中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

產品經理在職業生涯中大多會經歷項目的從0到1，那么在主導從0-1的產品的過程中，產品經理可能面臨的阻礙或問題是什么？在本篇文章里，作者便結合互聯網金融產品的角度，談了談他對這個問題的看法，一起來看。

前幾天在產品社群看到這個問題，作為職涯中多次參與過從0到1項目的產品經理，我有十分深刻的體會……

一、跨團隊必須要有一個堅定的業務目標

還記得前陣子看過一部紀錄片 《Undercover Billionaire-富豪谷底求翻身》，講的是一位白手起家的富豪Glenn Stearns為了證明他的成功不是運氣，已經55歲的他放下所有財產、人脈、資源，讓制作單位將他送到任意的小鎮，以美金100元現金為基礎，用自身的創業經驗與能力，挑戰在90天之內創造一個價值百萬美金的企業！有興趣的話可以搜尋一下，紀錄片不長，但真的看我熱血沸騰！

回到我自己的經驗，我曾經與上百位、跨不同國家、時區的同仁，花了三個多月的時間，拼出一個互聯網消費性貸款產品；也曾經歷過做了一年多也沒真正上線的產品，回想起來，最大的差異就在于“是否有明確的目標”。

1. 三個月拼出一個互聯網消費性貸款產品

那時候團隊目標其實相當粗暴簡單，就是“618大促開始之前上線”。對這些電商平臺大促時間表熟悉的人可能有所了解，大促通常至少會提早半個月就開始預熱。也就是說，這個消費貸款產品需要在5月底前完成產品設計、開發、測試驗證、上線…等一系列的流程。

聽起來就像是個不可能的任務，當然第一個上線的版本并非完美，但隨著客戶的使用與反饋，產品研發團隊也就持續地敏捷迭代。

2. 歷經一年多也沒上線的金融產品

除了上述仿佛完成不可能任務的經驗，我也曾有過產品遲遲“上不了線”的階段。我也觀察到，在與同仁、老板溝通的過程中，老板常常會提出要調整產品目標的訴求，因為團隊成員一開始其實并未打從心中同意這個產品決策，當老板有所猶豫的時候，也引發了更多的討論。導致常常在會議后有團隊成員有“砍掉重練”的感覺，而一次次的討論、拖延，也在團隊中成為了“常態”，當大家都對拖延見怪不怪的時候，那可就慘了。

畢竟，在企業中，讓跨組織的同仁達成共識是非常有挑戰的事情，資訊在傳遞種可能有所延遲或是損耗，而一次次（上線前*）的調整目標也會讓團隊成員感到無力。

*基于用戶實際反饋的調整我認為是可以接受的。

二、明確產品的邊界

在0–1的過程中，產品經理就像建筑師畫設計稿一樣。

承上，確定目標之后，緊接著就是明確產品的邊界了。

相信MVP這個概念已經深入人心了，但是，什么樣的功能集合才是真正的MVP呢？在互聯網金融產品上，這不僅要考量用戶體驗與產品的功能，更重要的是參考合規法務同仁的專業意見。例如：

• 產品中最重要的流程是什么？
• 這個功能如果不在MVP版本中，是否有合規法務的風險
• 這個功能如果不在MVP版本中，是否有其他解決方案

以消費貸產品而言，最重要的是能夠用戶申請貸款并且進行實際的消費，那這兩項則是需要確保的功能。

1. 無法有太多外部資訊可以驗證用戶身分（KYC/KYB)，用白名單機制是否可行？
2. 無法有智能化額度審批的機制，那么用預審額度的方式是否可行？
3. 無法有系統化的自動退款流程，是否有手動處理的能力？

這些問題，其實都非常值得團隊內部探討/辯論，以確保MVP版本提供最核心的產品能力，并能以最快的速度接觸用戶并得到反饋。

三、聆聽市場的聲音Go To Market（GTM）

在產品發展的初期，有緊密的GTM團隊合作是重要的，我曾經帶著B端產品的Demo在許多研討會中擺攤介紹，也曾經假裝用戶在小紅書分享自己的產品，或是化身客服嘗試回覆用戶問題與留言。只要能接觸到用戶的反饋，對于產品經理而言都是非常值得投資的。

1. 什么是GTM團隊，他們的目標是什么

GTM (Go-to-Market）團隊是公司中有新產品/服務時，非常重要的一個虛擬組織，主要的目標是能夠穩健將產品推向市場。

2. GTM團隊包含哪些角色

在我們公司的GTM團隊會包含產品營銷、營銷、產品經理、公關、客戶服務以及其他支持性角色（如法務、合規、數據分析）等等。

3. 產品經理可以如何更好地與GTM團隊溝通？

如上方提到的，GTM包含的角色非常多，也因為是面向市場（實際用戶），所以有些討論常常會有時間壓力。那作為產品經理，可以如何更好地與GTM團隊合作呢？

首先，還是需要了解每一個角色所面臨的指標(KPI) 與要求是什么，并嘗試同理他們，這對于提升溝通效率是非常有幫助的，舉例來說：

• 產品經理：需要確保產品功能，可以符合GTM的策略與節奏。
• 產品營銷：他們是GTM團隊的核心角色，PMM需要確保產品推向市場的時候，大家能夠有效率地朝共同目標邁進。
• 營銷： 需要盡可能地提升用戶在不同渠道的轉化率。
• 公關：需要確保與用戶溝通的方式、話術，能夠符合企業溝通策略，避免引起可能的輿論紛爭。
• 客戶服務：需要提升客服效率，以及確保用戶的問題快速地得到解答。

