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隨著高效服務意識和學生綜合體驗需求的提升，高效的相關部門越來越重視學校的滿意度管理，并進行了多種形式的滿意度評價工作。那么如何站在高校頂層視角，以數字化和智能化為標準，設計一套先進的高校滿意度管理系統呢？本文作者分享了他的看法，一起來看一下吧。

隨著高校服務意識的提升，以及學生綜合體驗需求的提升，高校的相關管理部門越來越重視學校的滿意度管理，并進行了多種形式的滿意度評價工作，但受限于方法和技術，其管理應用的深度和智能化程度普遍較低。那么如何站在高校頂層視角，以數字化和智能化為標準，設計一套先進的高校滿意度管理系統？以下分享我的案例經驗和思考。

一、背景

差評都被攔截了，好評不敢信，提交問卷之后就像進了無底洞沒有任何回音……無法建立信任關系，持續處于惡性循環，你有遇到過這些問題嗎？

最近剛完成某985高校后勤集團APP滿意度評價模塊的咨詢工作（一期），包括產品開發建議，指標體系搭建，觸點梳理，問卷設計，已經運營策劃等內容。該滿意度評價系統相對于大部分高校來說，已經具有領先性，但是對于我服務過的消費品牌來說，其廣度和深度也是有很大局限的，當然，兩者也有區別。

在咨詢工作的交付工程中，我也查詢了很多資料，并與其他高校管理人員做了交流，發現這方面的管理工作確實有諸多可以提升的地方，最典型的一項就是，大學生滿意度評價只是滿意度管理系統當中的一環，而不是全部。那么我嘗試在不考慮現實挑戰因素的情況下，從理論可行以及技術可行的角度，設計一套已知最完整的高校滿意度管理系統，也可以稱為高校體驗管理系統，包括體驗治理，體驗設計，體驗度量，體驗運營4個階段，以及相關方法、技術和應用。

*注釋

①滿意度只是綜合體驗中的表現形式之一，以下描述中滿意度管理或體驗管理都是指綜合的體驗管理；

②用戶/客戶數據一般分為3類，基礎數據（身份信息等），運營數據（交易信息或操作信息等），體驗數據（主觀感受），以下描述中數據指體驗數據；

③常見的評價系統/問卷調研，只是數據采集模塊的實現方式之一；數據采集方式有多種；

④以下是指高校自主管理系統，不是第三方機構做排行榜。

二、誤區

對高校滿意度管理工作，大家（多個視角）普遍認識不足，或者存在誤區。這類情形和城市滿意度調研或者營商環境調研項目也有很多相似。我整理出三條最有代表性的誤區，通過對誤區的解析，也闡明現狀和我對于體驗管理系統的定義。

以下誤區可以結合上述案例中的業務流程，聯系起來看。

誤區1：只是面向大學生

以清華大學為例，目前在校學生總數59270人，教職工總數16270人，每年游客訪客數十萬人（僅2017年暑期游客即超過40萬人），以及眾多的上下游合作公司機構等。另外，2022年，抖音各類高校直播21103場，觀看用戶超過9500萬人。

面對如此龐大而豐富的人群，站在高校宏觀的服務與管理視角，大學生并不是唯一的對象。

另一方面，高校的服務職能也不止一項，并且隨著時代發展，高校的職能也在不斷擴展。

基于以上兩方面，我設計的高校滿意度管理系統的對象關系是多維度的，其中我把服務和管理主體主要歸納為兩大類，教務類和后勤類，前者包括教學、研發、職業、身心發展和學校聲譽等要素，后者包括校園范圍內的衣食住行等要素。

*注釋

目前第三方榜單的評價對象沒有統一標準，例如某份榜單包含學校聲譽、教師教學、學風校風、校園生活、學生服務、成長感知、綜合體驗7個典型場景類型，但是校方的自主評價對象應該是全場景全渠道的，而不是抽樣的。

