可能不少To B行業的從業者都有類似的感受，感覺To B項目周期整體都比較長，整體決策鏈路也相對較長。那么造成這些特點的背后原因有哪些？在了解To B行業的特點之后，你又要如何做好To B行業的網絡效應？一起來看看作者的分析。

TO B行業是個很特別的行業，從大多數銷售同事口中得到的答案，搞一個TO B的項目太難了，主要有幾點，一個是客戶整體的決策鏈條比較多，還有一個是整體項目周期比較長。

按個人的經驗一個B端客單價1000萬左右的項目，整體運作周期大概1年左右，500左右的項目至少6個月的時間，而在幾十萬的單子平均的成交時間也差不多在4-6個月。

造成整體交易成本及時間周期比較長很大的原因就是信息差，隔行如隔山加上TO B產品本身的自傳播就比較差，這也是造成整個營銷成本高的原因。對比消費端C端的產品相對來說就做的好些，今天一起來探討下產品的問題。

一、To B與To C的區別點在哪里？

有個最大的核心點，To B的用戶不等于客戶，也就是買我們服務或者軟件的客戶其實大多數是不用這個東西的，而是他為了更好地去服務他的具體的用戶。

這個答案很普通，我們在細問下，你確定你的客戶是真的更好的服務于他的用戶嗎？有可能你的客戶騙了你。

首先我們要明確，我們面對的客戶不是一個人，而是一個系統，系統是什么系統是原因和結果的綜合體，具體來說，企業里面每個部門都有不同的分工，有分工就有立場。

行政部的錢是用來購買辦公用品的；戰略部錢是用來研究未來方向的；技術部的錢可能是都拿來做研發的；但是在做預算花預算的時候，大家都會提我是為了用戶好，還有在一個系統里，人太多了。

每個人的判斷力，是不一樣的。 A覺得可以，B覺得不行，C也說不準，D模模糊糊…… 討論完了后，最后結果要不就先試試看（甲方POC），要不再評估評估（看看其他廠商），要不保險一點規劃到明年（周期拉長）。

這讓我想起前段時間，看到的一本書，叫常識工作法，里面提到一個故事，為什么電視機遙控器的按鈕需要那么多。

這本書的作者叫馬丁·林斯特龍，是一個業內知名的品牌顧問，經常給一些全球100強企業提供咨詢建議。

因為工作的原因，馬丁經常坐飛機到處跑。有一次，他在飛機上和旁邊的人聊天，發現他旁邊的人恰好就是做電視遙控器的工程師。

然后他就問那個人，你們的電視遙控器為什么有那么多按鍵呢？咱們用遙控器的時候，有個換臺鍵、調聲鍵、開關鍵，最多再加個靜音鍵就夠了，為什么要設計那么多按鍵呢？

那個人就開始講，他說，因為公司里的各個部門都在爭奪遙控器的控制權，而且無法達成一致意見。最終結果就是，電視遙控器被分成了不同區域，而每一個區域都代表著一個內部部門，比如電視部門、有線部門、數字錄像機部門、衛星部門等等。

在遙控器上，每個部門都占有了一席之地。看上去這件事情得到了公平的解決，公司內部再也沒有出現爭吵了。

從一個小小的遙控器去看，B端行業面對的是一個系統的時候，是造成整體決策鏈路長，周期長這些的本質原因。

二、你找到To B的那只狼了嗎？

了解了To B行業的特點及邏輯，那回到產品端，B端的產品客戶畫像是什么。 先看看C端產品的用戶畫像，之前梁寧老師講過的一套用戶畫像，如果我有一片草地，我就在我的草地上養羊，所以我先要有第一只羊。

如果這一只羊能夠在我的草地上活下來，玩得很好，那么我的草地就是沒問題的，我就可以引入更多的羊。 羊多了，你就會發現頭羊才是關鍵的，為什么呢？因為一只頭羊可以管一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，頭羊都會管。

只要有頭羊，羊群就可以聚集。 羊多了就會有狼，狼多了，我就把羊圈起來，然后向狼收費。 這里面很有意思的原因，互聯網所有的流量思維全部是這一套邏輯，如果對照B端行業你會發現，現在不行了我根本沒法直接找用戶收費，我是再向狼收費，所以這也是困難的點。

