非常敏感的，能夠直接反映 SaaS 產品能力適配度的變化。總的來看，單一體驗指標還是一個相對滯后的反饋機制，要構建體驗北極星指標，需要盡可能在體驗北極星指標的構成上，融合先導性的維度進去。你制定在指標中，要能夠體現更短周期對客戶的行為監測，把態度和感受的變化更早地和業務去做結合。

03 常見的體驗北極星指標

1. 客戶滿意度是最廣泛追蹤的客戶體驗指標

接下來，我來給大家講一下，如果你們公司要去設計體驗北極星，都有哪些選擇。在「哈佛商業評論」發布報告《重新構想客戶體驗測量》中，以問題：你的組織目前跟蹤哪些客戶體驗指標？進行調查，這個一道多選題。

數據上，我們可以看到「客戶滿意度」是被調查組織，目前最廣泛最終的客戶體驗指標。領先者也會比跟隨者和落后者更密切地監控客戶的評論。另外，從圖中我們也可以看到，基本組織都會追蹤多個客戶體驗指標。

2. 體驗度量常見的北極星指標

目前在市面上大家常使用的體驗北極星指標有，凈推薦值（NPS）、滿意度（CSAT）、費力度（CES）以及繼續使用（合作）意愿這 4 種。

1）凈推薦值：優勢是對未來行為的預測能力強，專注態度而不是情感，易于回答，屬于滯后性指標；劣勢是只測量一個維度，并不一定與客戶在現實生活中的推薦行為相關；適用于大部分 2C 和 2B 的行業，壟斷、高市占率、高參與感+顯性意義的產品/服務不適用。

2）滿意度：優勢是深入探究產品不同方面的強弱項，專注滿足需求的最佳方案；劣勢是對未來行為的預測能力差，沒有考慮到比較不滿意或比較滿意的人，有趨中效應；適用于所有企業、所有產品/服務。

3）費力度：優勢是對未來行為的預測能力強，專注消除或減少客戶的障礙；劣勢是指出客戶使用中的障礙，但它不會深究為什么會遇到問題，或這些障礙會是什么；適用于所有企業、所有產品/服務。

4）繼續使用（合作）意愿：優勢是對未來行為的預測能力強，廣泛應用于環境與資源價值評估；劣勢是賴于客戶的觀點，而不是以市場行為作為依據，存在許多偏差；適用于 SaaS 類、工具型、企業服務等 2B 行業。

3. 體驗指標可視化大屏（示例）

當你完成體驗指標的構建后，在實際投入使用上，可以通過數據儀表盤來進行數據觀測。比如，指標收集量、NPS的各個渠道的分布情況、NPS 各渠道不推薦理由排序、CES 各渠道得分情況、CSAT 細分影響因素分布等等。對于具體的指標問題可以一層一層下鉆，去拆解。了解體驗投入為企業或業務帶來的數值上的影響，并且用可視化的形式呈現。

04 找到體驗北極星指標的方法

我們知道了北極星指標是什么，如何結合消費環境和商業目標發揮價值，設計上的難點以及常見的體驗北極星指標。前面是相對比較基礎的部分，接下來會是這篇文章的重點內容。

1. 找到功能價值和情緒價值的共同點

關于尋找體驗北極星指標，是更高維度的價值呈現，它會要求能夠構建脈絡上希望找到「功能價值」和「情緒價值」天平兩端兼具的平衡點，保證核心價值穩定的前提下提升業績。

這樣一來，體驗北極星指標必須包含兩個重心：

1. 對規模的追求（客戶規?；蚴杖胍幠＃?。
2. 對客戶長期價值的考量（LTV，良性的長期價值）。

制定體驗北極星指標后，對體驗北極星指標進行拆分，構建增長模型，結合數據分析制定增長實驗，并分析實驗數據產生新的增長策略洞察，開啟新一輪增長實驗。在上面這張圖，我們可以看到在每個要素下都會有一個系數，這個系數可以幫助我們去探索「功能價值」和「情緒價值」之間的流轉關系。

