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關于產品理念，很多人都認為B端產品才有更廣闊的發展空間。但其實C端產品與B端產品，它們有著內在的關聯，很多時候都是有機的統一。本文作者結合自身產品經驗，分享了一些關于產品理念的思考，希望能給你帶來一些啟發。

產品理念，是羅盤轉動的磁場。

有兩個產品同學想換工作，交流時他們都很堅定地表示要選擇B端產品方向，他們都認為「以消費互聯網為核心」的C端產品已進入發展瓶頸，B端產品才是更廣闊的星辰大海。因此，他們都問到兩個問題：

1. 擇業如何選擇B端/C端方向？
2. B端發展，你的產品理念是什么？

先回答第一個問題，首先我們有必要抽象發展本質：

鏡同學一直認為產品經理的核心競爭力主要體現在「以專業能力為核心的硬實力」和「以溝通協作為核心的軟實力」上，擇業在于崗位匹配，好的成長環境是崗位達成的前提。

從這個角度來看，C端和B端對于產品成長（Professional Skills、Communication ）的賦能價值并無太大差別，一般來說，一個更高質量的C端產品團隊通常會比一個初創的B端產品團隊，對個人的成長賦能更大。

事實上，有同學在面試輔導過程中思考學習非常認真，很快拿到offer后就開始糾結選擇哪一個：有的關注產品線，有的關注公司規模，有的關注行業地位，有的在意直接領導。

其實，這些都是冰山表面，更重要的內核則在于抽象發展本質，我們不應簡單地用短期的B/C端的產品領域來注釋個人的長期發展。

好了，我們再說第二個問題：

說回B端產品領域，我覺得B端的魅力更在于通過復雜的、多維度業務場景的頻繁擊打練習，幫我們鍛煉抽象能力，這是最高級別的價值賦能，就好比是擼鐵塑身，你總得有壓力環境吧，B端的產品環境就是那塊鐵。

事實上，鏡同學沉浮B端產品十余年，也有一些關于B端產品設計理念的相關思考，我把這總結為十二個字：場景服務化、服務產品化、產品標準化、標準平臺化。

1. 場景服務化

眾所周知，B端業務的一大特點在于客制化，這是催生客戶場景需求繁多的重要原因，同時也是B端產品提供場景服務解決方案的前置因子。

用戶需求松散地分布在業務場景中！

而回顧我的產品經歷，不少高價值的B端需求并非實驗室所刻意培養所得，而是從客戶訪談時的場景抽象，而且，越是復雜的大項目，就越需要用高質量的服務去做場景適配。

如果將需求和設計比作一場旅行，路徑一定是：從場景中來，到場景中去。

從這個角度看，B端產品團隊應當具備將業務場景向服務轉化的基礎認知。

• 客戶→復雜業務場景；
• 產品→服務解決意識；

我甚至更認為，優秀的B端團隊組織，其售前工程師應當是半個產品經理，以便可以將用戶的場景需求提煉成業務解決方案。

2. 服務產品化

如果說服務更多圍繞的是業務模型，是高層級的需求輪廓，而將「服務產品化」則是產品經理的天然使命。

產品經理不是需求傳話筒，但卻是業務翻譯員，這點既是是B端業務的發展護城河，也是B端產品人才的差異競爭力。

「將服務產品化」可以說是高階產品經理應有的專業素養，既是產品洞察力，也是產品思維的具象表達。

先說兩個概念：

1. 產品（這里指軟件產品）：是指為解決用戶某種或多種需求，為用戶提供一種或多種具有邏輯性的無形服務的集合載體。
2. 產品化：通過用戶洞察，技術能力的應用，將用戶需求轉化為產品的過程。

初階產品經理更擅長就需求談需求，高階產品經理則需要時刻保持將需求進行產品化的意識。

需求和服務其實是硬幣的一體兩面，是兩個視角：站在消費側是用戶需求，站在供給側則是產品服務。

如何從確定性的復雜業務場景中提煉用戶需求，本身并不復雜，只需要專業扎實、抽象理解能力優秀即可。

而如何從不確定的場景中找出用戶痛點，并主動思索邏輯或技術應用，主動將其封裝成產品，卻并不容易。

我們先看一個產品小案例，也是我們前段時間上線的「產品手冊」服務：

因疫情影響公司一季度經營未達預期，這段時間，公司一直在強調業務導向，原來的PLG（產品驅動成長模式）也已悄然調整為SLG（銷售驅動成長），反復強調各崗位要圍繞“業務經營”協作，全力支撐業務發展。

雪花首先砸落到產品經理身上，業務人員連續多天在夕會上反饋需要各種產品手冊，其實，大多產品手冊都有歸檔給業務負責人，但業務團隊各自小組分兵作戰，再加上各自管理深度各異，一時間造成好像產品支撐不力的假象。

