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在實際調研中，我們經常會踩很多坑，有些是向上進步的階梯，有些則是耽誤成長效率。這些所謂的“坑”，大部分是認知盲區，本文作者總結了需求調研的三個坑，希望能對你有產品啟發和職業參考。

最好的機會，往往存在于認知盲區中。

這兩周我一直在招聘高級產品經理，在面試環節我的關注對象實際只有三點：專業能力、學習態度和學習能力，并且，鏡同學一直認為這是產品人才快速發展的「鐵三角」。

而在關于「專業能力」的面試交流中，我都會問很多關于「業務抽象」的問題，比如，平臺的商業模式、盈利模型；用戶需求痛點的收集方法與分析策略；競品的業務價值點與優劣對比；諸如此類，等等。

實事求是地說，如果有人問我，什么是最重要的產品專業能力？我會毫不猶豫地回答：業務抽象。

因為，在鏡同學看來，高階產品經理的專業性主要體現在對業務的抽象能力上，我們絕非需求的傳聲筒，但卻是業務的翻譯器，也正如《大話軟件工程》書中所說：如何從錯綜復雜的目標需求、業務需求中提煉出產品功能需求，是進行高質量產品設計的關鍵前提。

前天，有個3年的產品朋友第一次進行出差調研業務需求，他火急火燎地詢問我有沒有系統性的經驗總結，看著他待嫁閨中的樣子，我不慌不忙地翻看之前的文章，竟然發現基本所有文章都是正向的建議指導，缺乏有吸引力的「陷阱」，老話說得好：犯錯才是快速進步的良藥。

事實上，在實際調研中，我們經常會踩很多坑，有些坑屬實不虧，也是咱們向上進步的階梯；但有些坑掉進去后才發現坑底寫滿了「冤枉」與「遺憾」，實在是耽誤成長效率。

其實，這些所謂的坑，很多都是認知盲區，有句話老話說的好，你很難掙到認知以外的錢，憑運氣掙的錢也會憑實力丟掉。

于是，我決定給大家熬上一副湯藥，希望能矯正一些產品認知盲區癥，也希望對你有產品啟發和職業參考。

01 調研準備不充分，缺乏清單思維

關于準備意識和清單思維這個話題，老讀者應該清楚，鏡同學分享過很多次，這里也絕非炒冷飯，再次強調是因為我發現很多人并沒有這個意識，或者經驗并沒有系統化，以至于嚴重低估了這個原本確定性的紅利。

對于陌生領域或者重要的工作事項，比如，需求調研或溝通會議，尤其需要提前準備，因為，如果準備不充分很容易手足無措，甚至溝通無法保證基本的同頻共振，以至于犯一些基礎的常識錯誤，這會對你的專家效應帶來極大傷害。

知己知彼、運籌帷幄是決勝千里之外的前提，因此，在需求調研前，產品同學一定要梳理調研相關的問題與標準話術，并將其做成待辦清單，甚至反復推演和彩排，只有前期論證越充分，現場調研才越容易成功。

而專家效應對于第一印象又極為重要，我以前公司流傳一個故事：

某產品經理第一次參加客戶需求調研時，沒有提前彩排，結果漏洞百出，最過分的是產品方案里引用的客戶圖片竟然是客戶競爭對手的。

當時，客戶一臉懵逼，據說對方老板扭頭黑著臉就走了，估計一是感覺太浪費時間了，二是覺得我們不夠專業，也不夠尊重他們。

前兩年，我們產品同事去拜訪客戶、調研業務需求，當時客戶提出來想看下系統，結果沒有提前準備演示賬號/密碼/網址等信息，耽誤很長時間，也讓客戶感到失望，體驗很不好。

再舉個正面例子：上周一我告訴一個產品經理，周四可能安排他去某化工企業做需求調研，讓他提前準備下，大概周二下午，他使用Markdown做了一個簡單的計劃方案。

我一看，計劃準備的還挺充分，結構也很清晰，比如，主要包括：需求討論的功能清單、使用演示系統的賬號密碼、可能討論的議題、待辦清單（名片、宣傳頁、U盤）、需要提前內部溝通的問題，等等事項。

并且還提前約了我的時間，針對他不清楚的問題進行了溝通確認，事實上，我們周四的匯報非常成功，我深知這與我們精心準備密不可分。

正是因為我十分清楚“準備意識”和“清單思維”的巨大作用，我才在團隊里“強制”大家必須做清單工作計劃，逐步養成這樣的習慣。

比如，之前參加很多行業研討會，雖然有些只是隨場交流，我還是做了不少工作，列了問題清單，也讀了好幾篇行業研報，看了幾個B站科普視頻，后來在溝通時我明顯能感受到對方的認同感。