所以，找到適合企業自身的體驗北極星指標，其實是一場關于增長的實驗，依這個視角，可以有一些模型輔助你去進行設計。

2. 體驗北極星指標-AARRR型

第一種找體驗北極星的方法是：AARRR模型，也稱為海盜模型，是經典用戶生命周期的模型。先拉新，其次促活，接著提高留存，然后獲取收入，最后實現自傳播。

在這種垂直漏斗的方式上，往往你會找到當前單一維度需要解的問題。因為流量從上往下的過程中，你會發現在某個環與環流動中，存在明顯的轉化不足。這個時候，你可能需要解決的是客戶流失的問題，那個相對應的就是著重抓留存率或者復購率。在漏斗的問題出現在傳播的環節，那么需要接的問題就會轉為擴散價值、價值最大化，變為著重抓轉發率、凈推薦值（NPS），或者滿意度。

優勢是可以確定，需要解的具體且唯一問題是什么，比較適合用來解決單一業務形式下的問題。以這種方式構建體驗北極星指標的話，弱項主要體現在無法將細分指標之間關聯與體驗北極星制定明確關聯關系，比較難去解決跨部門、多業務、多渠道的問題。

3. 體驗北極星指標-全鏈漏斗型

第二種是全鏈漏斗型，主要是將“北極星指標”細分成多個細分指標，然后將其組合成鏈路。

這是一種幫助大家把所有細分指標都顯示出來，并標注轉化率，找到機會點的方法。多個維度可以整合主客觀數據、行為數據、大數據以及調研數據等等，形成更加客觀、全面的綜合性體驗北極星指標。

我們看一個實際的應用指標：「綜合體驗指數」，思路上是能從產品、運營和口碑表現的維度去構成對于體驗的洞察。這個公式就是典型的全鏈漏斗的計算方式。當然這個指標的搭建，各個維度并不是直接相乘，還需要進行一些預處理。對于全網凈正面口碑值的計算，舉一個例子網約車的例子。

凈正面口碑值 =出行分x50%+服務分x50%+加分項

1）出行分根據司機近30天內，取最近的25個完單日情況滾動計算。出行分 = 時長分+調度分+勤勉分。

2）服務分服務分=昨日服務分+昨日乘客無差評訂單的總數×司機所處服務分區間的加分系數-昨日命中扣分項的累計分數。

3）加分項 = 安全加分+合規加分。安全加分包含：避免超速駕駛、疲勞駕駛、分心駕駛、多平臺接單等危險駕駛行為。

這個指標的加入，可以激發提供服務者更好交付，像我們平時在乘車結束后，司機希望我們給 5 星好評之類的，這個部分對于體驗北極星指標的構建是成立的。

4. 體驗北極星指標-客戶旅程路徑型

第三種是客戶體驗旅程型，目前這個是做體驗管理比較常用的一種。通過客戶旅程去梳理出來觸點層，通過相關、回歸或者路徑分析（PLS）等辦法，基于觸點對于體驗北極星指標的影響力，找到的提升關鍵旅程與觸點，決定改進的優先次序。

還可以繼續下鉆找到急迫且重要的體驗場景與驅動要素，協助我們找到體驗的正確方向。這個方式不是一次性的，而是一種持續改善客戶體驗，并追蹤改善效果，不斷迭代一種體驗北極星管理制度。舉一個「券商財富管理」的實際案例。

在《券商財富管理客戶體驗報告》的案例中，可以較為完整知道客戶旅程路徑型這個方法的實現思路。整體上「感受」到「態度」的典型傳遞路徑是：從分散的場景觸發，累計到子階段，再疊加到整個體驗旅程。

細分到具體【場景】時，發生的是客戶體驗的單個觸點事件，包括一次性的事件滿意度評分。多個觸點積累成一個體驗【階段】或者子旅程時，就產生了階段滿意度。

多個階段累計變成一個完整的體驗【旅程】時，客戶基于長期關系對企業做出反饋，包括投資錢包份額 SOW（Share of Wallet）、凈推薦值 NPS（Net Promoter Score）、留存狀態，以及最終的評價和整體體驗滿意度。

