如何橫向看行業的業務差異，理解業務的底層邏輯，每個產品策略背后的邏輯，都是我們應當思考與尋找答案的。作者以其BAT平臺產品視角，縱深探究出行行業的業務差異與底層邏輯，希望對你有所啟發。

作為BAT的出行平臺高級產品，如何橫向看行業的業務差異，理解業務的底層邏輯，每一個產品策略意味的背后邏輯，這需要我們不斷的向內提問題，向外找答案，并提煉出對標產品核心內容，結合業務給出解決策略。

所以這6個問題的“問與答”不是僅僅的問題，而是思考方式的結構，不斷的讓自己提升的方式，希望大家以此為借鑒，反觀自己，吾醒吾身！

以上內容適合“履約型業務”“電商類業務”“交易型業務”的業務人員來看。

一、自問自答

1. 為什么首汽沒有做拼車？

解題思路：高德、百度地圖是聚合，只有首汽、陽光、T3自己做業務才具備做拼車業務的基本條件。

解答

核心：拼車是密度生意，沒有足夠的訂單密度，拼車的業務模式就轉不起來；

壁壘：拼車對推薦算法的要求很高，人群標簽的模型算法，推薦算法，成本收益算法等。

2. 滴滴為什么最近聚合了其他平臺的打車？

解題思路：高德、百度地圖等有出行用戶的垂直流量，所以是聚合平臺模式，但垂直業務的品牌里面只有滴滴做了多種其他品牌業務，聚合到自己的端內。

解答

核心：首要目的是為了用戶的增長和留存，網約車核心是“爭搶運力”（供給側決定需求側，從而讓用戶不外流，甚至讓其他平臺用戶遷移過來，這是一個認知的逐漸形成）

例子：例如某地圖的聚合平臺的供給端是滴滴做的，高德的聚合平臺的供給端是白龍馬做的，都是不同的搶奪運力的策略。

因素：

供給側的“數量、質量、價格”等因素，決定用戶的在使用過程中的體驗，從而讓決策周期縮短，教育用戶讓用戶感受到物有所值。

3. 垂直業務“滴滴/T3等”和“聚合平臺高德/百度地圖”打車有什么區別？

解題思路：在用戶在前端操作流程和理解一直的情況下、本質邏輯有什么不同？

解答

• 滴滴：商業本質不同，滴滴是下場做業務，滴滴靠打車這個業務抽成賺錢；
• 高德：戰略本質不同，高德書聚合模式，高德做的更多是流量生意，滿足戰略需求；

核心：本質在于一個是“主賺錢”一個是“主流量”

延伸：老板把變現的壓力給到極致聚合類的平臺也會是虧損的狀態，只有GMV的提升，但利潤永遠小于支出，所以高德為擴大營收，把聚合業務打包后賣給B端企業，標準化POI接口和接口SaaS平臺賣給企業，B端變現。

4. 都是自營品牌的打車，滴滴和首汽還有T3有什么差別？

解題思路：出行分平行對比后的差異

解答

• 模式分類：出行類平臺主要在運營“乘客端的模式”和“運營司機端的模式”2個端的差異；
• 模式相同：首汽和滴滴的乘客端差異不大，主要差在“司機端運營模式”；
• 模式差異：首汽和T3應該是以專職司機為主，而且前期的大部分盈利靠的是政府補貼。

5. 自營的出行品牌為什么要和聚合類業務的平臺一起合作？

解題思路：找尋行業內不同業務的合作切合點，以及競爭對手到底是誰？

思考視角

• 自營視角：與BAT合作，在聚合平臺展現，付出的是自己的運力產能，獲得的是C端用戶的下單量。所以不管是全國性質的自營出行品牌還是就在區域的，聚合平臺對于自營品牌來說就是精準訂單渠道；
• 平臺視角：與自營合作，減小單一品牌的供給局限，擴大供給側覆蓋范圍，也可以根據用戶需求給出“服務質量/相應效率/服務范圍”的多種優勢選擇，付出的是自己用戶的訂單，但是能最大程度保留用戶維系在自己平臺的概率。

競爭視角

自營品牌&聚合平臺：

當自營品牌（具備運力）與聚合平臺（具備流量），營造的氛圍是固定流量情況下，優先展示誰和為什么要優先展示你，這需要每個訂單的返點和對于用戶的補貼，自營與其他自營之間相互博弈，對于平臺來說情況就是運力大于用戶，可以拿到更好的價格給聚合平臺的用戶。