誤區2：只是一個問卷

這點可能是最大的誤區。

我理解這里有兩層意思，形式上和內容上。

1）形式上

我通過高校公眾號和問卷網站模板庫等多個渠道查閱數十份高校內場景化滿意度項目，確實，幾乎都是問卷項目，且以餐廳場景最為高頻，問卷內容基本雷同（既不是大而全，也不是小而精），從部分公開的調研報告來看，結論也基本雷同，大家在意什么，希望改善什么。這個問題的答案能有什么呢？無非是希望菜單更豐富，價格更便宜，環境更干凈衛生，服務態度更好點。但是，只能這樣了嗎？

高校滿意度管理僅僅只是每半年發一個內容一樣的問卷嗎？

當然不是，滿意度管理是一個長期而系統的工作，問卷只是度量手段之一，而度量也只是管理環節之一，在度量之前還需要細致的規劃和設計，度量之后還需要配套的運營管理，包括工單，畫像，知識庫，儀表盤等等。

2）內容上

狹義上的滿意度就是一道1-5分的評分題，而全面的體驗管理包含了評價方所有的心理預期和實際感受。

除了打分題（問卷），投訴電話，留言板，校長信箱以及網絡評論等等都屬于滿意度管理的范圍。舉個例子，對于“校園環境”這一項的滿意度評價，如果題目的主干真的只有“校園環境”這四個字，那一般只是自然資源和硬件資源，有沒有山水，有沒有先進設施等，而對這些要素如果只靠一道打分題，那么不管怎么評價，基本也沒有改進的空間。

我們說的滿意度管理或者滿意度評價，目的還是為了監督和改善，所以越具體越好，比如教學區的環境和住宿區的環境一般就是不同的部門來負責，環境又包括干凈程度，怡人程度，整修的響應效率等等。一句話總結就是要求在對的時間，對的地點，用對的方式，像對的人提出對的意見，并且得到對的反饋，這可不是只靠一道問卷打分題就能解決的。

換個角度來說，管理者需要對于體驗反饋的洞察，問卷是數據采集的便捷形式之一，另一方面，數據也不是越多越好，有時候更好的洞察則隱藏在小數據當中。

誤區3：只是為了一個排行榜

做了大學生滿意度的評價工作，最后的結論是什么？只是為了做一份排行榜？

還是先看數據，截至2022年5月31日，全國高等學校共計3013所，其中：普通高等學校2759所，含本科院校1270所、高職（?？疲┰盒?489所；成人高等學校254所。本名單未包含港澳臺地區高等學校。另外，2022年我國高考報名人數1193萬人，總共錄取人數約920萬；2022屆高校畢業生規模預計1076萬人。

對照這個數據再來看各類所謂滿意度排名，是不是覺得有點無的放矢?；舅械陌駟紊隙际前l達城市的985/211高校，前30名的名額也只是占了全國高校不到1/100的比例，不管是對于當事高校學生，高考生，或者社會大眾，指導意義幾何？

除了學校排名，也有榜單統計出“最受學生關注的10個領域”之類的內容，并統計出每一項的前三名，乍一看好像很有內容，但幾乎不包含任何洞察——即便沒有數據支撐，每個人靠個人感知也不會跟榜單有很大出入；更重要的是，對于校方管理提升能起到多大幫助呢？這些“數據”顆粒太粗，沒有具體指向性，并不能幫助學校減少因負面新聞上熱搜的幾率。高?；蛘咂渌矙C構，需要的是飽和式管理，而不是抽樣評比。

當然，除了第三方的排名榜單，高校內部也會做一些橫評榜單，這一類榜單是有一定管理監督的實際意義的，例如對同一高校內十幾個餐廳的數百個檔口進行動態排名，下述案例中會有詳細解析。