注意：投資錢包份額 SOW（Share of Wallet）在你的業務上可以理解為客戶愿意給你花費的「心理賬戶」。

5. 體驗北極星指標-體驗回報率（ROX）

第四種是體驗回報率，內在核心其實還是漏斗的理念，但是這個方式放大了每個維度的價值，特別是對于與客戶建立強關系質量的側重。意思是有更多的人了解到你們企業的產品/服務，有多少人完成了購買行為。

接著完成購買行為的這群人，會不會因為你提供更好的服務而感到滿意，選擇繼續留下來。進而產生更好的口碑，更多的復購，甚至更高的客單價。經過不斷地強化，讓存量客戶不斷發生交互或交易行為，促使關系得以建立和強化。

思路上，是通過體驗北極星指標的轉化，跟業務數據進行連接，把體驗和后續產生真實發生的行為進行關聯，這個值是一個真實會產生具體商業價值回報的值，而不是一個預估的值。不過這個對于企業來說，數據中臺的能力需要相對比較成熟，要不實際操作落地的可能性比較小。

6. 體驗北極星指標-因子分解型

第五種是因子分解型，細分的指標不僅相乘，也可以按照一定的邏輯相加，最終組合出“北極星指標”。它不僅是一個細分指標，各個細分指標之間的層級關系也非常明顯。

因子分解型更容易對比各環節的當前轉化水平，便于橫向比較尋找發力點。分解后，可以綜合比較各個子指標的情況，選擇較高價值&容易提升的環節進行優化。缺點是和 AARRR 模型相比，搭建要更費時、更難，但是優點在于可以直接計算改善哪個細分指標會對結果產生哪些影響。

總結一下，這些找到體驗北極星指標的方法，在協同部門相對較少，或者單一的部門，實操落地比較有效。

05 體驗指標和業務指標的GAP

1. 目標是找到組織最大程度的共識

如果想要擴散到整個組織，可以怎么做呢？前面談的5 種方法找到體驗北極星指標方法，方法的可行性沒問題，事情最后是需要人來做的。

在實際的落地搭建上，會存在大量「人」身上的阻力和利益沖突。體驗北極星指標的問題，最后落到組織內部，嚴格意義上是為了找到組織最大程度的共識。在工程的角度出發，決策者的偏好信息一般是無法獲得的，但可以獲得決策者對環境的偏好信息、策者對屬性的偏好信息。

需要具體讓不同的部門知道各自需要從 A 數值提升到 B 數值，各自部門在整體指標構成上的權重系數是如何分配的，重要的是，這些東西是各個部門的老大都「認可的」?。?！

那么解這個問題，實際上是在解一個多目標問題，或者是多目標的決策問題。多目標問題在組織當中至少會存在三個及以上，分別是組織目標問題、業務目標問題、技術目標問題。對于上規模的組織來說，面對的會是超多目標問題，即多目標問題中目標數 m >> 3 (遠遠大于 3 )。

該問題在組織內要先面對的挑戰是：通常我們是重組目標函數，使得目標數目壓縮下降到一定的個數，目標太多并不利于我們去集中力量干大事。例如原問題有 300 個目標，重組后壓縮到 10 個進行優化，這也是對組織「多目標壓縮重組」效率的挑戰。

所以，那么在多目標決策的背景下，組織找到的最大程度的共識，就等于找到體驗北極星指標。所以解決找到體驗北極星指標的問題，實際上在解決的是組織多目標在決策上的問題。

2. 體驗北極星指標：專家層次分析法

解決「人」在共識上的問題，這里使用的分析方法是專家層次分析法（AHP），邀請團隊或者行業專家舉辦工作坊，聚合大家的意見。層次分析法（AHP）的作用是將與決策相關的要素分解成目標、準則、方案等層次，基于公司專家團的經驗，對于不同維度，進行賦權。此基礎上進行定性和定量分析的決策。