自營品牌&其他自營：

當行業的政府補貼已經拿完或者市占比趨于穩定的情況，在同一聚合平臺時自營與其他自營之間相互博弈會停止，因為這樣的方式對于自營來說是用利潤換訂單，所以在不同時間段和政策節點相互之間有一定的制衡。

競爭節點：

比如高德和百度地圖競爭，看著是出行之間體驗競爭，技術競爭，更多的其實是流量的競爭；因為流量的終極體驗一定的交易和履約的體驗，所以從地圖的導航，到增加到業務的交易，到平臺方自己下場做自營品牌的業務。

PS：服務商SP與平臺的合作和競爭關系，如果切開不同層級和不同模塊會有很多，所以這里先不展開，下一個文章展開再講。

6. 為什么很多平臺把“省錢卡”都下線了不做了，而只做優惠加量包的形式售賣？

省錢卡基本概念：

目標：省錢卡的底層邏輯是，聚合多個種類多個券，讓用戶購買時認為是可以省錢的，促進復購，利于留存；

性質：省錢卡80%都是老用戶購買，所以和效率高，往往新用戶購買量少時，老用戶核銷高，就容易賠錢，如果新用戶購買多且和效率低，即使老用戶核銷高，也會出現盈利情況；

成本：成本一般是平臺自己出或者，平臺采購SP券或者直接協調小B讓利，需要互相協調和成本控制與協作；

成本方：小B端付出優惠成本、SP方付出優惠成本、平臺方付出優惠成本，可單獨展示誰給出的優惠也可以合并；

券的互斥：3方之間的優惠券可以互斥和非互斥邏輯，主要看設計券邏輯；

有效時長：月卡、一般以券的有效時長1個月，也可以縮短時間，如果是季卡和周卡也有不同的時間限制邏輯。

省錢卡的區別與共同：

• 相同：在維度上“優惠券金額、折扣、券是否同享、券有效時間、以及券可用種類”等會有維度一致性，目的是給出省錢的概念，讓用戶覺得買了就是賺了。
• 區別：優惠券金額、是否是同享券、券有效時間、提醒券的機制、以及非省錢卡用戶和生情卡用戶在購買時如何給出省錢卡的提示。

如何才能不賠錢：

A. 成本與核銷：要把此類用戶的高頻券和低頻券一起捆綁，至少做到即使全部核銷也是券成本與核銷率齊平，而不至于核銷率高，就會賠錢；

B. 券的組合上：可以常識把低價高頻商品的券和高價低頻組合，或者快消用戶的券和3C券結合等等，用戶在買不同品類的決策周期不一樣，所以品類和券有效時長做計算組合；

C. 形式更換：省錢卡是多品類同時打包售賣，可以如“滴滴或者美團的加量包”這樣的形式做售賣，就不會出現賠率的問題，規避核銷率高與成本高的情況，而且價格低決策周期短，更利于券包的售賣。

二、還有很多可以自問的問題

在1-6的問題是“問題+答案”的方式舉例，在7-14也可以無窮多的問題是“給出自己問自己”，學會自己給自己留作業，以及什么樣的結構性思考方式，可以讓自己一直在行業的最前線。希望這樣的結構思考，讓你不斷地貼合自己行業和業務來做深度思考。

7. 抖音是否會開展聚合模式的出行業務？（模擬騰訊和阿里的生態角度）

8. 騰訊的聚合出行要如何做，才能在出行領域占領更多的市占比？（頭部平臺對抗的角度）

9. 支付寶的出行和高德出行，為什么兩個業務的差異和重心不一樣？（平臺的重心角度）

10. 平臺型出行業務，在中心化和規?；?，要如何傾斜?（BAT也有自己的流量困擾）

11. 出行的聚合平臺之間，差異點是什么，為什么要做差異？（產品定位角度）

12. 有的平臺首頁服務型iocn展示入口，有的是地圖形式展示入口，為什么有差異？（產品設計角度）

13. 在精細化這個角度，如何做精細化對比，如何做精細？（運營側角度）

14. 滴滴為什么22年12月重新上架后，一直做補貼，這個補貼背后的邏輯又是什么？（戰略背后的原尾）
等等無窮多的問題…..

學會系統的結構性思維，可以讓自己從多角度，不斷的提升自己的行業認知方式和行業認知深度。

三、總結

當高級產品時，需要的是除了對本公司的業務的思考，更要橫向視野去看待行業以及政策帶來的機遇和挑戰，這樣才能從資深PM到專家PM的不斷提升，一個人的業務能力到了一定程度，需要提高的是對行業的理解，運用到業務線上。

一句話：“思考方式決定業務能力?！?/p>