基于此，我馬上安排產品經理在我們「運營管理后臺」增加一個「產品服務支持」模塊，功能也很簡單，本質就是個文件管理：

產品經理上傳產品說明書、培訓手冊等文件，市場運營人員可以登錄運營后臺搜索下載，并可聯系產品經理尋求支持。

這個功能雖然很小，但這其實就是產品化的過程，并且收到了廣泛好評，實際上，用戶并沒有明確提出來需要這樣一個文件管理，我們是從反饋和場景中主動獲取市場人員痛點，應用技術將其轉化為一個產品服務。

事實上，從松散的垂直用戶場景中，篩選痛點，提煉需求，對產品經理很有啟發價值，我們體驗產品時，可以有意識地思考分析，可能會發現很多產品都在試圖踐行產品化的理念。

再舉一個小例子：

前天我又買了一個360監控攝像頭，發現其硬件產品便宜了很多，但打開軟件以后看到很多功能都被標記為增值服務，比如，人臉識別、巡航、區域闖入報警等功能都需要另行購買，即便上面寫的是「限時免費」。

暫不討論商業的對錯和取舍，我們仍可以看到360試圖將服務產品化的本質。

其實，將服務進行產品化的這個過程，需要操盤手足夠細膩、洞察和本能，但這也完全可以培養，意識是行動的指南，人是環境的反應器，培養的關鍵其實就在于將自己植入語境，比如，好的職場、優質公眾號、高質量的內容社區等。

好的語境會讓你自生長，即便有些門檻，也足夠覆蓋時間的隱性成本。

3. 產品標準化

將服務外向表達成產品，頂多只能說是敲開了市場的門檻，能否規?；?、持續性增長靠的則是產品的標準化程度。

或者說，標準化其實是產品向商品轉化的過程。

舉個例子：

萬物皆需求并非只是口頭虛話，而是產品思維的意識應用，上周我參加契約鎖電子簽署的產品展會，看過他們的產品演示我當時就很有感觸：如果說，客戶演示是一款產品，他們的這款產品就非常標準。

簡單來說，他們的產品演示非常標準、很有章法：

1. 先播放產品功能演示的宣傳視頻；
2. 再通過PPT詳細講解；
3. 最后再進行線上系統的演示。

他們演示了四個系統，都是按照這樣的三步操作，這樣一套組合拳打下來，也讓用戶對產品價值記憶深刻；試想，如果A功能演示視頻、B功能演示PPT、C功能演示系統，或者，隨意組合，恐怕會讓強迫癥的受眾抓狂，也會讓產品價值弱化。

毫無疑問，標準化可以有效提高產品張力。

事實上，作為B端產品同學，我們的需求典型特征往往在于“功能上極度相似，細節上千差萬別”，猛的一聽，現有系統基本滿足客戶需求，真正開干發現幾乎相當于重構。

未來細分領域的B端產品競爭，應該在于對產品標準化的能力和效率：能力體現在能否將產品的功能更通用、更拓展；效率則體現在與競爭者賽跑的速度。

身在安全行業，觀察競爭對手的產品發展：有慢的變快的，有快的變慢的，有快的更快的，有慢的更慢的，但，加速的根本原因，大多在于依托標準化產品能力對客戶定制化場景需求的支撐效率上。

4. 標準平臺化

什么是平臺呢？ChatGPT給出如下定義：

在技術和商業上，平臺通常指一種集成了許多不同組件和服務的軟件系統或基礎設施，它提供了一種中介服務來連接供應商和用戶。平臺通常允許第三方開發者創建應用程序或服務，這些應用程序或服務可以在平臺上運行或與平臺進行交互。這些第三方應用程序和服務可以通過平臺來擴展平臺的功能，為用戶提供更多的價值。平臺還可以指商業模式上的一種策略，即將供應商和客戶聯系起來，并在兩者之間提供中介服務，從而產生利潤。這種模式在許多行業都非常常見，如共享經濟，社交媒體，電子商務和在線市場。通過建立平臺，公司可以吸引更多的供應商和用戶，并創造更多的價值。

同樣也正是因為B端產品線繁多，產品矩陣寬廣，標準化數字產品的持續發展到最后，一定是走向平臺化產品。

所謂標準平臺化是指以標準產品為基礎，從業務角度耦合平臺，圍繞行業領域、深耕業務場景，持續發展的歸宿在于升級成一個業務統一的平臺：

將產品、資源、服務集中在一起，通過這個平臺可以實現多方連接、互通共享，形成一個大系統。

好了，說了這么多，我們再簡單總結一下：

從需求場景抽象業務服務→將業務服務設計成系統產品→將系統產品標準化→將標準化的產品迭代升級。

也許未來B端的終極向往或許是：面朝用戶、背靠平臺→春暖花開。