意思是，各自部門的老大對于自己的部門肯定是偏心的，但是對于其他部門相對是公允的，這里利用的就是這個原理，讓權重得以產生。

1）示例的員工體驗得分指標體系共劃分為 4 個維度，先是采用多個維度的因子分解型，分別是入職場景的總體滿意度、敬業度、雇主品牌和員工凈推薦值。

2）接著使用的是，客戶旅程路徑型為基礎，從入職階段的梳理出來 10 個痛點場景，從前面談到的物理層、文化層、數字化 3 個方面。

3）層次分析法（AHP），是為了組織內部共同來解多目標問題，專家表態達成最大程度的共識。示例構建方法的組合：

體驗北極星指標構建 = 因子分解型 +客戶旅程路徑型 +層次分析法

這個例子，在共識下賦權滿意度的權重是 0.43，敬業度的權重是 0.35，雇主品牌的權重是 0.11，員工凈推薦值的權重是 0.11。滿意度的部分，最后員工[新入職]體驗得分(TX) ：

體驗北極星指標（TX） = 滿意度*0.43 + 敬業度*0.35 + 雇主品牌*0.11 + eNPS*0.11

3. 員工 [新入職] 體驗得分結果

從演示的數據結果上可以看出，公司在新員工入職環節體驗得分達到 75.3 分 [ C 體驗一般] 區間。員工滿意度貢獻了 36.3 分（36.3/43），員工敬業度貢獻了 26 分（26/35），雇主品牌貢獻了 6 分（6/11），eNPS貢獻了 7 分（7/11）。

• 最多：員工滿意度（36.3/43）→ 8.44/10。
• 最少：雇主品牌（6/11）→ 5.46/10，雇主品牌在員工的認知還比較弱。

總的來說，示例的得分高于 2022 年基準值 71.6 分，但未達到目標得分 85 分，相差 9.7 分。體驗北極星指標可以作為一個觀測指標，感知分數的變化趨勢。而體驗管理并不是說知道分數就完事了，我們的目標不是管理結果，而是管理因果。我要知道我做對了什么，要加大力度去做更多對的事情。找到背后驅動分數的核心要素，花時間，花心思去改善它，這件事情才真的有意義。

4. 組織內多目標協同的可能性結果

經過多目標決策達成共識的體驗北極星組成方式，采用共享機制設計的各種模型結構后，會產生以下 4 種可能性結果。

4 種可能性結果：

• 做得很棒：最好的狀態，組織內各個部門負責的目標都實現了共同提升。
• 還不錯：其次的狀態，所有目標不降低，至少有部分目標得到了提升。如果「主目標+輔助目標」的搭配，能夠實現犧牲輔助目標，達到主目標提升的效果，這個也是做得很棒的！
• 不理想：五五開，目標有漲有跌，并不能抓住引發這個情況的原因。
• 無法接受：找錯了方向，所有的目標都大不如前，跌跌不休。

當出現「無法接受」和「不理想」這兩種結果的原因是什么呢？

5. 組織內部在“體驗指標”和“業務指標”的差距

我認為問題大概率是發生在組織內部中“體驗指標”和“業務指標”的 GAP，我相信從中可以找到共識當中被 Miss 的盲點，并能從根源上解決問題。業務的目標，是希望能多賺錢，或者說是用更低的成本賺更多的錢。體驗的目標，是希望賺取良性的利潤，意思是賺可持續的錢。

兩者的差距，我個人認為在于：

1）客戶生命周期的差距，業務的視角是關注當下，體驗的視角是關注未來的營收和利潤。

2）企業利潤質量目標的差距，做業務肯定是希望更低的成本去換更高的利潤，可能為了做業務，讓客戶買了 TA 當下不需要的東西，為了賺錢，這個也會這么做。但是，體驗的視角是希望客戶真的有需要，才來付錢，是一種共贏的模式。

3）傾向關注主題意志的差距，業務會以企業為中心，體驗會放在后面的排序上。體驗則是在找客戶與企業的平衡點，甚至是會努力讓利給客戶，讓客戶有賺頭。兩者在思考的出發點，是不同的。

