從BAT平臺產品視角探究出行平臺的業務與邏輯

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如何橫向看行業的業務差異,理解業務的底層邏輯,每個產品策略背后的邏輯,都是我們應當思考與尋找答案的。作者以其BAT平臺產品視角,縱深探究出行行業的業務差異與底層邏輯,希望對你有所啟發。

作為BAT的出行平臺高級產品,如何橫向看行業的業務差異,理解業務的底層邏輯,每一個產品策略意味的背后邏輯,這需要我們不斷的向內提問題,向外找答案,并提煉出對標產品核心內容,結合業務給出解決策略。

所以這6個問題的“問與答”不是僅僅的問題,而是思考方式的結構,不斷的讓自己提升的方式,希望大家以此為借鑒,反觀自己,吾醒吾身!

以上內容適合“履約型業務”“電商類業務”“交易型業務”的業務人員來看。

一、自問自答

1. 為什么首汽沒有做拼車?

解題思路:高德、百度地圖是聚合,只有首汽、陽光、T3自己做業務才具備做拼車業務的基本條件。

解答

核心:拼車是密度生意,沒有足夠的訂單密度,拼車的業務模式就轉不起來;

壁壘:拼車對推薦算法的要求很高,人群標簽的模型算法,推薦算法,成本收益算法等。

2. 滴滴為什么最近聚合了其他平臺的打車?

解題思路:高德、百度地圖等有出行用戶的垂直流量,所以是聚合平臺模式,但垂直業務的品牌里面只有滴滴做了多種其他品牌業務,聚合到自己的端內。

解答

核心:首要目的是為了用戶的增長和留存,網約車核心是“爭搶運力”(供給側決定需求側,從而讓用戶不外流,甚至讓其他平臺用戶遷移過來,這是一個認知的逐漸形成)

例子:例如某地圖的聚合平臺的供給端是滴滴做的,高德的聚合平臺的供給端是白龍馬做的,都是不同的搶奪運力的策略。

因素:

供給側的“數量、質量、價格”等因素,決定用戶的在使用過程中的體驗,從而讓決策周期縮短,教育用戶讓用戶感受到物有所值。

3. 垂直業務“滴滴/T3等”和“聚合平臺高德/百度地圖”打車有什么區別?

解題思路:在用戶在前端操作流程和理解一直的情況下、本質邏輯有什么不同?

解答

  • 滴滴:商業本質不同,滴滴是下場做業務,滴滴靠打車這個業務抽成賺錢;
  • 高德:戰略本質不同,高德書聚合模式,高德做的更多是流量生意,滿足戰略需求;

核心:本質在于一個是“主賺錢”一個是“主流量”

延伸:老板把變現的壓力給到極致聚合類的平臺也會是虧損的狀態,只有GMV的提升,但利潤永遠小于支出,所以高德為擴大營收,把聚合業務打包后賣給B端企業,標準化POI接口和接口SaaS平臺賣給企業,B端變現。

4. 都是自營品牌的打車,滴滴和首汽還有T3有什么差別?

解題思路:出行分平行對比后的差異

解答

  • 模式分類:出行類平臺主要在運營“乘客端的模式”和“運營司機端的模式”2個端的差異;
  • 模式相同:首汽和滴滴的乘客端差異不大,主要差在“司機端運營模式”;
  • 模式差異:首汽和T3應該是以專職司機為主,而且前期的大部分盈利靠的是政府補貼。

5. 自營的出行品牌為什么要和聚合類業務的平臺一起合作?

解題思路:找尋行業內不同業務的合作切合點,以及競爭對手到底是誰?

思考視角

  • 自營視角:與BAT合作,在聚合平臺展現,付出的是自己的運力產能,獲得的是C端用戶的下單量。所以不管是全國性質的自營出行品牌還是就在區域的,聚合平臺對于自營品牌來說就是精準訂單渠道;
  • 平臺視角:與自營合作,減小單一品牌的供給局限,擴大供給側覆蓋范圍,也可以根據用戶需求給出“服務質量/相應效率/服務范圍”的多種優勢選擇,付出的是自己用戶的訂單,但是能最大程度保留用戶維系在自己平臺的概率。

競爭視角

自營品牌&聚合平臺:

當自營品牌(具備運力)與聚合平臺(具備流量),營造的氛圍是固定流量情況下,優先展示誰和為什么要優先展示你,這需要每個訂單的返點和對于用戶的補貼,自營與其他自營之間相互博弈,對于平臺來說情況就是運力大于用戶,可以拿到更好的價格給聚合平臺的用戶。

自營品牌&其他自營:

當行業的政府補貼已經拿完或者市占比趨于穩定的情況,在同一聚合平臺時自營與其他自營之間相互博弈會停止,因為這樣的方式對于自營來說是用利潤換訂單,所以在不同時間段和政策節點相互之間有一定的制衡。

競爭節點:

比如高德和百度地圖競爭,看著是出行之間體驗競爭,技術競爭,更多的其實是流量的競爭;因為流量的終極體驗一定的交易和履約的體驗,所以從地圖的導航,到增加到業務的交易,到平臺方自己下場做自營品牌的業務。

PS:服務商SP與平臺的合作和競爭關系,如果切開不同層級和不同模塊會有很多,所以這里先不展開,下一個文章展開再講。

6. 為什么很多平臺把“省錢卡”都下線了不做了,而只做優惠加量包的形式售賣?