不管是榜單，還是數據報表，如果高校的滿意度管理最后的目的和實際結果并不是學生更滿意了，那就只是面子工程。這里其實是價值導向的問題。

三、價值

以上誤區的背后，本質上是對高校滿意度管理這件事情的價值認識不清，而不是因為不了解相關的方法和技術。

在闡述價值之前，我先列舉幾點相關趨勢，因為我們說的價值主要是未來可能會產生的價值，而這些價值產生的場景在過去很少存在，或者說其產生的價值也不太受重視。

1. 趨勢

• 00后和10后越來越具備自主意識和開放意識，對于綜合體驗的需求越來越高，客觀上和認知上都不太會受到環境的局限，你給什么叫要什么，你不給就不要。00后是懂得在自己的權益范圍內更主動的所取得，這里所說的利益也包含情緒利益，自由，正義并且受尊重。
• 高校本身作為公共機構，除了各方面需求的增加，其自身的服務意識和服務能力也在不斷加強。同時，學校也越來越重視軟實力帶來的全面競爭力，而綜合體驗是高校軟實力的重要組成部分。
• 技術和工具不斷成熟，各行業的數字化程度不斷加深，綜合滿意度管理系統也必然會納入到高校整體的數字化轉型體系當中。另外，主要應用與消費品牌的客戶體驗管理系統對于高校場景也有充分的參考性。

還有一點，其實已經算不上趨勢，在過去已經充分顯現，但是這一點對于高校滿意度管理的具有不可忽視的影響度，甚至是最重要的驅動力——網絡負面輿情。

基于以上幾點趨勢，必然要求高校從價值導向進行頂層設計，然后根據價值來建設管理體系。

2. 不同視角的價值闡述

前面從評價和被評價的維度列舉了不同的對象，其可以主要概括為三類視角，即學生視角，管理視角，學校視角，總的來說學生希望更方面體驗更好，管理者希望管理上降本增效。

①學生視角

學生更在于短期價值，一方面是實打實好的好處，比方食宿安全又衛生，教學認真沒有欺壓霸凌等；一方面是情感上的尊重——我有渠道提意見，并且我的意見得到合理反饋。

②管理視角

管理部門在意過程價值，可以概括為降本增效，這里的降本增效是從綜合維度來說，而不只是站在軟件工具的角度，從整體上減少人員溝通和人員統計等工作，通過技術來加深管理精度。

③學校視角

學校在意長期價值，希望提高聲譽，避免負面輿情。當然，促進招生，促進教學科研質量，促進學生身心發展，促進學生就業等等，是多方面共同作用下的最終價值。

以上列舉的是高校做滿意度管理的價值，而建立一套高效便捷的管理系統，則有利于以上價值的落地。

四、方案

除了與其他行業的異同，以下所述的管理系統與常見的滿意度評價也有區別，該系統重點不在于定性或定量的分析，而在于分析之后的應用（運營）。

下面從整體框架，軟件系統和運營體系三個角度展開說明數字化的高校滿意度管理系統如何設計。

1. 整體框架

1）框架說明

最常遇到的問題是沒頭沒尾，憑空去做問卷；前面沒有規劃和設計，后面沒有跟進，網上copy一份問卷，半年發一次，統計一下數據，美化一下結果，交給領導。似乎都在追求更高的滿意度分值，而不是追求更高的滿意度結果。

關于體系的框架如上圖，這里換個角度再補充一點，而我所設計的高校體驗管理系統，本質上也是一個數字化轉型項目。

作為一個細分場景的數字化項目，需要做到數據貫穿和數據決策，對于中臺建設的要求是一致的，在應用層面，高校滿意度的場景和城市滿意度以及消費品牌的客戶滿意度有相似，也有區別。從產品功能和相關技術的層面，幾者之間完全可以借鑒，主要是借鑒客戶滿意度的管理方法。下圖是企業數字化轉型的要素。

2）以高校餐廳場景為例

建設滿意度管理系統有如下目的：

①統一各餐廳滿意度評價標準，樹立優秀餐廳榜樣，良性競爭，互相超越；

②對餐廳品質因素進行量化，通過閉環行動機制，促進餐廳服務水平；

③通過智能化手段，進行精細化運營，提升后勤集團的管理效率和管理質量。

在項目規劃階段需要制定相關指標體系，常用北極星指標模型為滿意度CSAT，凈推薦值NPS，費力度CES等，餐廳場景中基于客戶旅程的四級指標體系示例如下。在數據環節之后，可以進行運營跟進，包括緊急問題的實時反饋，普遍問題的整改結果公示，優秀單位的激勵機制，重點人群的深度互動跟進等。