4）客戶旅程關鍵時刻的差距，業務的視角主要關注在營銷觸點、決策付費的觸點。那體驗的視角，會關注波峰波谷，全旅程去照顧客戶的情緒和感受。

6. 從GMV跨越到CLV

談了這么多，最后我是希望能夠在結果的引導上，可以讓整個組織從追求 GMV 跨越到追求CLV，讓賺錢和可持續發展兩者兼具。具體可以怎么做呢？分享一個以消費者數據為核心的客戶旅程分析思路：

1）分析客戶：以體驗為基礎，加上對客戶的行為、偏好、標簽數據，開展客戶分析。

2）獲取客戶：以體驗為基礎，加上對客戶的認識，提升目標客戶的觸達率。

3）轉化客戶：以體驗為基礎，加上對客戶的精細化運營，實現客戶轉化率的提升。

4）沉淀客戶：以體驗為基礎，加上對客戶數據的實時迭代，實現客戶標簽的更新和價值挖掘。

體驗北極星指標的落地執行，以及正向結果的呈現，就可以在回到具體的部門實在干的事情上，去獲得共識、采取行動、從結果反推問題，再在客戶消費旅程上一步一步把各個環節做好。

06 你真的需要體驗北極星指標嗎？

1. 什么情況下，要考慮體驗北極星指標？

最后一個部分，所有的指標在設計的時候，都需要有反向論證的環節。公司要求我們去建立一套體驗北極星指標的體系，如果”不“呢！我們真的需要嗎？！或者是，我們需要的是什么樣的體驗北極星指標？是體驗維度的嗎？

我總結了 3 種適合采取體驗北極星指標的情況，分別是：主營服務大量存量客戶、體驗驅動的產品/服務、存在劇烈的同質化競爭。

這 3 種情況，一般會發生在企業發展的 S 型增長曲線的破局點、拐點和失速點。

我認為企業應該具備客戶體驗的意識和行為，但是客戶體驗戰略并不是所有企業現階段的必要選擇。我自己也是這個領域的從業者，更多的企業要開始關注體驗，這是我很高興的事情。

但我可以負責任地告訴你：TA是可選項，不是必選項！先保住內環飛輪（活下來），再外擴外環飛輪。從以前追求曝光式廣告到追求長期主義的心智價值，需要企業主有足夠的的定力，想清楚企業想要的是什么。

2. 體驗數據背后真實會轉化為行為的比率

還有一個方面是，客戶表達的態度和感受，比如：很滿意、愿意推薦等等。

很現實的是，在后續客戶真實的行為上面，客戶真的就去做了分享和推薦的動作嗎？事實上，客戶并不會說的和做的一致，這其中會有非常大的折損。意思是態度感受和實際行為之間也存在一個比率（%）的 GAP，花時間去了解這個 GAP，反思一下，我們要怎么去驗證體驗指標這個事物，對于企業帶來的真實收益。

3. 補充性財務指標 – “贏得性增長率(EGR)”

貝恩咨詢公司的贏得性增長率，可以作為看待這個事情的一個數據對照的方式。依據驅動要素將企業增長類型分為「贏得新客戶」和「購得新客戶」，可以確定哪些收入來源于公司付費，哪些是通過推薦新客戶而獲得的收入。讓你明確知道，是不是你的體驗做好了，帶來的企業真實收益。

1) 贏得新客戶(ENC)，是指通過忠誠客戶及其口碑推薦所帶來的增長。這種增長是由于企業向客戶提供了卓越的客戶體驗，客戶會購買更多的產品或服務，并樂于向身邊親友、同事推薦，因此帶來更多的新客戶和收入。企業并沒有付出額外的成本，是由客戶主動口碑傳播帶來新客戶。

2) 購得新客戶(BNC)，是指通過投放廣告、營銷活動以及渠道推廣所帶來的增長。這種增長是企業通過“花錢”獲得新客戶，而不是通過“體驗”贏得的。

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注意，不要讓體驗北極星指標變成“虛榮指標”。我們需要的不是虛高的數據，而是業務洞察。