現在咱們一起去畫下這頭狼的畫像。 你的草地上來了第一只狼，接著這只狼吃了一口肉，但是走了。

第一只狼是什么？就是你迎來了第一個客戶，這個客戶花了幾塊錢用了幾次就走了，這個時候重要的是什么，不是說等下一只狼，你得等一年，而是要抓住這個付費的客戶和他交朋友，換名片讓他告訴你像他這樣的客戶為什么付費然后產品哪里好，哪里可以改，如果再做什么他還愿意付費。

你說這客戶很小不值得花這么多資源，那你覺得值得花資源的客戶是哪些，這一步最主要是把一個產品推向初期的市場，如果別人愿意付費那說明是有價值的，有價值的產品才能有收益，這一點很重要。

緊接著去找頭狼，頭狼的意思是行業標桿的客戶，比如銀行里面的五大行，工農中建交，產業集團里面大的企業，而這些企業看什么就是看政策，政府鼓勵什么那就是剛需，因為這些企業不缺錢。找到頭部客戶還有個重要的動作就是要做行業的解決方案，產品應該是融入到行業里面的，所以要降低需求理解的成本。

有了客群基礎，產品端就好說了，重視市場的建議，打磨好行業的專屬產品形成解決方案，然后找自己的草地，草地就是源源不斷產生產品的地方，而且是有價值產品的地方。

要靠的就是AI，大數據，云計算這些先進的技術，把一個個能交付的產品做出來，形成解決方案，因為客戶只會為方案的價值付費。

三、To B 網絡效應的三級火箭？

數字化這件事情是不可逆的正如移動互聯網一樣；網絡效應的本質是這個產品或者方案，一個客戶會推薦給另一個客戶。

產品付費意愿或者推薦意愿=服務藍圖*價值（極大效率/極大用戶體驗）-替換成本

一級火箭：數字化終點。別再想做出一個從0到1的產品，在中國目前創業的環境中，都是在拼效率和客戶體驗，而對客戶的服務就非常重要，這個會放大本身的產品價值。

二級火箭：服務藍圖到底要干什么 服務藍圖要做一眼、一條路、三個點。

一眼是什么？ 就是要讓客戶看到自己的東西，個性化，專屬感，而且整個一眼看過去很簡單。

一條路是什么？ 就是你的解決方案，你的價值同時盡可能不給客戶添加麻煩，產品要兼容，無縫的對接到客戶原來的系統更好，也不要額外增加難的操作流程，整個產品的操作路徑是要符合客戶的業務流程的，如果客戶沒想清楚我們得告訴他就怎么做是最好的。

三個點是什么？峰值，終值和底線。 峰值是用完你的產品能讓他早下班，峰值是你可以陪伴他指導他，告訴他這個就是最好的解決方案，最大化降低客戶選擇的成本。

終值就是幫助客戶實現了自身的價值，而且在他的系統里面活的更好了。底線就是有風險要及時發現共同解決。

三級火箭：網絡效應如果在產品端到底要怎么去做？ 在整體產品設計層面，應該考慮的是怎么實現To B的規模個性化，在to b的市場規模和個性是存在天然的矛盾的，互聯網的規?；?，怎么去構建to b的網絡密度把規?；@件事情做成。

我自己看到的幾個小的趨勢，比如騰訊的企業微信、字節的飛書、阿里釘釘，他們做的一件事情除了底層的平臺外，就是把企業即時通訊這樣的高頻場景和企業的比如人財務（OA、費控、SCM），產供銷（MPS、MES、APS）這些軟件協同了起來，大大增加了豐富度是網絡效應實現的基礎。

這個事情正在發生，還是一個挺有意思的事情。

最后，還是想啰嗦一句，我一直相信科技向善，做產品也是一樣的，在為我們未來美好的生活舔磚加瓦。

總結下今天的內容：

1. To B產品最大的不同是用戶不等于客戶，銷售面對的是一個系統；
2. 找到頭狼，和第一個愿意付費的客戶遞名片，交朋友；
3. To B 網絡效應的三級火箭，數字化，服務藍圖，產品規劃。