綜上所述，在這個虛擬團隊中，其實有非常多的拔河，需要進行共同決策，例如：

• 應該用什么樣的節奏面向市場？
• 在每一個階段，要透過什么樣的渠道跟用戶溝通？
• 主要溝通的訴求是什么？
• 如果用戶數快速飆升，我們的運營能力是否能夠匹配？
• 目前這個功能會傷害了用戶體驗，但是目前開發資源需要被投入在一個更高業務價值的功能上，應該如何跟用戶溝通？

因此，最重要的還是，整體產品需要有一個定義好的“北極星指標”，當團隊在不同立場上，而有意見分歧的時候，需要再一起回顧北極星指標，產品經理也可以嘗試使用下面舉例的方式進行討論，或對同仁進行預期管理

“是的，我理解您需要….功能，但因為考量目前XXXX，這個功能可能會更好的協助指標的提升，您的這個需求我已經受理，并已經跟開發探討過相關方案排入需求迭代中，預計XX月會上線，您看這樣是否可以呢？”

4. 小步快跑，避免成為裝備黨

在互聯網新創產品敏捷迭代的過程中，小步快跑、持續性地接受用戶反饋并調整是非常重要的，即使是跨團隊，以“用戶行為數據”、“用戶反饋”為核心進行溝通，不僅可以避免同仁以主觀立場提出不合理的訴求，也可盡量避免團隊投入過多資源，但無法有效運用，而成為“裝備黨”。

當產品經理接收到這些GTM成員的需求時，建議請需求方明確思考并提供以下資訊，可以有助于產品經理判斷需求的優先級。

1. 現況：從時間A-時間B，客服接到類似問題的比例是XX通/天，占當前電話客服XX%。
2. 希望解決的問題：希望能更降低用戶進線詢問基礎問題，提升客服同仁溝通效率。
3. 期待完成的時間：希望這個方案能夠在我們下一次大規模與客戶溝通之前完成。
4. 建議方案：能夠將這類問題匯整后放在官方網站，讓用戶可以查看后自行解答。這個改善預計可以帶來XX%的效應，不僅提升了用戶體驗，也降低了客服成本。

而關于“裝備黨”，我自己也有個實際發生的案例：

由于互聯網發展已經很多年了，有許多相當復雜的行銷策略/玩法，例如淘寶每年雙11都有各種復雜的跨店滿減、店鋪券、會員優惠、直播間優惠等等，這些能力給予了行銷人員各種工具可以去搭配出不同的策略，但同時，也需要用戶花費大量的時間計算。

當我們進入東南亞市場時，將這些看似高級的行銷功能，復制了一套到東南亞的系統中，然而，在實際進行了幾個不同類型的行銷活動，以及實際與用戶接觸后才發現，事實上他們完全看不懂這些優惠券的規則。最有效的，反而是像“抽黃金項鏈”這種類型的行銷活動。

5. 雙手沾泥，不忘初心

這是星巴克員工在內部會議上詢問他們的CEO -Howard Schultz「做為一個CEO，該如何保持與客戶的緊密聯系,了解他們的需求」。而這句話，這就是他的回答，作為產品經理，也是產品的CEO，真正走入用戶的身邊，了解他們的需求和困境。

因此，除了上述方式之外，如果能有機會安排一些目標用戶訪談也很有幫助，依據易用性訪談（Usability test) 的經驗，選取5–10名目標用戶，設定幾個核心功能的任務，觀察他們的操作流程，約可以幫助團隊發現約80%的產品易用性問題。

例如：請你再嘗試在我們的系統上綁定銀行卡、請你使用我們的消費貸產品電商平臺上購買一臺手機。并請用戶邊操作，並說出自己當下的想法，觀察用戶是否可以快速找出對應的入口、還是在介面上迷路?；蚴怯脩羰欠裾_理解介面上的文字。

真實的用戶聲音也能夠為內部團隊帶來更多的靈感，并且大幅幫助產品經理與跨部門同仁探討功能迭代的優先級排序的參考依據。此外，在常見的公司組織架構上，產品經理與開發團隊沒有實線匯報關系，在我個人實際經驗中，我也發現用戶反饋對于正向激勵開發團隊有很大的幫助。（畢竟能真的有人用自己的產品，那成就感多高呀?。?/p>

四、結語

即使是面對同樣一個商業問題，不同的時空背景、不同的團隊，都可能有不同的解法。最后以一本我非常喜歡的書《反脆弱》里面的一句話做為結語。

驗證你是否活著的最好方法，就是驗證你是否喜歡變化。

無論是從0到1，或是從1到N，外在環境或是內部團隊都可能是持續變化的，因此，不管是在哪個階段，保持組織的彈性，增加「可選擇性」并降低試錯成本，可以用盡快/持續地幫助團隊找出最「適合」的解法。

謝謝你的閱讀！如果有任何回饋或有興趣的主題，歡迎底下留言！