To B產品的設計思考
在剛接觸一個產品或要新開發一個產品的時候,要明確產品定位(To B、To C)、商業模式、產品階段。根據實際情況對產品進行規劃設計。
產品定位
產品定位不同,對產品的設計和規劃也不同。原去哪兒網產品用戶體驗總監黃喆提出的觀點我比較認同:To B產品主要是提高企業工作的效率和服務,更多講求的是對企業價值的傳遞,解決企業的內部流轉效率的問題。To C產品主要是提高大眾用戶的滿意度,是向終端消費者提供服務或者價值,目的是讓用戶體驗好,讓用戶用的爽。To B與To C產品的不同定位給產品定義了不同的發展基調。
產品商業模式
在《精益數據分析》這本書中描述了六種商業模式:電子商務、SaaS、免費移動應用、媒體網站、用戶生成內容、雙邊市場。不同的商業模式其實在產品的定位上也是不同的。我總結的對應關系如下:
商業模式不同,所需側重關注的產品指標也不同。如:SaaS模式的關鍵指標包括:眼球、參與度、黏性、轉化率、平均每位客戶營收、客戶獲取成本、病毒性、追加銷售、系統正常運行時間和可靠性、流失率、終身價值。媒體網站模式的關鍵指標包括:訪客與流失率、廣告庫存、廣告價格、點擊率、內容與廣告間的平衡。
產品階段
一般產品可分為MVP階段、增長階段、變現階段。之前聽到一個例子對MVP的形容十分形象,從MVP階段到變現階段,就像是從自行車到汽車的轉變。
MVP(最小可行化產品)階段,該階段需實現產品模塊的核心功能。即根據用戶反饋的最想解決的問題,找出最優的處理方式。進行用戶訪談時,最好帶上客戶需求人??蛻粜枨笕藢I務比較了解,既可對產品設計進行指導,也可對需求做一個見證。用戶訪談的關鍵點我這里就不細說了,《精益創業》這本書里有詳細的描述。產品的另一個切入點是競品分析。找到相同產品定位、商業模式的產品,看看其它產品的流程怎么走。通過流程圖梳理自己的產品思路。
該階段的第一關鍵指標是“系統正常運行時間和可靠性”。對于To B產品,很多時候新模塊的推出,會讓一部分員工先進行試用,沒有太大問題后進行大面積的推廣。推廣時間的把握很重要,如果在不能保證系統能夠穩定運行、用戶能夠正常參與的情況下就盲目的推廣,會造成所有用戶使用后對產品失去信心,即使之后修復了,也沒有熱情參與了。
但是在產品完美后才進行推廣也是不可行之舉。客戶會覺得投入了那么長時間,沒有什么大效果,也許你們做的很拼命,但是卻給人效率低下的感覺。那么什么時候可以向大眾推廣產品呢?有定性和定量兩種。定性是指,產品的使用是否流暢,從用戶的反饋上看是否在解決了問題。是一種感官上的體驗判斷。另一種是定量,軟件在開發前就定義一個指標,比如操作流程的成功率、BUG率等。指標達到了,便進行推廣。當然現在大部分企業還是通過定性的方法進行判斷。
在MVP階段最常聽到的詞是敏捷性開發。通過用戶的反饋,對產品進行調整優化,然后快速上線。上線后,通過數據或者用戶反饋來衡量優化的效果,如果好的話就保持、繼續優化,不好的下線反思。通過這種循環,產品快速迭代、用戶的需求得到更好的滿足。
隨著產品功能的推廣,產品逐步進入增長階段,該階段的第一關鍵指標為“黏性”,即參與度??梢詫κ褂玫挠脩暨M行再次訪談,收集他們的反饋意見。收集反饋時有種情況要提防,部分的試用者在使用前已經習慣了舊有的模式,產品的使用對他們來說是被動的參與,不愿意進行改變。這種用戶有時候會提出些偽需求,需在用戶訪談的時候加以判斷。
該階段的功能應該說還不是很豐富,此時在做改造和優化時,要特別注意一點,我們做的是To B 產品,我們要的“黏性”不是指把用戶捆綁著,讓他們一天長時間的使用的產品,而是回歸To B產品的本質,讓用戶使用產品能達到高效處理工作的目的。根據用戶的反饋重新梳理產品邏輯,避免使產品過于復雜化。
同樣,優化效果的判斷也是有數據反饋和用戶反饋兩種。有些公司會在優化前確立初始成功的標準。如:轉化率要增加多少,訪問量要提高多少。達到指標即說明優化是有效的。標準指標選取時需警惕一些虛榮指標:點擊量、頁面瀏覽量、訪問量、獨立訪客數、粉絲/好友/贊的數量、網站停留時間/瀏覽頁數、收集到的用戶郵件地址數量、下載數。但是有些UI設計的改造是無法準確設定一個基準的,UI優化產生的進步影響可能很漫長。UI優化需滿足1、符合產品的定位,2提高使用效率,3、符合大眾審美,4、符合整體產品UI設計的設計準則。
增長階段還需進一步的明確產品規劃。至少讓自己成為產品規劃的參與者。整個團隊的人員都權利和必要知道之后產品的大發展方向。
跟MVP階段一樣,增長階段最終要過度到變現階段。是否已達到變現階段,也需要我們認真判斷。在該階段,單獨的采用定性或定量的方法就不太合適了。從定性角度,看看用戶的反饋,已經兩個時期了,用戶還是不能適應你的產品,那只能說明產品的設計是有問題的。從定量角度,看看是否達到自己設定的指標。
在變現階段,該階段的第一關鍵指標為“追加銷售”。前兩個階段已經初步保證了、用戶參與度與產品高效性。此時可以對舊有功能進行優化、打通產品的垂直化領域或者搭建產品平臺。
產品達到穩定后,要形成一個良性的驅動環。產生的改進產品的想法,在產品上實現,通過數據驗證實現的效果。根據數據的反饋,產生新的改良的想法。如下圖。
總結
入手一個產品時,要明白產品的定位、商業模式、產品階段。從全局對產品進行把握才能,才能讓做到不偏離。站的高、才能看的遠。
本文由 @張小菜 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。
贊贊贊,學習了! ?? 大神都是有全局觀的
贊一個,寫的非常不錯!
角度不一樣而已??
現在很多的產品是要同時實現BC,這樣的系統會做得非常龐大,這個有什么好的方法沒有?獨立開發兩個端口?
我之前做過一個項目也是同時實現BC的,就是在產品的基礎上分B和C兩個角色登錄。1、界面設計上,兩個角色不同有太大的差距,要有一個整體的感覺。2、在邏輯流程上,To B流程可以按照上文的方法,To C流程就要根據他的商業模式進行定義。3、指標不同、調研方法不同。我的傾向是不要分為兩個產品,就類似于一種用戶分群。不知道這樣是不是最好的,歡迎指正。
個人感覺現在to B toC的邊界越來越模糊了。只是面向的客戶群不同,歸根都是給客戶解決痛點、提供服務,創造價值。
我很贊成全局視角看問題,不要糾結于細節和完美(因為根本不存在完美)。這是種“商”的思維。不要一開始就思考解決方案,而是解析客戶的真實需求。小菜,棒棒噠~~
確實是這樣!不過To B最終面向的是員工,跟To C的消費者還是有屬性上的區別
牛逼
寫的很好!