省錢卡基本概念:

目標:省錢卡的底層邏輯是,聚合多個種類多個券,讓用戶購買時認為是可以省錢的,促進復購,利于留存;

性質:省錢卡80%都是老用戶購買,所以和效率高,往往新用戶購買量少時,老用戶核銷高,就容易賠錢,如果新用戶購買多且和效率低,即使老用戶核銷高,也會出現盈利情況;

成本:成本一般是平臺自己出或者,平臺采購SP券或者直接協調小B讓利,需要互相協調和成本控制與協作;

成本方:小B端付出優惠成本、SP方付出優惠成本、平臺方付出優惠成本,可單獨展示誰給出的優惠也可以合并;

券的互斥:3方之間的優惠券可以互斥和非互斥邏輯,主要看設計券邏輯;

有效時長:月卡、一般以券的有效時長1個月,也可以縮短時間,如果是季卡和周卡也有不同的時間限制邏輯。

省錢卡的區別與共同:

  • 相同:在維度上“優惠券金額、折扣、券是否同享、券有效時間、以及券可用種類”等會有維度一致性,目的是給出省錢的概念,讓用戶覺得買了就是賺了。
  • 區別:優惠券金額、是否是同享券、券有效時間、提醒券的機制、以及非省錢卡用戶和生情卡用戶在購買時如何給出省錢卡的提示。

如何才能不賠錢:

A. 成本與核銷:要把此類用戶的高頻券和低頻券一起捆綁,至少做到即使全部核銷也是券成本與核銷率齊平,而不至于核銷率高,就會賠錢;

B. 券的組合上:可以常識把低價高頻商品的券和高價低頻組合,或者快消用戶的券和3C券結合等等,用戶在買不同品類的決策周期不一樣,所以品類和券有效時長做計算組合;

C. 形式更換:省錢卡是多品類同時打包售賣,可以如“滴滴或者美團的加量包”這樣的形式做售賣,就不會出現賠率的問題,規避核銷率高與成本高的情況,而且價格低決策周期短,更利于券包的售賣。

二、還有很多可以自問的問題

在1-6的問題是“問題+答案”的方式舉例,在7-14也可以無窮多的問題是“給出自己問自己”,學會自己給自己留作業,以及什么樣的結構性思考方式,可以讓自己一直在行業的最前線。希望這樣的結構思考,讓你不斷地貼合自己行業和業務來做深度思考。

7. 抖音是否會開展聚合模式的出行業務?(模擬騰訊和阿里的生態角度)

8. 騰訊的聚合出行要如何做,才能在出行領域占領更多的市占比?(頭部平臺對抗的角度)

9. 支付寶的出行和高德出行,為什么兩個業務的差異和重心不一樣?(平臺的重心角度)

10. 平臺型出行業務,在中心化和規模化,要如何傾斜?(BAT也有自己的流量困擾)

11. 出行的聚合平臺之間,差異點是什么,為什么要做差異?(產品定位角度)

12. 有的平臺首頁服務型iocn展示入口,有的是地圖形式展示入口,為什么有差異?(產品設計角度)

13. 在精細化這個角度,如何做精細化對比,如何做精細?(運營側角度)

14. 滴滴為什么22年12月重新上架后,一直做補貼,這個補貼背后的邏輯又是什么?(戰略背后的原尾)
等等無窮多的問題…..

學會系統的結構性思維,可以讓自己從多角度,不斷的提升自己的行業認知方式和行業認知深度。

三、總結

當高級產品時,需要的是除了對本公司的業務的思考,更要橫向視野去看待行業以及政策帶來的機遇和挑戰,這樣才能從資深PM到專家PM的不斷提升,一個人的業務能力到了一定程度,需要提高的是對行業的理解,運用到業務線上。

一句話:“思考方式決定業務能力?!?/p>

專欄作家

高振旭,微信公眾號:增長黑客吧,人人都是產品經理專欄作家。關注出行、智能駕駛、AI算法、社交領域,每年閱讀30-50本書、知識沉淀每年3-10萬字。

本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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  1. 優秀,新人入出行行業,有什么可以快速獲取行業知識的地方嗎?感謝

    來自中國 回復