說到這里，想起上周有個產品同學私信我，詢問做好需求調研最重要的方法是什么，我提到的第一點就是“清單思維”，事實上，鏡同學認為，不僅是需求調研，日常工作也需要具備“清單思維”。

02 姿態過低、反而適得其反

先問大家一個問題：你覺得最牛的乙方是什么？

這是前幾年我第一次陪同我們總裁出差拜訪客戶時他問我的問題，最后他告訴我說是醫生，還提醒我：我們要做像醫生這樣的乙方。

這對我啟發很大，甚至后來還讓我總結出來一句話：持續性的價值互換是建立平等對話的基礎。

但是在實際工作中，尤其是作為乙方向客戶進行需求調研、用戶訪談或現場產品匯報溝通時，總是不自覺地「降低身段」，甚至不敢高聲語。

于是，很多產品同學在需求調研時本能的向客戶妥協，甚至對客戶所提出的不合理需求也一味應承，滿口沒問題，這就導致出現「過度承諾」的現象。

這也脫離了產品本位主義，偏離了需求調研的內核，完全被客戶需求所綁架，而且，這種情況下，很容易給客戶傳遞錯誤信號，讓他們誤以為任何需求都可以被滿足，也不利于后續的工作推進。

正常態一旦被錯誤打破，糾偏的成本就指數上升。

比如，我們前段時間一個產品同學隨業務出差，現場調研需求時，就犯了這樣的錯誤，姿態擺的過低，認為自己是乙方，為了協助業務成單有責任改進產品以滿足業務需求。

實際上，當時客戶只是隨口提了一個需求，希望能在他們內部系統上增加我們系統的某功能，該同學不假思索地直接滿口應承，但我們回來一討論，該需求屬于典型地偽需求，且ROI極低。

事實上，需求調研也好，用戶溝通也罷，大家的出發點都是價值互換、互相成就，如果單方面過于低姿態很難持續合作，也很容易使得真實需求產生較大偏差。

03 情況不明，先“下手”遭殃

很多時候我們總在說「先下手為強，后下手遭殃」，但在和客戶進行需求調研分析與業務溝通時，在情況不明確、信息不充分時就過度主觀表達，就很容易陷入被動，也難怪古人說「不敢為天下先」。

我想起早些年的一件往事：

當年我和一個產品同學共同陪同業務出差，主要做業務調研和需求收集，我們調研的是客戶的生產部門，在辦公室會議溝通和演示系統，其中有個客戶A走進來詢問到我們系統的價值，這個同學表達力很好，就說我們系統的智能化效果，能提高效率、降低成本。

最后該產品同學還“口若懸河”地說道：等我們系統上了之后，計量崗位就可以優化掉，實現無人值守，極大的降低企業經營成本。

后來我們系統推進時總是遇到阻力，最后我們多方打聽才找到病癥，原來當時的那個客戶A就是計量主管，我們完全沒有搞清楚情況，細細回想，當時這簡直就是在「與虎謀皮」呀。

再舉個例子：

我在面試時，在開放性的壓力測試時，還經常問大家一個問題：

假設有這樣一個場景：客戶A部門對你們的產品不熟悉，提出的需求也不是很合理，但擁有決策權；客戶的B部門對你們的產品很了解，提出的需求也比較合理，但沒有決策權。請問，這種情況下，你會如何處理A/B部門間的需求期望，使得產品需求得到有效落地。

這個問題其實并不復雜，有很多同學的回答都非常優秀，也很結構化，但也有很多同學忽略了一點，那就是「先搞清楚情況」這個關鍵前提：我們必須先搞清楚客戶的內部情況、不同的需求差異度，而后再線下溝通解決。

所以，我們未搞清楚業務的動態時，應該多去了解，多做溝通。

實際上，我經常給大家說，如果我們想把需求調研做的更充分，可以提前先和某一兩個客戶建立鏈接，請他們告訴我們一些內部情況，再讓他們在開會時支持我們，這樣效果往往會非常好。最后，需求調研是產品經理的必修課，同客戶溝通交流更是產品基礎的能力，我們在調研時需要具備系統的方法論，也需要逐漸掃除認知盲區，只有形成體系認知，才能問題自解。

正如孔夫子所教誨：知者不惑，仁者不憂，勇者不懼。