3）思考題

以上從餐廳的場景舉例說明了部分就餐旅程的階段和觸點，那么站在宏觀角度，你認為針對一名學生可以有哪些旅程呢？

以下是我的經驗：

• 一般可以用旅程地圖來展示旅程，旅程地圖有兩個量詞，套和張，套是全生命周期完整旅程，張是細分場景的小閉環旅程。
• 學生全生命周期至少應該包含三套，首先是從入學到畢業期間所有跟教學相關的，主要針對教務管理和教師的滿意度；其次是生活相關的，每個場景有獨立的一套；最后是綜合體驗，關于環境，氛圍，身心發展等。
• 以圖書館為例，滿意度并不只是針對在館內的情況，而是從進館之前就開始了，并且延續到離開之后，比如能不能提前查詢信息，辦好預約服務，以及后續的還書服務等等，這樣就可以畫出多張旅程地圖。
• 旅程地圖越細越好，這樣才能以全集的形式整理出全部的畫像和觸點，然后進行千人千面的交互設計，數據管理等等。

2. 軟件系統

1）框架說明

以下是統一平臺中的數據中臺建設框架圖（以問卷系統為中軸）：

2）注意事項

列舉兩條最重要的注意事項：

①能否拿到信息技術部門的學生ID授權，以及每個具體場景下的泛交易類觸點，例如某國際快餐的外賣場景會在外賣送達后40分鐘推送與所點的餐有關系的問卷，這樣的效果顯然比無差別推送要好得多，錯過的峰終時刻，大部分人沒有足夠的意愿進行有效反饋；

②問卷數據的質量控制，就像文章開頭說的，差評被攔截，好評不真實，不做活動激勵，大家填報不積極，做了激勵，可能會有人薅羊毛。具體規則不一一展開。

3. 運營體系

運營工作有兩類目的，一類是事中，一類是事后。事中運營的目的是提升數據的數量和質量，比如通過多種手段鼓勵學生等評價主體多積極認真的提交問卷。事后運營的目的可以前面所說的不同視角的價值一一對應。

該部分的工作有兩個維度，一類是運營維度，還有一類是產品維度。以上的運營工作如果借助系統里的功能，更便捷，更智能地實現。內容比較多，僅以工單為例。

• 滿意度管理系統的工單模塊可以獨立運營，也可以接入更高系統維度或獨立的工單系統，后者包括接出處理，也包括把其他渠道的類似工單接到滿意度系統當中。
• 工單可以自動生成，也可以手動建立；工單可以依據獨立事件規則生成，例如某個選項，也可以根據綜合數據生成，例如指標上下限。
• 工單可以分為預警工單，事件工單，問題工單，對應不同的處理機制，例如通知形式，反饋時效，結果跟蹤等等。

五、難點

建設數字化，智能化的閉環管理系統是有一定難度的，主要表現在推動力，組織保障，技術和預算這四個方面，有主觀因素也有客觀因素。以下僅做作簡要舉例和簡要回答，歡迎大家一起進一步深度討論。

難點1：推動力不足

推動力不足的根本在于戰略層面的價值認知不夠，也包含更高層面的政策引導。這種情況下往往是以突發事件為切入點，被動投入戰斗。

難點2：缺少組織保障

要做到全場景，全渠道管理，那么不僅需要一個牽頭部門，還需要貫穿式的跨部門協同，尤其是服務管理部門和信息技術部門。要形成有形部門與無形部門的配合，就需要專業的管理人才和執行人力，學生社團可以在運營層面提供支持。

難點3：有技術要求

如上述方案中提到的諸多技術環節，技術要求是有的，對于消費品牌來說并沒有什么難點，也有很多成熟案例可以直接借鑒。相當于消費品牌的單一場景，高校涉及多個場景，其復雜程度確實要更高一些。

難點4：預算不足

表面上是預算不足，背后是投入產出比不好證明（或周期長），再背后的問題是價值量化。要解決這個問題，除了非常規手段，可以考慮啟動一些效果顯著的速贏項目，比如場景化體驗官運營活動等。

不管有多少難點，相信未來，相信價值和不屈不撓的努力，相信趨勢和戰勝傳統的年輕。